Page

Pages

Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

Main content assets

Main Content Assets

ausgabenuebersicht-teaser.png

Publikation

Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

Ausgabenübersicht

Sonderausgaben

Jahresindizes

Autorinnen und Autoren

Dossiers

Podcasts

Partner

Kontakt

MANDACO

NEWSROOM

M&A REVIEW

LEBENSWERK

COMBUYN

Login

Profil

Logout

M&A Advisor

M&A Tool Provider

Corporate

University Member

PE, Family Office

Student

Others...

mandaco

M&A Review

Combuyn

Lebenswerk

Transaktion & Finanzierung

Special Topic

Thomas Rühle ist Principal bei der international tätigen Ginkgo Management Consulting GmbH in Hamburg. Er agiert branchenübergreifend und bewegt sich an der Schnittstelle von Business und IT mit funktionaler Expertise in den Bereichen Merger &amp; Acquisitions/Post Merger Integrationen, Digitalstrategie, IT-Strategie und -Governance, Enterprise Architecture &amp; Application-Strategie sowie Outsourcing.

Thomas Rühle

Daniel Sausgruber ist Consultant bei der international tätigen Ginkgo Management Consulting GmbH in Hamburg. Sein Beratungsschwerpunkt liegt im Bereich Merger &amp; Acquisitions, Digitalstrategie und Digitale Transformation.

Daniel Sausgruber

<h2>1. Einleitung</h2>Für den M&amp;A-Markt bedeutete die Coronapandemie zu Beginn vor allem eines: Stillstand und kurzfristiges Krisenmanagement. Während viele Unternehmen den Covid-19-bedingten Widrigkeiten erfolgreich trotzen, stellt sich die Frage, welche Einflüsse die Situation auf die „Post-Covid“-Welt langfristig haben wird. Zwei Erkenntnisse sind eindeutig: Die Krise war und ist ein Treiber der digitalen Transformation, und M&amp;A funktionieren im digitalen Raum.„Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen“ – AristotelesDer Markt der M&amp;A-Transaktionen beweist eine erfreuliche Resilienz. Auch aus diesem Grund ist es ratsam, die Erfolgsfaktoren der digitalen und virtuellen M&amp;A für die neue Normalität genauer zu analysieren. Dies vor allem unter dem Aspekt, dass gut die Hälfte der Unternehmenskäufe schon vor Krisenzeiten nicht den gewünschten Wertbeitrag (Value Add) lieferte und somit auch nicht die definierten Synergien genutzt werden konnte und in der Digitalisierung gegebenenfalls großes Potenzial liegt.[1. Vgl. Accenture – Digitizing M&amp;A „How digital technologies can help reduce risk and create value faster” (www.accenture.com/_acnmedia/PDF-143/Accenture-Strategy-Sweetening-Deal-Digitizing-MandA-POV.pdf)]Entlang des M&amp;A-Prozesses gibt es eine Vielzahl von Gründen, weshalb ein Deal häufig nicht erfolgreich ist: von der Anbahnung ohne definierte M&amp;A-Strategie und klare Vision über ein unzureichendes Target Screening und oberflächliche Due Diligence bis hin zu einer unstrukturierten Post-Merger-Integration. Dieser interaktive, bis dato von physischer Präsenz geprägte Ablauf wurde nun „end-to-end“ digitalisiert.Im Folgenden sollen die Faktoren beschrieben werden, die auf die M&amp;A-Journey während der Covid-Pandemie einwirken, und welche Lehren daraus gezogen werden können. Im Fokus stehen Erfahrungen und praxisbezogene Einblicke in Bezug auf digitale Tools, Prozesse und Methoden. Es werden konkrete Empfehlungen abgeleitet, welche das erfolgreiche Agieren in der neuen Normalität und somit den Mehrwert der Akquisition systematisch steigern können. <h2>2. M&amp;A-Marktanalyse: Status quo</h2>Der durch die Notenbanken gestärkte Aufwärtstrend an den Kapitalmärkten in der 2. Jahreshälfte 2020 ist auch im Jahr 2021 zu spüren und hält weiter an.[2. Vgl. Dennis Kaehler und Jens Maurer: International Column – M&amp;A Markt Q4 2020: Solides Jahr trotz Corona in M&amp;A REVIEW 01-02/2021, S. 2- 11.] Anleger investieren aufgrund der bleibenden Null- beziehungsweise negativen Zinspolitik weiterhin vermehrt am Aktienmarkt. Selbst die makroökonomischen Prognosen sehen nicht mehr so düster aus, wie zu Beginn der Pandemie prophezeit. Die Europäische Union prognostizierte in ihrem Winter 2021 Economic Forecast, dass mit einem Wachstum des EU-Bruttoinlandsprodukt von 3,7% zu rechnen ist – und somit die EU-Wirtschaftsleistung den Stand vor der Krise erreichen wird.[3. Vgl. Europäische Kommission – Winter 2021 Economic Forecast : A challenging winter, but light at the end of the tunnel (https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_21_504)]Der aufgrund der externen Einflüsse zunächst stark eingebrochene M&amp;A-Markt hat nach kurzem Aussetzer 2020 einen erstaunlichen „Bounce-Back-Effekt“ gezeigt. Nach dem initialen Marktbeben im ersten Halbjahr 2020 waren die Auswirkungen von Covid-19 nicht so schlimm wie befürchtet. Die Deal-Aktivitäten in Q3 und Q4 (2. Halbjahr 2020) gehörten zu den höchsten in der Geschichte. In Zahlen ausgedrückt, stiegen im 2. Halbjahr 2020 die Deals um 122% gegenüber dem 1. Halbjahr, auf ein Gesamtvolumen von circa 2,1 Mrd. EUR, mit 16.700 umgesetzten Transaktionen. Haupttreiber waren laut „Merger Market – Cross Border M&amp;A in 2021“ Tech-Deals. Dieser Sektor machte 31% des gesamten Dealvolumens aus. Ein zweiter Treiber war der PE-Bereich, dieser verzeichnete 27% des gesamten Dealvolumens.[4. Vgl. Merger Market – Cross border M&amp;A in 2021 (www.mergermarket.com/info/globaldealmakers-cross-border-ma-2021)] Die Zahlen untermauern den deutlich spürbaren Aufschwung im M&amp;A-Bereich und verdeutlichen, dass die anfängliche Zurückhaltung der M&amp;A-Professionals im Bereich Deal Execution nicht mehr existiert.M&amp;A-Marktanalyse: Ausblick und PerspektiveDie Skepsis bezüglich der Marktentwicklung und digitalen Durchführbarkeit von Deals hat sich grundlegend gewandelt. Dabei sind die umfänglichen wirtschaftlichen und sozialen Folgen dieser Pandemie noch nicht abzuschätzen. Die niedrigen Zinsen sorgen bei den Käufern für Enthusiasmus, M&amp;A zu betreiben, um ihre Geschäfte zu erweitern oder Geschäftsfelder neu auszurichten. Laut CMS – European M&amp;A Study 2021 ist ein Wandel vom Verkäufer- hin zu Käufermarkt festzustellen.[5. Vgl. CMS - EUROPEAN M&amp;A STUDY 2021 (https://cms.law/de/deu/news-information/cmspublishes-european-m-a-study-2021)] Käufer können zunehmend Regelungen zur Risikoverteilung durchsetzen, die für sie vorteilhafter sind. Es sind deutlich längere Verjährungsfristen und höhere Haftungsgrenzen auszumachen. Die Konjunkturen sollten sich sukzessive erholen können. Um die Zukunft zu prognostizieren, müssen historische Referenzen herangezogen werden. Hier ist deutlich festzustellen, dass die Resilienz des M&amp;A Marktes, im Vergleich zur Finanzmarktkrise 2008, erstaunlich gut ist. Die Regeneration des Marktes nach dem Finanzcrash benötigte mehrere Jahre und nicht nur wenige Monate, um auf den Ausgangswert zurückzukehren. Bain stellt in dem Beitrag „The Surprising Resilience of M&amp;A” in M&amp;A Review 2020 fest, dass der Fokus auf Capability-Akquisitionen, also Investments, die sich auf IP-, Know-how- und Kompetenz-Anreicherung sowie Erweiterung des aktuellen Kerngeschäfts konzentrieren, liegen wird.[6. Vgl. Bain 2020 “The Surprising Resilience of M&amp;A” &amp; Bain „2020 M&amp;A Review” (www.bain.com/insights/2020-year-in-review-the-surprising-resilience-m-and-a-report-2021/)] Bei vielen Unternehmen ist der Trend zu beobachten, in den Bereich Integration von digitalen Fähigkeiten (Portfolio-Erweiterung zum Beispiel via Integration von Technologie-Start-ups zur Stärkung von Kernkompetenzen) zu investieren. Entsprechende Transaktionen haben bereits über die letzten fünf Jahre stark zugenommen und machen inzwischen 15% sämtlicher großen Deals (&gt; ~850 Mio. EUR) aus. <h2>3. M&amp;A im digitalen und virtuellen Raum</h2><h2>3.1 M&amp;A ist auch unter Pandemie-Einflüssen machbar</h2>Das Homeoffice oder auch Working from Home ist das „New Normal”, die neue Normalität. Die physische und soziale Distanz bestimmt unseren Alltag. Deshalb gab und gibt es drastische Verschiebungen hin zur digitalen und virtuellen Umsetzung der Geschäftsgepflogenheiten. Es werden hier nachhaltige und substanzielle Veränderungen der Geschäftsmodelle erfolgen, auch durch die andauernde Limitierung der Reisemöglichkeiten. Da hier auch eine zunehmende Verschiebung von Deal-Aktivitäten in Innovationsländern festzustellen ist, betrifft es die gesamte M&amp;A-Branche.Darüber hinaus hat der staatliche Protektionismus zum Schutz vor ausländischen Investoren weiter zugenommen – mit dem Vorsatz, das betreffende geistige Eigentum der Länder nicht preiszugeben. Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) beschreibt in einem Beitrag von 2020 „zunehmende staatliche Investitionskontrollen – in Deutschland und weltweit“. Und tatsächlich haben nicht nur China, sondern auch EU-Länder wie Deutschland oder Spanien Regularien eingeführt, die die bürokratische Komplexität erhöhen, um eine Investitionsbarriere zu schaffen.[7. Vgl. BDI – Zunehmende staatliche Investitionskontrollen – in Deutschland und weltweit (https://bdi.eu/artikel/news/investitionskontrollen-in-deutschland-und-europa/)] Trotz all der Herausforderungen hat der Markt realisiert, dass die Krise Optimierungspotenzial bietet. Ein Wandel zur digitalen Umsetzung des M&amp;A-Prozesses war unausweichlich. Vielmehr bietet der Wandel durch den Einbezug von neuartigen Tools und Methoden die Möglichkeit, die Effizienz sowie Effektivität zu fördern und nachhaltig den M&amp;A-Erfolg zu prägen. 
 <img class="c-image inline not-prose" src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2021/06/A04-Abb01-2106.jpg" alt=Abb. 1 • M&amp;A Digital Journey decoding="async" loading="lazy" />
 
Quelle: Ginkgo Management Consulting <h2>3.2 Der digitale Support entlang der M&amp;A-Journey: das Dreiphasenmodell</h2>Krisenzeiten treiben häufig den Wandel. Die Optimierung der M&amp;A-Journey hat begonnen, und es gilt sich frühzeitig mit Erfolgsfaktoren und Erfahrungen zu beschäftigen, um für neue wie altbekannte Herausforderungen bestmöglich aufgestellt zu sein. Der gesamte Dealzyklus muss „end-to-end“ betrachtet werden.Die Einteilung in ein Dreiphasenmodell, bestehend aus Pre-Deal (M&amp;A Strategy), Deal (Due Diligence) und Execution (Post-Merger Integration), kann einen strukturellen Rahmen bilden, an dem der gesamte M&amp;A-Prozess analysiert werden kann. Dieser Ablauf ist für reine Scale- und Capability-Akquisitionen bis zu einem gewissen Punkt identisch.A) Phase 1: Pre-Deal/M&amp;A Strategy Die Wachstumsstrategie des Käuferunternehmens (Frage: Wie möchte ich wachsen?) sollte die Grundlage der M&amp;A-Strategie bilden. Diese ist aus der Unternehmensvision (Frage: Wohin möchte ich mein Unternehmen entwickeln?) abgeleitet. Diese beiden Fragestellungen bilden die Leitplanken nicht nur für ein zielgerichtetes Target Screening, sondern ebenso für eine fokussierte Due Diligence und eine „schlanke“ Post-Merger-Integration.Im Rahmen des Target Screenings erstellt das Käuferunternehmen ein Zielprofil. In diesem Zielprofil werden die unterschiedlichen Suchkriterien erfasst, die für den Käufer ausschlaggebend sind, wie zum Beispiel Industrie, Fähigkeiten, Region, Unternehmensgröße. Darüber hinaus werden die Screening-Aktivitäten bereits unterstützt durch erste Überlegungen zum Business Case sowie zu potenziellen Zusammenarbeits-/Integrationsszenarien.Aufgrund der begrenzten Anzahl von geeigneten Zielunternehmen bei der derzeit vorherrschenden Investitionsbereitschaft von strategischen und PE-Investoren kann die Target-Suche wohl als ein wesentlicher kritischer Punkt im Rahmen des M&amp;A-Prozesses angesehen werden.Neben dem eigenen Netzwerk bietet sich die Nutzung digitaler Informationsdatenbanken oder auch Plattformen für Unternehmenskauf und -verkauf an, von denen es mittlerweile unterschiedliche Anbieter gibt. Hinzugekommen sind in den letzten Jahren immer mehr Lösungsanbieter, die mit Hilfe von durch Käuferunternehmen angegebenen Suchparametern treffgenau das Internet sowie an den entsprechenden Anbieter angebundene Datenbanken durchforschten, um auf diese Weise einen „Match“ zu erzeugen. Die Longlist wird auf diese Weise sicherlich umfangreicher, aber auch vollständiger. Die Alternativen zur Erreichung der strategischen Ziele können dadurch ebenso ansteigen.Um die Vielzahl an möglichen Targets zu erfassen, bietet sich der Aufbau eines zentralen Dealflow-Managementsystems an. Auch hierzu gibt es mittlerweile eine große Anzahl an Lösungsanbietern, wobei oftmals noch die fehlende Abbildung eines durchgängigen „end-to-end“-Prozesses unter Berücksichtigung unterschiedlicher Stakeholder-Interessen angeführt wird.B) Phase 2: Due Diligence/DealDer Planungs- und Durchführung-Phase der Due Diligence kommt angesichts der Pandemiesituation eine wachsende Bedeutung zu. Neben der in der Due Diligence üblichen Auseinandersetzung mit der strategischen und finanziellen Unternehmensplanung rücken hier die beiden Bereiche IT Due Diligence unter Berücksichtigung datenschutzrelevanter Aspekte sowie Cultural Integration stärker in den Fokus des Due-Diligence-Prozesses.Die Erwartungen vieler Unternehmen zu Beginn eines Fusions- oder Übernahmeprozesses an eine nahtlose Integration der Alt-IT-Systeme, Software und Daten wurden bereits in der Vergangenheit sehr häufig nicht erfüllt. Die IT-Architekturen von Käufer und Target sind oftmals inkompatibel, die jeweiligen Benutzeroberflächen sind vielfach maßgeschneidert und folglich meist schwer zu integrieren. Diese Herausforderungen wurden (und werden) im Rahmen einer IT-Due-Diligence erfasst. Gerade in Zeiten der Pandemie und den damit einhergehenden notwendigen „Homeoffice“-Aktivitäten müssen jedoch weitere wichtige Themenfelder wie „Cyber-Security“ und „Datenschutz“ in den (IT) Due-Diligence-Prozess einbezogen werden. Neben notwendiger IT-Expertise ist es auch aufgrund der wachsenden Bedeutung von digitalen Geschäftsmodellen ratsam, verstärkt die rechtlichen Aspekte des Datenschutzes bei der Durchführung des Geschäftsmodells einer ausführlichen Prüfung zu unterziehen.Das Assessment der unterschiedlichen Unternehmenskulturen war schon in der Pre-Covid-19-Phase ein wichtiger, aber oftmals vernachlässigter Bestandteil einer Due Diligence. In Zeiten der Pandemie hingegen bekommt dieses Thema vor dem Hintergrund der Notwendigkeit eines „virtuellen Zusammenwachsens“ der unterschiedlichen Firmenkulturen Gewicht. So sollte ein initiales Assessment der Kulturen der beiden Parteien in der Konzeption der Due Diligence unter Berücksichtigung der virtuellen Fähigkeiten verankert sein. Schließlich sollte idealerweise in der Due Diligence der Begleitungsrahmen für die Post-Merger-Phase definiert werden.Covid-19 verstärkt die Tendenz, die Due Diligence zu digitalisieren. Haben diverse Anbieter von Due-Diligence-Datenräumen bereits in der Zeit vor Covid-19-Lösungen zur automatisierten Vertragsanalyse oder zu Schwärzung von Daten in Datenräumen angeboten, so hat die Pandemie weitere Produktinnovationen oder -integrationen hervorgebracht.Seien es Innovationen, die eine Durchführung von Besichtigungen von Werken und Räumen mit Hilfe von Drohnen oder Robotern ermöglicht, oder seien es Produktintegrationen wie von herkömmlichen Webinar- und Konferenzanbieterdiensten an den Datenraum. Aber auch Anbieter von transaktionsunterstützenden Prozessmanagementlösungen sollen hier genannt sein.Durch die richtige Nutzung der unterschiedlichen Möglichkeiten bieten sich für den jeweiligen Nutzer große Zeit- und Kosteneffizienzpotenziale während der Due-Diligence-Phase. So können im virtuellen und digitalen Umfeld mehrere Transaktionen simultan durchgeführt und abgeschlossen werden. Zeit- und kostenintensive Reisetätigkeiten können auf ein notwendiges Maß reduziert werden.C) Phase 3: Post Merger Integration (PMI)/AusführungBereits während der Due Diligence sollten die Rahmenbedingungen zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit für die PMI festgelegt werden. Das strukturierte und vollständige Bereitstellen relevanter Informationen und Erkenntnisse aus der Strategie- sowie Transaktions-Phase ist dabei elementar für eine effektive Projektsteuerung der Integration. Dabei kommt dem Verhandeln und Festlegen dieser Startvoraussetzungen aufgrund der kulturellen Unterschiede eine besondere Bedeutung zu. Die dabei benötigte sensitive Verhandlungsführung ist insbesondere ein schwierigeres Unterfangen in virtuellen Szenarios. Mit verbindlichem Vorgehen und den richtigen Werkzeugen können hier die Grundlagen für eine schnelle und erfolgreiche Integration gelegt werden.Die Post-Merger-Integration-Projekte sind geprägt von Ungewissheit und unvollständigen Informationen. Das hat Auswirkungen auf die strategische Projektplanung. Der virtuelle Raum ist hier hilfreich, um die benötigten Stakeholder schnell zusammenzubringen. Dem Risiko langer Entscheidungsprozesse muss hierbei ebenfalls mit proaktiver Projektsteuerung, kollaborativen Arbeitsräumen und klaren Verantwortlichkeiten entgegengewirkt werden.Sobald Pläne aufgestellt und abgestimmt sind, ist die Ausführung im virtuellen Umfeld häufig sogar effizienter, weil sich jeder Teilnehmer auf seinen Tätigkeitsbereich konzentrieren kann. Auch hier kommt der Projektleitung eine tragende Rolle zu, um Abhängigkeiten und Schnittmengen frühzeitig zu erkennen und zu moderieren.Persönliche Beziehungen, die häufig zu den Erfolgsfaktoren erfolgreicher Integration und Zusammenarbeit zählen, und komplexe Trainings sind ungleich schwieriger im virtuellen Kontext. Daher bedarf es dedizierter Kommunikationskanäle – auch für einen privaten Austausch – und des Engagements von erfahrenen Trainern. Regelmäßige Teammeetings, virtuelle „Kaffeeräume“, das Verteilen von Meetings auf mehrere Tage in einer Woche sowie das Nutzen von Online-Kollaborationswerkzeugen sind dabei nur einige Beispiele, die das virtuelle Miteinander vereinfachen.Auch hier gibt es unterschiedliche Provider, die für eine PMI interessante Lösungen anbieten, von Tool-Anbietern, die komplexe Transaktions- und Integrationsszenarien mit entsprechenden Projektmanagement-Tools bereitstellen, bis hin zu kleinen digitalen Einzellösungen, die den „Puls der Integration“ wirksam messen und die Projektleitungen in deren Arbeit unterstützen. Allen gemeinsam ist, dass sie in Zeiten der Pandemie stärker in den Fokus gerückt sind. <h2>4. Fazit</h2>Um auf das anfangs genannte Zitat zurückzukommen: Der Wind wurde von der M&amp;A-Branche aufgenommen, die Unternehmen haben sich schnell an die pandemische Situation angepasst und sehen das Potenzial der Krise als Treiber hin zu längst überfälligen digitalen Schritten. Digital / Virtual M&amp;A in the „New Normal” ist möglich und wird praktiziert.Es gilt nun die aktuellen Maßnahmen mit denen der Vergangenheit zu vergleichen und daraus Rückschlüsse zu ziehen. Unternehmen müssen bewerten, welche Aktivitäten durch die Digitalisierung gegebenenfalls effektiver und effizienter geworden sind, einen wertmaximierenden Einfluss auf die Phasen des M&amp;A-Prozesses haben und somit als neue Normalität in die Post-Covid-Zeit eingehen sollten.

02) Subscription: mandaco student

03) Subscription: mandaco online

Digitale und virtuelle M&A in der neuen Normalität