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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Dr. Thore Behrens ist Partner der Steinbeis M&amp;A Partners GmbH in Berlin. Zuvor war er u.a. als Vice President Special Projects bei Saxenhammer International (heute Zumera) sowie als Geschäftsführer bei Banking Consult Executive Search tätig. Seine Schwerpunkte liegen in der Kundengewinnung und strategischen Organisationsentwicklung. Er promovierte zur Rolle der Zentralbanken im Euroraum nach der Finanzkrise und studierte an der London School of Economics sowie der University of Westminster.

Dr. Thore Behrens

<h1>1. Zwischen Faszination und Erschöpfung – ein Kulturblick auf die Branche</h1>Als Jürgen Klopp Anfang 2024 mit der Bemerkung „I am running out of energy“ seinen Rückzug vom FC Liverpool ankündigte, traf er einen Nerv – nicht nur im Leistungssport, sondern auch in jenen Berufsgruppen, in denen mentale und körperliche Dauerbelastung zum Arbeitsalltag gehört. Mergers &amp; Acquisitions zählt zweifellos zu diesen Berufsfeldern. Kaum ein Segment der Finanzbranche vereint so konsequent hohe Verantwortung, immense Erwartungshaltung, hohe Eigenmotivation und öffentlichkeitswirksame Erfolgsmetriken wie das M&amp;A-Geschäft.Dabei ist der Reiz ungebrochen: Die Kombination aus Geschwindigkeit, Komplexität und unmittelbarer Sichtbarkeit von Erfolg – oder auch Misserfolg – zieht leistungsbereite Talente weiterhin in ihren Bann. Das Narrativ vom „Deal-Jäger“, der sich in einem High-Stakes-Umfeld beweist, übt eine starke Sogwirkung aus. Nicht selten wird die Erzählung vom durchgearbeiteten Wochenende oder dem Nickerchen unter dem Konferenztisch sogar mit Stolz vorgetragen – als Beleg eigener Einsatzbereitschaft, Durchhaltevermögens oder Teamzugehörigkeit.Diese Inszenierung von Belastbarkeit verdeckt jedoch eine Kehrseite: Viele Akteure der Branche beklagen im gleichen Atemzug mangelnde Zeit für Privates, chronischen Stress und eine kaum zu bewältigende Erwartungshaltung. Der Ausdruck „Work hard, play hard“ ist dabei weniger Ausdruck eines gesunden Ausgleichs als vielmehr Chiffre für ein System, das sich über Leistung definiert – mit zum Teil gesundheitsgefährdenden Nebenwirkungen.Diese Entwicklungen sind nicht auf internationale Investmentbanken beschränkt. Auch im deutschsprachigen Small- und Midcap-Markt greifen ähnliche Dynamiken. Der hohe Arbeitsaufwand ist hier häufig nicht durch die Transaktionsgröße begründet, sondern durch unpräzise Kommunikation, unklare Rollenverteilung und unzureichend aufbereitete Unterlagen auf Unternehmerseite. Die zentrale Frage lautet daher: Wie lässt sich in einem Hochleistungsumfeld eine Arbeitskultur etablieren, die exzellente Ergebnisse ermöglicht, ohne dabei die Belastungsgrenze systematisch zu überschreiten?<h1>2. Belastungsprofile im Projektgeschäft – spezifische Herausforderungen im Midmarket</h1>Die sagenumwobene 100-Stunden-Woche ist in M&amp;A-Kreisen ein Mythos mit realem Kern – selbst wenn sie nicht durchgängig vorkommt. Die 80-Stunden-Woche ist hingegen insbesondere auf Juniorlevel faktischer Standard. Hinzu tritt eine „Always-on“-Erwartungshaltung, die selbst Urlaubszeiten nicht ausnimmt. Die Aussage eines ehemaligen Teammitglieds – „Urlaub im M&amp;A ist, was andere unter Homeoffice verstehen“ – illustriert ein weitverbreitetes Verständnis von Erreichbarkeit und Eigenverantwortung.Dieses Verständnis wird durch implizite und explizite Signale aus dem Management verstärkt. Wer jungen Mitarbeitenden das Gefühl vermittelt, dass ihr Beitrag für den Erfolg eines Deals unverzichtbar ist, verstärkt automatisch deren Engagement – aber auch deren Stress. Zwar ist es richtig, dass Juniors tragende Rollen im M&amp;A-Prozess einnehmen. Dennoch darf man nicht vergessen: Auch ein Partner kann in Urlaubszeiten vertreten. Die Erwartung völliger Verfügbarkeit ist letztlich kontraproduktiv.Zu Überlastung kommt es insbesondere dann, wenn mehrere Führungskräfte mit unterschiedlichen Arbeitsstilen parallel Anforderungen stellen, was im dynamischen Projektumfeld keine Seltenheit ist. Die Folge: Desorganisation, Redundanz, Stress. Der vielleicht prägnanteste Ausdruck dieser Situation war das Versprechen eines Partners an den Kunden: „Rough IM till end of week.“ Eine Aussage, die das gesamte Dealteam faktisch lahmlegte und zu massiven Ressourcenkonflikten führte – ein exemplarisches Beispiel für den Effekt unrealistischer Selbstverpflichtungen.Dagegen stehen Aufgaben wie Kapazitätsplanung, Erwartungsmanagement und Prozessdisziplin. Projektverantwortliche müssen den Spagat meistern, einerseits hohe Standards zu sichern, andererseits ein Arbeitsumfeld zu gestalten, das Entwicklung ermöglicht, anstatt Überforderung zu erzeugen. Denn: Überarbeitete Teams neigen zu Fehlern – und diese treten erfahrungsgemäß besonders in der Investorenansprache oder Due-Diligence-Phase zutage. Die Konsequenzen für Abschlusswahrscheinlichkeit und Reputationsrisiken sind evident.<h1>3. Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Work-Life-Balance als Führungsaufgabe</h1>Wer in der Branche tätig ist, kennt Sätze wie „Da mussten wir alle durch“ oder den ironischen Zuruf beim Verlassen des Büros um 19 Uhr: „Heute nur halber Tag?“ Solche Aussagen sind Ausdruck einer traditionellen Sichtweise, in der physische Präsenz und Durchhaltevermögen als primäre Leistungsindikatoren gelten. Doch dieses Verständnis wird zunehmend hinterfragt – nicht zuletzt von der jungen Generation, die andere Prioritäten setzt.Die M&amp;A-Welt beginnt zu begreifen, dass nachhaltige Performance nicht durch Dauerpräsenz, sondern durch Erholung, Fokus und mentale Gesundheit gewährleistet wird. Nur wer regeneriert, kann dauerhaft hochleistungsfähig bleiben. Wie im Leistungssport, wo Ernährung, mentale Stärke und professionelle Betreuung zentrale Rollen spielen, müssen auch in M&amp;A gesunde Routinen zur Selbstverständlichkeit werden.Das bedeutet nicht, dass Leistung nicht weiterhin im Zentrum steht – aber sie darf nicht mit Selbstaufgabe verwechselt werden. Es ist essenziell, dass junge Mitarbeitende Auszeiten nicht nur nehmen dürfen, sondern aktiv dazu ermutigt werden. Die strukturelle Kompensation von Management- oder Kundenseite darf nicht einseitig auf den Schultern der Junior Professionals lasten.Erfolgreiches Erwartungsmanagement beginnt intern: Klare Aufgabenverteilungen, realistische Timelines und das bewusste Einplanen von Ruhephasen schaffen Entlastung. Immer mehr Professionals – über alle Hierarchiestufen hinweg – entwickeln daher individuelle Rituale als Anker: morgendliche Sporteinheiten, feste Offline-Zeiten oder bewusste Pausen im Tagesverlauf. Wer beim Spaziergang nachdenkt, denkt häufig effektiver. Und wer klar priorisiert, liefert besser ab.Entscheidend ist, diesen Anspruch nicht mit Schwäche zu verwechseln – sondern mit reifer Selbststeuerung.<h1>4. Arbeitgeberverantwortung im Fokus: Strukturen statt Symbolik</h1>In vielen Organisationen gehören Maßnahmen wie „Protected Saturdays“ mittlerweile der Vergangenheit an – was nicht bedeutet, dass Wochenenden zur beliebigen Projektzeit degradiert werden sollten. Der Alltag zeigt: Ein Live-Deal, ein offenes Financial Model, ein kurzfristiger Sektorreport – Gründe für zusätzliche Arbeit gibt es immer. Doch genau deshalb ist es umso wichtiger, klare Leitplanken zu setzen.Teamevents, gemeinsame Ausflüge oder Drinks Nights sind wichtige Elemente der Unternehmenskultur. Sie fördern Zusammenhalt, dürfen jedoch nicht als Ersatz für strukturelle Verbesserungen missverstanden werden. Entscheidend ist die Etablierung eines institutionalisierten Feedback- und Sparringssystems, das Belastungsspitzen frühzeitig identifiziert und entsprechend reagiert.Zudem braucht es Dealteams mit bewusst balancierten Rollenprofilen. Nicht alle Teammitglieder müssen permanent in jeden Projektschritt eingebunden sein. Klar definierte Arbeitspakete, abgestimmte Übergaben und das gezielte Rein- und Rausgleiten von Mitarbeitenden aus dem Dealprozess ermöglichen Flexibilität und Qualität zugleich.Auch technologisch besteht Nachholbedarf: Excel erfüllt zentrale Anforderungen im Projektmanagement nur bedingt. Strukturiertes Projekttracking und KI-gestützte Tools zur Automatisierung repetitiver Aufgaben können die Belastung signifikant reduzieren. In der Praxis scheitert der Einsatz häufig an unklaren Prozessen oder uneinheitlichen Führungsstilen – mit dem Ergebnis zusätzlicher Belastung.Dabei liegt in standardisierten Abläufen enormes Potenzial: Projekte, die in professionellen Tools aufgesetzt sind, laufen konsistenter. Gleichzeitig bietet dies Raum für die inhaltliche Weiterentwicklung von Juniors – etwa im Bereich Equity Story, Marktverständnis oder strategischer Analyse. Die universitäre Vorbildung und breite Praktikumserfahrung sollten gezielt genutzt werden, um jungen Talenten Verantwortung auf der inhaltlichen Ebene zu ermöglichen – und nicht allein in Form von Arbeitsvolumen.<h1>5. Fazit: Professionelle Karrieregestaltung braucht Struktur und Bewusstsein</h1>Eine Karriere im M&amp;A ist kein 100-Meter-Sprint, sondern ein Marathon. Wer zu früh zu viel investiert, riskiert den Burnout, bevor die eigentliche Leistungsphase beginnt. Das gilt insbesondere im Small- und Midcap-Segment, wo unvollständige Datengrundlagen, fragmentierte Strukturen und divergierende Erwartungshaltungen zu besonderer Komplexität führen.Der Schlüssel liegt in einem bewussten und reflektierten Umgang mit Ressourcen – sowohl auf individueller als auch auf struktureller Ebene. Führungskräfte wie Nachwuchstalente tragen gemeinsam Verantwortung für eine Kultur, die Belastbarkeit nicht überstrapaziert, sondern gezielt einsetzt. Denn: Ein Team, das sich verausgabt, gefährdet nicht nur das Projektergebnis, sondern auch seine eigene Zukunftsfähigkeit.M&amp;A darf und muss auch anders gehen. Nicht als Ausdruck von Schwäche – sondern als Zeichen echter Professionalität.

M&A gilt als Königsdisziplin der Finanzwelt – schnell, prestigeträchtig, fordernd. Doch die Realität im Projektgeschäft zeigt: Viele junge Talente geraten früh an ihre Grenzen. Zwischen 80-Stunden-Wochen, unklaren Erwartungen und permanenter Erreichbarkeit droht der Karriereweg zur Überforderung zu werden.

Beruf(ung) M&A: Zwischen High Stakes und High Burnout?

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