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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Florian Gottermeier ist Senior Manager bei Grant Thornton im Bereich Advisory. Er berät und unterstützt Mandanten am Standort Frankfurt bei der Planung und Umsetzung von M&amp;A-Transaktionen sowie bei der Optimierung von Geschäftsprozessen. Sein Erfahrungs- und Leistungsumfang umfasst dabei sowohl die operativen Prozesse, vor allem im Bereich Operations und Supply Chain, als auch die IT.

Florian Gottermeier

Laura Schramm ist Consultant im Bereich Deal Advisory bei Grant Thornton am Standort Frankfurt. Vor ihrem Einstieg bei Grant Thornton setzte sie sich im Rahmen ihrer Masterthesis mit dem Themenschwerpunkt „Digitalisierung durch M&amp;A“ auseinander.

Laura Schramm

<h1>1. Einleitung</h1>Die Digitalisierung ist ein allgegenwärtiger Trend, der weltweit enorme Veränderungen verursacht. Da die Digitalisierung darüber hinaus schnell voranschreitet sowie als unausweichlich und unumkehrbar gilt, sind Unternehmen zunehmend dazu veranlasst, sich entsprechend anzupassen und die eigene digitale Transfor-mation selbst in die Hand zu nehmen. Aus diesen Gründen sieht inzwischen eine Mehrheit von Unternehmen das Thema Digitalisierung als entscheidenden Erfolgsfaktor für die Zukunft an und setzt die Durchführung einer digitalen Transformation auf ihre strategische Agenda.Eine erfolgreiche Gestaltung und Umsetzung der digitalen Transformation kann jedoch einige Unternehmen vor eine große Herausforderung stellen, denn häufig fehlen zum Beispiel notwendige Ressourcen, Fähigkeiten oder Strukturen. Ein ausschließlich unternehmensinterner Aufbau von digitalen Kompetenzen ist oftmals sehr zeitintensiv und deshalb vor allem in Anbetracht der dynamischen Entwicklung im digitalen Umfeld nicht immer ausreichend oder realisierbar. Wie in Abbildung 1 dargestellt, gelten Faktoren wie der Fachkräftemangel, fehlende zeitliche Ressourcen, die Verfügbarkeit marktfähiger Lösungen, der fehlende Austausch mit anderen Unternehmen und mangelndes Wissen über Best-Practice-Lösungen als Hürden, die Unternehmen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation wahrnehmen. Aus diesen Gründen kann es für Unternehmen sinnvoll sein, externe Optionen in Betracht ziehen, um ihren digitalen Transformationsprozess zu initiieren beziehungsweise voranzutreiben. Eine Möglichkeit, den genannten Digitalisierungshürden entgegenzutreten, eröffnet sich dabei durch den Einsatz von Mergers and Acquisitions (M&amp;A).In der Unternehmenspraxis zeichnet sich bereits seit einiger Zeit die Entwicklung ab, dass M&amp;A-Transaktionen vollzogen werden, um die Digitalisierung in Unternehmen zu stärken und Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Trotz des potenziellen Mehrwerts, den M&amp;A-Aktivitäten für die digitale Transformation eines Unternehmens bieten können, stellt eine erfolgreiche Umsetzung eines solchen Projektes ein anspruchsvolles Vorhaben dar. Zum einen sind M&amp;A-Projekte bereits grundsätzlich mit Risiken behaftet und gehen mit einem hohen Investitionsaufwand einher. Zum anderen sind bei M&amp;A-Transaktionen mit digitalem Bezug entlang des M&amp;A-Prozesses gewisse Besonderheiten zu beachten, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Deals sowie der digitalen Transformation von Relevanz sind.Abb. 1 • Hürden für die digitale Transformation von Unternehmen
 <img class="c-image inline not-prose" src="https://cms.manda.co/storage/assets_visuals_ex-articles/mar_grafiken/24_mar/09_24/gt_abb.1_-01.jpg" alt=Abb. 1 • Hürden für die digitale Transformation von Unternehmen decoding="async" loading="lazy" />
 Quelle: Bitkom, 2023
 
Quelle: Bitkom, 2023<h1>2. Das Potenzial von M&amp;A für die digitale Transformation von Unternehmen</h1>Die praktische Umsetzung der digitalen Transformation ist ein komplexes Vorhaben, das vor allem für Unternehmen mit mangelnder Agilität sowie unzureichenden Kompetenzen und Ressourcen eine große Herausforderung darstellen kann. Außerdem ist die digitale Transformation meist nicht allein durch ein einmaliges Projekt realisierbar, sondern es ist in der Regel ein kontinuierlicher Prozess erforderlich. M&amp;A-Transaktionen können in diesem Rahmen dazu beitragen, den Transformationsprozess anzustoßen oder dessen Umsetzung voranzutreiben.Konkret kann das erwerbende Unternehmen durch den Kauf eines digitalisierten Targets, wie zum Beispiel eines technologieaffinen Start-ups, bestimmte digitale Kompetenzen, Ressourcen oder Technologien erlangen. Besonders wertvoll für die Umsetzung der digitalen Transformation ist in dem Zusammenhang häufig das spezialisierte Wissen und Know-how, das in den Mitarbeitern des Zielunternehmens gebunden ist. Darüber hinaus können aber auch „weichere“ Faktoren wie Agilität, ein innovativer Spirit, ein offenes Mindset oder ein anderer Blickwinkel wertvolle Potenziale für die Umsetzung einer digitalen Transformation darstellen.Das Ziel des Käuferunternehmens ist, die innovativen Eigenschaften des Zielunternehmens nach Abschluss des Deals auf das neue Gesamtunternehmen zu übertragen. Des Weiteren können die hinzugewonnenen materiellen und immateriellen Ressourcen dabei unterstützen, dass unternehmerische Prozesse schnell und effizient digitalisiert werden oder dass das Geschäftsmodell durch bestimmte digitale Komponenten erweitert wird. Auf diese Weise können M&amp;A-Transaktionen ganz konkret einen Mehrwert für die digitale Transformation eines Unternehmens bieten.<h1>3. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren vor dem Deal</h1>Um das Potenzial von M&amp;A-Transaktionen im Hinblick auf die digitale Transformation von Unternehmen ausschöpfen zu können, sollten im Zuge der Dealvorbereitung bestimmte Maßnahmen umgesetzt werden. Im ersten Schritt spielt die zugrundeliegende Strategie eine entscheidende Rolle, da diese die Basis für das M&amp;A-Vorhaben darstellt. Folglich sollte der Digitalisierungsaspekt bereits im Rahmen der M&amp;A-Strategiefindung miteinfließen. Im ersten Schritt kann es daher sinnvoll sein, zum Beispiel verschiedene Technologietrends zu evaluieren, um sich einen Überblick über die aktuellen Entwicklungen zu verschaffen. Außerdem bedarf es einer präzisen Klärung, welche konkreten Digitalisierungsziele das akquirierende Unternehmen anstrebt. Auf dieser Grundlage können im Anschluss spezifische digitale Anforderungen an potenzielle Zielunternehmen definiert werden, die bereits im Rahmen der Targetsuche und des Targetscreenings als Filterkriterien einfließen können. Da vor allem bei jungen, digitalen Unternehmen die rein finanziellen Kennzahlen nur eine eingeschränkte Aussagekraft besitzen, kann es im Zuge des Screeningprozesses sinnvoll sein, weitere Aspekte wie zum Beispiel Patentanmeldungen oder Kundengewinnungsraten zu berücksichtigen.Des Weiteren sollte auch der Due-Diligence-Prozess entsprechend angepasst beziehungsweise erweitert werden. Neben den üblichen Sorgfältigkeitsprüfungen wie beispielsweise einer Financial Due Diligence ist hier insbesondere sinnvoll, auch eine Technical Due Diligence durchzuführen. Im Zuge einer Technical Due Diligence kann unter anderem überprüft werden, ob die vom Zielunternehmen eingesetzten Technologien mit den zuvor festgelegten Digitalisierungszielen sowie den vorgesehenen Einsatzgebieten im Käuferunternehmen kompatibel sind. Außerdem können auch digitale Prozesse oder spezifisches digitales Know-how näher unter die Lupe genommen werden. Mit dieser Vorgehensweise können auf der einen Seite Risiken aufgedeckt werden, die eine erfolgreiche Umsetzung der Integration sowie der digitalen Transformation im Nachgang verhindern könnten. Auf der anderen Seite können aber auch konkrete „Wertquellen“ identifiziert werden, die einen spezifischen Mehrwert für die angestrebte digitale Transformation bieten können.Darüber hinaus unterliegt auch die Bewertung eines digital geprägten Zielunternehmens Besonderheiten. In vielen Fällen bieten die historischen Daten des Targets nur eine eingeschränkte Aussagekraft, da es sich meist um vergleichsweise junge Unternehmen handelt. Infolgedessen kann die Prognose zukünftiger Cashflows erschwert werden, die im Rahmen der Unternehmensbewertung von Relevanz ist. Erschwerend kommt hinzu, dass digitale Geschäftsmodelle stärker auf immateriellen Ressourcen basieren, deren Bewertung sich im Vergleich zu materiellen Ressourcen als anspruchsvoller erweisen kann. Um diesen Besonderheiten Rechnung zu tragen und letztlich eine möglichst plausible Bestimmung des Unternehmenswertes sicherzustellen, ist deshalb die Nutzung angepasster Bewertungstechnik empfehlenswert. Ergänzend wird häufig auch der Wertbeitrag zur eigenen digitalen Transformation in die Unternehmensbewertung mit einbezogen, denn dieser kann durchaus auch der eigentliche Grund für die Höhe beziehungsweise die Bereitschaft einer Kaufpreiszahlung sein.<h1>4. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Integration</h1>M&amp;A-Transaktionen, die dem Zweck der digitalen Transformation dienen, weisen insbesondere in der Post Merger Integration (PMI)-Phase Besonderheiten auf, da sich zum Beispiel häufig die gelebte Unternehmenskultur der involvierten Parteien im stärkeren Maße voneinander unterscheidet.Für eine erfolgreiche Integration des Zielunternehmens ist zunächst eine gründliche Abwägung der Integrationsintensität entscheidend. Einerseits sollte das Zielunternehmen so stark integriert werden, dass seine digitalen Fähigkeiten und Ressourcen dem neuen Gesamtunternehmen zugutekommen und Synergieeffekte realisiert werden können. Andererseits sollte das Target innerhalb des neuen Gesamtunternehmens noch so viel Autonomie behalten, dass verhindert wird, dass der unternehmerische Spirit verloren geht oder wichtige Mitarbeiter mit spezifischem digitalem Know-how und Wissen das Unternehmen verlassen. Insbesondere der Erhalt der digitalen Expertise, die meist in besonders qualifizierten Mitarbeitern gebunden ist, ist maßgeblich entscheidend für den Erfolg der angestrebten digitalen Transformation. Daher ist ein partieller Integrationsansatz in Kombination mit einer gezielten Personalerhaltungsstrategie für einen erfolgreichen Wissenstransfer essenziell. Eine partielle Integration kann die innovative Kultur des erworbenen digitalen Unternehmens schützen und ermöglicht dem akquirierenden Unternehmen zeitgleich, vom Wissen und von der Technologie des Zielunternehmens zu profitieren. Außerdem kann dadurch auch dem Austritt digital spezialisierter Mitarbeiter nach Abschluss der Transaktion vorgebeugt werden. Somit führt eine partielle Integrationsstrategie üblicherweise zu einem besseren Ergebnis, da sowohl die Identität des akquirierten als auch des Käuferunternehmens fortgeführt wird und so Brüche auf kultureller Ebene vermieden werden.Eine weitere Herausforderung, die im Rahmen der Integrationsphase gemanagt werden muss, sind kulturelle Differenzen zwischen den beteiligten Parteien. Auch hier ist der Einsatz einer geeigneten Integrationsstrategie entscheidend, denn das Ziel sollte nicht lauten, einer der beiden Parteien eine neue Kultur aufzuzwingen, sondern vorherrschenden Kulturunterschieden in ausreichendem Maße Rechnung zu tragen. Aus diesem Grund ist neben einer partiellen Integrationsstrategie auch eine technologieoffene und änderungsfreudige Grundeinstellung innerhalb des Käuferunternehmens förderlich, um einen spürbaren Effekt auf die eigene digitale Transformation zu erzielen.Abb. 2 • Maßnahmen im Rahmen einer digitalen Transformation durch M&amp;A
 <img class="c-image inline not-prose" src="https://cms.manda.co/storage/assets_visuals_ex-articles/mar_grafiken/24_mar/09_24/gt_abb.2_-01.jpg" alt=Abb. 2 • Maßnahmen im Rahmen einer digitalen Transformation durch M&amp;A decoding="async" loading="lazy" />
 Quelle: Eigene Darstellung
 
Quelle: Eigene Darstellung<h1>5. Fazit</h1>Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Akquisition eines digitalisierten und technologieaffinen Targets grundsätzlich das Potenzial hat, einen digitalen Transformationsprozess im Käuferunternehmen anzustoßen oder zu beschleunigen. Konkret wird die digitale Transformation dabei vor allem durch die Übertragung digitaler Kompetenzen und Technologien sowie der dadurch hervorgerufenen Förderung digitaler Prozesse und Innovation gestärkt. Um die Potenziale einer derartigen M&amp;A-Transaktion erfolgreich realisieren zu können, ist es erforderlich, mit den Besonderheiten vertraut zu sein und die eigenen Strategien und Vorgehensweise dementsprechend zu adaptieren.In Vorbereitung auf die Transaktion sollte ein entsprechender digitaler Fokus im Rahmen der M&amp;A-Strategiefindung, des Target-Screenings, des Due-Diligence-Prozesses und der Unternehmensbewertung vorgenommen werden. In der PMI-Phase nach Abschluss des Deals ist es hingegen empfehlenswert, besonderen Wert auf die Integration zu legen. Dabei spielen vor allem Themen wie eine partielle Integrationsstrategie, eine selektive Personalerhaltung oder eine technologieoffene Kultur eine entscheidende Rolle.Trotz alledem ist der Zukauf eines digitalisierten Unternehmens allein bei weitem kein Garant für eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation. Aus diesem Grund sollte ein solcher M&amp;A-Deal als eine Maßnahme von vielen innerhalb einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie angesehen werden. Um ein Unternehmen nachhaltig digital zu transformieren, sollten deshalb im besten Falle weitere interne und externe Digitalisierungsmaßnahmen wie zum Beispiel die Etablierung eines Change-Managements, das Hinzuziehen externer Digitalisierungsexperten und Berater oder strategische Partnerschaften eingesetzt werden. Eine ganzheitliche Herangehensweise kann verhindern, dass der Digitalisierungsboost, der mithilfe des M&amp;A-Deals erzielt wurde, bereits nach kurzer Zeit verpufft.Die Tatsache, dass die Digitalisierung ununterbrochen voranschreitet und sich stetig weiterentwickelt, wird Unternehmen früher oder später dazu veranlassen, sich mit dieser Thematik auseinanderzusetzen und aktiv Maßnahmen für die Umsetzung ihrer eigenen digitalen Transformation zu ergreifen. Daher ist zu erwarten, dass M&amp;A-Transaktionen mit digitalem Fokus auch in Zukunft in der Unternehmenspraxis eine Rolle spielen werden.

Um mit der stetig fortschreitenden Digitalisierung Schritt halten zu können, müssen Unternehmen aktiv Maßnahmen für ihre digitale Transformation ergreifen.

Digitale Transformation von Unternehmen durch M&A-Transaktionen

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