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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Mai Anh Dao ist promovierte Wissenschaftlerin vom Institut für Strategisches Management der Universität Innsbruck. Dort untersuchte sie Wertschöpfungsprozesse durch Akquisitionen mit einem besonderen Fokus auf Wissens- und Kompetenztransfer, –erfassung und –austausch. Ihre Forschungsleistungen wurden unter anderem mit dem Würdigungspreis des Bundesministeriums für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft ausgezeichnet. Sie ist Geschäftsführerin und erste Ansprechpartnerin für KundInnen der MADiscover, einer digitalen Lösung für M&amp;A Target Screening (www.madiscover.com).

Mai Anh Dao

Prof. Dr. Florian Bauer ist Professor für Strategisches Management an der Lancaster University Management School und Co-Founder und Chief Research Officer der MADiscover GmbH (www.madiscover.com). In seiner Forschung untersucht er organisationale Veränderungsprozesse mit Fokus auf M&amp;A aus einer strategischen, organisationalen und prozessualen Perspektive. Er ist interessiert, wie sich Unternehmen veränderten Rahmenbedingungen anpassen und nachhaltig erfolgreich sein können. Ein enger Kontakt zur Praxis ist ihm sehr wichtig, deshalb steht er in regelmäßigem Austausch mit Führungskräften, Beratern und M&amp;A-Vereinigungen und begleitet zahlreiche Akquisitionsprojekte für mittlere und große Unternehmen.

Prof. Dr.

Prof. Dr. Florian Bauer

Trotz der entscheidend strategischen Rolle bei Akquisitionen erhält das M&amp;A Target-Screening relativ wenig Aufmerksamkeit von Wissenschaft und Praxis im Vergleich zu Praktiken der KPI-basierten Target-Bewertung. Dabei ist der Abgleich mit den strategischen Rationalen beim Target Screening unerlässlich, um auch die avisierten Synergiepotenziale entfalten zu können. Der nachstehende Ausschnitt ist dem White Paper „Rehumanizing and Dehumanizing M&amp;A Target Screening“ entnommen.Zum vollständigen englischsprachigen Artikel kommen Sie hier: https://bit.ly/3gTIH17Es ist nichts Neues, dass sich die Realität des Target Screenings in der Regel von den Lehrbuchversionen eines „idealen“ Screening-Verfahrens unterscheiden. Wie so oft im strategischen Management wird an Hochschulen gelehrt, dass eine systematische Vorgehensweise bedeutet, dass das M&amp;A-Team die Longlist der Akquisitionskandidaten auf transparente Weise und durch konsistente Berücksichtigung der Evaluierungskriterien bearbeitet, um zur Shortlist zu kommen. Doch die Managementpraxis zeigt ein anderes Bild. Die drei häufigsten Screening-Ansätze – also opportunistisches, externes und internes Screening – bieten ManagerInnen nicht nur gesonderte Vorteile, sondern sind auch mit inhärenten Verzerrungen und Nachteilen verbunden.Traditionelle Screening-AnsätzeBeim opportunistischen Vorgehen adressiert ein Zielunternehmen beziehungsweise dessen Verkäufer oder Netzwerk in der Regel ein potenzielles Käuferunternehmen. Obwohl solche Ansätze zur Identifizierung geeigneter Akquisitionsziele führen können, bleibt die Kontrolle außerhalb des Managements und der Prozess führt zu einer ernstzunehmenden Informationsasymmetrie.Extern getriebene Ansätze werden von BeraterInnen oder Investmentbanken forciert, die potenzielle Ziele im Hochglanzformat vorschlagen. Obwohl solche Vorgehensweisen verhältnismäßig schnell sind – je nachdem wie zügig die interne Feedbackschleife und Validierung umgesetzt wird –, bezweifeln M&amp;A-ManagerInnen immer wieder, ob diese Targets aus der Käuferperspektive tatsächlich am besten geeignet sind, wenn der Käufer in einem Bieterverfahren landet und zudem noch die/den ‚MaklerIn‘ bezahlt.Das interne Vorgehen – also das Screening durch ein eigenes M&amp;A-Team – bietet zumindest auf den ersten Blick die besten Chancen auf eine umfangreiche Prüfung der Eignung zur Käuferstrategie sowie den höchsten Grad an Prozesskontrolle. Dieses Vorgehen kann jedoch vom Streetlight Effect[1. Der Streetlight Effect ist eine Beobachtungsverzerrung, bei der Menschen dazu neigen, dort zu suchen, wo es am einfachsten ist.] betroffen sein, was zu Suchvorgängen mit eingeschränktem Umfang führt.Ein grundlegender Aspekt bei der Identifizierung von Akquisitionszielen ist der „Strategic Fit“, also die strategische Eignung eines Unternehmens. Inwieweit können diese traditionellen Ansätze „ideale“ oder „bessere“ Ziele identifizieren? Ist die Eignung entlang strategischer Rationalen nicht sogar eine relative und kontextspezifische Qualität? Ein Akquisitionsziel muss letztlich zu dem individuellen Käuferunternehmen passen. Folglich ist das Target-Screening ein Ergebnis des Vergleichs der am besten passenden Unternehmen zu allen anderen potenziellen Zielunternehmen, die überhaupt in der Branche tätig sind. Darüber hinaus erfordern alle drei Ansätze aktives menschliches Eingreifen. Auch wenn ManagerInnen es gewohnt sind, möglichst rational zu sein und ihre Entscheidungen auf umfassende Analysen zu stützen, sind sie dennoch Menschen und daher anfällig für kognitive Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung. Akquisitionen sind solche komplexen Prozesse, die derartige Verzerrungen auslösen können. In weiterer Folge kann es zur Entgleisung einiger hochstrategischer Aufgaben, einschließlich des Target-Screenings, kommen. KPIs sind beispielsweise eine starke Referenz für die Auswahl eines Zielunternehmens – sehr häufig übertrumpfen Finanzkennzahlen die strategischen Rationalen. Abbildung 1 skizziert einige dieser kognitiven Verzerrungen und Gründe für die häufigsten Missverständnisse beim M&amp;A-Screening. <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2021/06/A08-Abb01-2107.jpg" alt="Abb. 1 &bull; Defizite und exemplarische ManagerInnen-Aussagen zu traditionellen Screening-Ans&auml;tzen">Quelle: Eigene DarstellungBisweilen können Datenbanken, die Unternehmen aller Branchen weltweit Zugriff gewähren, das Erstellen von Longlists mit wenigen Suchparametern relativ einfach machen – hier und da gibt es auch erste „intelligente“ Such-Tags in Datenbanken, die es den AnwenderInnen ermöglichen, ähnliche Unternehmen zu identifizieren und zu clustern. Laut M&amp;A-Abteilungen ist jedoch ein effektives und effizientes M&amp;A-Screening weiterhin ein Hauptanliegen, denn die Longlist muss dennoch manuell in eine Shortlist umgewandelt werden. Insbesondere in diesem Schritt beschreiben uns M&amp;A-ManagerInnen ihr Vorgehen als „zu ad hoc“, „einseitig – jeder hat so seine Wunschunternehmen“ oder „zu optimistisch oder opportunistisch“.Wie kann Technologie dabei helfen? Obwohl die Digitalisierung nach wie vor ein heißes Thema ist, bleibt sie für ManagerInnen in der Stategiearbeit noch weitgehend unbekanntes Terrain, insbesondere in einer so konservativen Disziplin wie M&amp;A. Durch die heute verfügbaren digitalen Technologien können die Probleme der eingeschränkten Suchmöglichkeiten und des Zeitdrucks der Vergangenheit angehören. Mit digitalen Technologien könnten Unternehmen endlich Ziele identifizieren, die sie wirklich wollen und die ihnen helfen können, strategische Ziele zu erreichen. Tatsächlich können Firmen, die diese Technologien anwenden, sogar langfristige Wettbewerbsvorteile entwickeln, die für andere völlig unzugänglich sind. <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2021/06/A08-Abb02-2107.png" alt="Abb. 2 &bull; Kognitive Verzerrungen des traditionellen Screenings*">Quelle: Eigene DarstellungKI und maschinelles Lernen, natürliche Sprachverarbeitung und andere technologische Fortschritte ermöglichen es uns, Narrative vergleichbar zu machen, Unternehmen in eine Rangfolge zu bringen und sogar Szenarien mit verschiedenen Kombinationen von Screening-Kriterien zu simulieren. Entscheidend und gleichermaßen die größte Herausforderung dabei ist es, jene KI-Prozesse, die das menschliche Gehirn nicht verarbeiten kann, so aufzusetzen, dass sie dennoch die menschliche Intelligenz aller wichtigen Akteure inkludiert.

Trotz der entscheidend strategischen Rolle bei Akquisitionen erhält das M&A Target-Screening relativ wenig Aufmerksamkeit von Wissenschaft und Praxis im Vergleich zu Praktiken der KPI-basierten Target-Bewertung. Dabei ist der Abgleich mit den strategischen Rationalen beim Target Screening unerlässlich, um auch die avisierten Synergiepotenziale entfalten zu können. Im Beitrag, einem Ausschnitt aus dem White Paper „Rehumanizing and Dehumanizing M&A Target Screening“, schreiben Dr. Mai Anh Dao und Prof. Dr. Florian Bauer zum Thema und dessen Relevanz für erfolgreiche M&A-Transaktionen.

Mehr Zeit für Strategie – Die Automatisierung des Target Screenings

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