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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Dr. Dierk Buss ist Partner und leitet die Private Equity Services bei EY-Parthenon Deutschland. Mit mehr als 20 Jahren Beratungserfahrung unterstützt er Private-Equity-Fonds und ihre Portfoliounternehmen in der Pre-Deal-Phase, während der Due Diligence und setzt nach erfolgreichem Closing Value-Creation-Programme gemeinsam mit dem Management um.

Dr. Dierk Buss

Christopher Grüne ist Director im Private Equity Value Creation-Team von EY-Parthenon und hat elf Jahre Erfahrung in der Management- und Transaktions-beratung. Er berät Finanzinvestoren und deren Portfoliounternehmen rund um den Deal-Zyklus, von der Identifikation operativer Wertsteigerungspotenziale in der Due Diligence bis hin zu deren Umsetzung in der Halteperiode.

Christopher Grüne

Colja Christian Smely, LL.M. (corp. restruc.) hat elf Jahre Erfahrung in Transformation und Value Creation für Private-Equity-Fonds und ihre Portfoliounternehmen. Er berät Kunden zu den Themen Finance Excellence, CFO-Agenda und Liquidity &amp; Working-Capital-Optimierung.

Colja Christian Smely

Mario Reiser, Senior Consultant, ist Teil von EY-Parthenons Private Equity Value Creation-Kernteam und unterstützt Kunden entlang des M&amp;A-Zyklus. Er hat fünf Jahre Erfahrung in ganzheitlichen Transformationen und Private-Equity-Trans-aktionen mit einem Schwerpunkt auf Post Deal Value Creation.

Mario Reiser

<h4>1. Einleitung</h4> Seit mehr als zwei Jahrzehnten konzentrieren sich Private-Equity-Fonds (PE-Fonds) erfolgreich auf die Umsetzung operativer Wertsteigerungspotenziale in ihren Portfoliounternehmen. Auch für die Zukunft wird die operative Wertsteigerung als wesentlicher Hebel zur Steigerung des Umsatzes, Verbesserung der Profitabilität und Optimierung der Bilanz während der Halteperiode gesehen. Um die erfolgreiche Implementierung von operativen Wertsteigerungsmaßnahmen sicherzustellen und zugleich zu beschleunigen, haben insbesondere mittlere bis große PE-Fonds in der Vergangenheit Experten mit operativer Umsetzungserfahrung eingestellt, um Managementteams und ihre Portfoliounternehmen zu unterstützen.In einem weiterhin herausfordernden Marktumfeld mit fast zweistelligen Inflationsraten und anhaltenden Lieferengpässen, die zum Teil noch auf die ersten COVID-19 Lockdowns im Jahr 2020 zurückgehen, sollten sich Portfoliounternehmen auf drei Schlüsselthemen konzentrieren, um weiterhin die Renditeerwartungen ihrer Investoren erfüllen zu können: Finance Excellence, Inflationsmanagement und Stabilisierung der Lieferketten. PE-Fonds, die bereits in der Vergangenheit aktiv operative Wertsteigerung in ihrem Portfolio vorangetrieben haben, werden auch zukünftig sicher durch stürmische Zeiten navigieren.<h4>2. Operative Wertsteigerung in Portfoliounternehmen</h4>Portfoliounternehmen, die Initiativen zur operativen Wertsteigerung erfolgreich umsetzen, generieren Wert durch Multiple Expansion, Steigerung der EBITDA-Marge, verbesserten Free Cashflow oder durch eine Kombination aus allen drei Effekten. Oftmals legen Managementteams einen stärkeren Fokus auf Kostensenkung und Working-Capital-Optimierung, da der Erfolg dieser Maßnahmen, im Vergleich zu Initiativen zur Steigerung des Umsatzes, stärker in der Hand des Unternehmens selbst liegt und Ergebnisse zügig sichtbar werden.Um die Kostenbasis zu optimieren und somit die EBITDA-Marge zu steigern, können Managementteams eine Vielzahl von Verbesserungshebeln umsetzen, um zum einen die Effizienz in der bestehenden Organisation zu steigern als auch Material-, Personal- und Sachkosten über alle Abteilungen nachhaltig zu senken.Zu den klassischen Hebeln gehören die Reduktion der externen Kosten im direkten und indirekten Einkauf sowie die Optimierung des Personalbedarfs in einzelnen Abteilungen (z.B. von Vertriebs- oder Forschungs- &amp; Entwicklungsteams). Für Fertigungsunternehmen ist die Optimierung der Produktionsabläufe (z.B. durch die Einführung von Operational-Excellence- und Lean-Prinzipien) sowie eine effiziente Lagerhaltung von zentraler Bedeutung – vor allem, um Lagerbestände zu reduzieren und dadurch notwendiges Kapital für weitere Investitionen freizusetzen. Um ihr Umlaufvermögen (Working Capital) zu optimieren, verlängern Unter-nehmen Zahlungsziele mit ihren Lieferanten, professionalisieren das Forderungsmanagement und stellen Investitionsausgaben (CAPEX) kritisch auf den Prüf-stand. EBITDA- und Cash-Hebel können sich wechselseitig beeinflussen, deshalb sollte die potenzielle Auswirkung der verschiedenen Hebel sorgfältig bewertet werden: Während einzelne Lieferanten bereit sind, Rabatte für Vorauszahlungen zu gewähren, trägt die verkürzte Zahlungsfrist nicht zur Optimierung des Working Capitals bei.Darüber hinaus unterscheiden sich die Hebel zur operativen Wertsteigerung hinsichtlich ihres Potenzials und der benötigten Umsetzungsdauer: Während die Durchführung bestimmter Maßnahmen nur einige Wochen in Anspruch nimmt, beispielsweise die Neuverhandlung der Konditionen mit bestehenden Lieferanten für ausgewählte Warengruppen im Einkauf, um zügige Einsparungen (Quick Wins) zu realisieren, kann in anderen Fällen die Umsetzung auch mit hohem Arbeits- und Ressourcenaufwand deutlich mehr als ein Jahr in Anspruch nehmen: Der Aufbau von Shared-Service-Strukturen für administrative Funktionen (z.B. IT, HR und Finance) und die anschließende Auslagerung von Prozessen an Drittanbieter kann umfangreiche Vorbereitung und ein multidisziplinäres Projektteam erfordern, um sicherzustellen, dass die erwarteten Ergebnisse auch zeitnah nach Abschluss des Projekts eintreten. Gerade im Private-Equity-Umfeld mit einer durchschnittlichen Haltedauer von einem Portfoliounternehmen von typischerweise rund fünf Jahren ist die richtige Kombination aus Quick Wins, mittelfristigen Optimierungsmaßnahmen und transformativen Initiativen entscheidend, wenn es um die Priorisierung von Wertsteigerungshebeln für die Umsetzung geht.
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Für PE-Fonds hat die operative Wertsteigerung in der Halteperiode in den letzten Jahrzehnten erheblich an Bedeutung gewonnen: Forschungsergebnisse zeigen, dass der Anteil der Renditen aus operativer Wertsteigerung zwischen 2010 und 2020 um 22 % gegenüber den Ergebnissen aus rein finanzieller Wertsteigerung gestiegen ist. Daher überrascht es nicht, dass PE-Fonds ihre operative Expertise mit dem Aufbau eigener Operations Teams konsequent ausgebaut haben. Portfoliounternehmen profitieren nun von direktem Zugang zu erfahrenen Experten, die dem Management mit Industrieerfahrung, funktionaler Expertise und Umsetzungskompetenz zur Seite stehen. Bereits früh in der Due-Diligence-Periode identifizieren und quantifizieren PE-Fonds operative Wertsteigerungspotenziale, um das Gesamtmargenpotenzial (Full-Potential-EBITDA) des Zielunternehmens verlässlich einzuschätzen und bei der Kaufpreisfindung zu berücksichtigen. Nach erfolgreichem Abschluss der Transaktion erarbeiten Deal- und Operations-Teams gemeinsam mit dem Management des Zielunternehmens einen detaillierten Value-Creation-Plan und entwickeln eine Roadmap für die Umsetzung – gerade unter der Berücksichtigung von Quick Wins. Über die Haltedauer arbeiten Operations-Teams eng mit dem Management zusammen, um den Value-Creation-Plan zügig umzusetzen.<h4>3. Finance Excellence, Inflationsmanagement und Stabilisierung der Lieferketten</h4>In stürmischen Zeiten sollten sich Portfoliounternehmen auf drei Schlüsselthemen fokussieren, um die benötigte Liquidität zu sichern und bestehende Margen weiterhin zu steigern: Finance Excellence, um klare Transparenz im Working Capital zu schaffen, Inflationsmanagement, um das aktuelle Margenlevel zu sichern, und schließlich Stabilisierung der Lieferketten, um die Materialversorgung sicherzustellen und operative Risiken durch Lieferengpässe und -verzögerungen zu minimieren. Während einige, aber nicht notwendigerweise alle drei Themen bereits zu einem gewissen Grad in den Value-Creation-Plänen von Portfoliounternehmen berücksichtigt wurden, können sich Operations-Teams nun als wesentliche Erfolgsfaktoren beweisen.<h6>3.1. Finance Excellence</h6>Finance Excellence ist einer der Kerntreiber für Portfoliounternehmen, da sowohl Profitabilität als auch Liquidität zentrale Bestandteile eines jeden Value-Creation-Plans sind und somit die langfristige Wertsteigerung beeinflussen. Die Hebel zur Senkung des Verschuldungsgrads (Deleveraging) reichen vom traditionellen Cashflow über die Optimierung des Working Capital, CAPEX und Investitionen bis hin zu Tax Shields und decken somit alle Punkte der CFO-Agenda ab.Transparenz und Steuerung sind entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung operativer Wertsteigerungspotenziale: Wichtige Dimensionen sind hier die Erstellung belastbarer Reports, Berichte und Forecasts als auch die Implementierung eines präzisen, mehrstufigen Kennzahlensystems, das dem Management ermöglicht, die EBITDA-Marge zu verbessern und organisches Umsatzwachstum zu realisieren. Obwohl diese Punkte offensichtlich erscheinen, gestaltet sich die Implementierung für Portfoliounternehmen oftmals nicht reibungslos. Die Umsetzung ist eng mit Kernprozessen, Systemen, Organisation und der Führung des Unternehmens verbunden.
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Deleveraging wird vor allem durch konsequentes Working-Capital-Management und eine klare, umfassende Liquiditätsperspektive getrieben. Working-Capital-Optimierung sollte insbesondere in Zeiten makro-ökonomischer und extern getriebener Turbulenzen im Mittelpunkt stehen, auch wenn es in der Vergangenheit bereits oftmals schwierig war, da in der Regel Prozesse und Abteilungen mit unterschiedlichen Interessenlagen einbezogen werden müssen. Um schlussendlich erfolgreich zu sein, müssen sich Managementteams darauf konzentrieren, unterschiedliche Ziele und Interessen zu berücksichtigen und Liquidität als oberste Priorität zu behandeln.Liquidität wird oft nicht umfassend und zielgenau betrachtet – es ist kein robuster 13-Wochen-Cashflow-Forecast implementiert, oder die zentralen Treiber für Liquidität sind der Finanzabteilung oder gar dem Managementteam nicht vollends bekannt. Es ist absolut notwendig, Value Creation nicht nur unter Profitabilitätsaspekten voranzutreiben, sondern, insbesondere in stürmischen Zeiten, Liquidität als Kernthema der Steuerung zu platzieren. Das alte Sprichwort „Cash is king“ ist aktueller denn je, und erfolgreiche Portfolio-unternehmen etablieren eine gründliche Cash-Governance.<h6>3.2. Inflationsmanagement</h6>Portfoliounternehmen sehen sich heute mit fast zweistelligen Inflationsraten konfrontiert. Dies bewegt Managementteams dazu, bestehende Ansätze zur Weitergabe von gestiegenen Kosten an ihre Kunden auf den Prüfstand zu stellen.In den vergangenen Monaten haben sich viele Portfoliounternehmen auf Initiativen zur Optimierung der Preissetzung (Pricing Excellence) und Mechanismen zur Weitergabe der inflationsbedingten Kostensteigerungen konzentriert, Indexpreise in Verträge aufgenommen und bestehende Vereinbarungen neu verhandelt. Unternehmen können jedoch auch unkonventionelle Wege beschreiten, wie bestehende Kundenverträge kündigen, falls die darin enthaltenen Preisanpassungsklauseln nachteilig sind, oder die Produktion defizitärer Produkte konsequent ein- stellen.Während jedoch diese Maßnahmen oftmals lediglich dazu beitragen, das bestehende Margenlevel abzusichern, sollten Portfoliounternehmen auch das externe Einkaufsvolumen und die eigenen Personalkosten genau analysieren: Auch wenn Unternehmen mit volatilen Beschaffungsmärkten und Herausforderungen in der Mitarbeitergewinnung und -bindung konfrontiert sind, empfiehlt sich eine gründliche Überprüfung der gesamten Kostenbasis im Hinblick auf Material-, Personal- und Sachkosten. Auch wenn diese Analyse über den ursprünglichen Umfang der Aktivitäten des Inflationsmanagements hinausgeht, kann die Umsetzung eines ganzheitlichen Kostensenkungsprogramms zu einer optimierten Kostenbasis führen, wenn bereits alle Hebel zur Weitergabe von inflationsbedingten Kostensteigerungen gezogen wurden.Darüber hinaus wird die Identifikation von weiteren Kostensenkungspotenzialen an Bedeutung zunehmen, da sicherlich zu erwarten ist, dass umgesetzte Preiserhöhungen von Lieferanten nicht einfach zurückgenommen werden, sobald die Inflationsraten wieder sinken sollten. Im Rahmen von umfangreichen Kostensenkungs- und Transformationsprogrammen unterstützen erfahrene Operations-Teams die Identifizierung und Quantifizierung der Wertsteigerungspotenziale und begleiten die anschließende Umsetzung.<h6>3.3. Stabilisierung der Lieferketten</h6>Vor allem Fertigungsunternehmen haben mit Lieferengpässen, die wiederum die selbst gesteckten Umsatzziele gefährden, zu kämpfen: Unternehmen sehen sich mit Produktionsausfällen konfrontiert, wenn Material fehlt und Bestände aufgebraucht sind. Dies führt zum einen zu einem kontinuierlich steigenden Produktionsstau aus nicht bearbeiteten Auf- trägen und zum anderen auf Kundenseite gar zu möglichen Vertragsstrafen für verspätete Auslieferungen. Daher versucht die Einkaufsabteilung kurzfristig die Versorgung mit dringend benötigten Materialien und Fehlteilen für die Produktion sicherzustellen, indem neue Lieferanten identifiziert und qualifiziert werden.Um das eigene Unternehmen jedoch langfristig gegen Lieferausfälle abzusichern und globale Liefer-ketten belastbarer aufzustellen, sollten Managementteams den Aufbau des Liefernetzwerks und die Zusammensetzung der Lieferantenbasis überprüfen, um neue Beschaffungsmärkte und alternative Liefer-quellen in Betracht ziehen zu können. In Anbetracht der vorhandenen Produktions- und Lagerkapazitäten können Portfoliounternehmen zuvor ausgelagerte Fertigungsschritte wieder internalisieren (Make vs. Buy) oder neue Lieferquellen näher an eigenen Produktionsstandorten aufbauen (Nearshoring). Während typischerweise das erwartete Einsparpotenzial einer der wesentlichen Entscheidungsfaktoren für Make- vs. Buy-Prozesse oder Standortverlagerungen war, legen neueste Erfahrungen mit anhaltenden Lieferengpässen nahe, dass insbesondere die Versorgungssicherheit und auch verbundene Lieferzeiten aus dem Ausland in Zukunft stärker berücksichtigt werden sollten.In der Regel erfordert eine ganzheitliche Betrachtung und detaillierte Analyse der Lieferantenbasis, der Produktionsstandorte und des Lagernetzwerks den Einsatz von funktionsübergreifenden Teams, die beispielsweise die Bereiche Strategie, Vertrieb, Produktionsplanung sowie Einkauf abdecken – alles Bereiche, in denen erfahrene Operations-Teams in der Lage sind nach Kräften zu unterstützen.<h4>4. Ausblick</h4>In stürmischen Zeiten sehen sich Managementteams mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert, wenn es darum geht, durch operative Verbesse-rungen Werte zu schaffen. PE-finanzierte Portfolio-unternehmen können von engagierten Operations-Teams profitieren, die mit umfangreicher Industrie-erfahrung, funktionaler Expertise und praktischer Umsetzungskompetenz bei der Post Deal Value Creation unterstützen. Die Fokussierung auf Finance Excellence, Inflationsmanagement und Stabilisierung von Lieferketten ist gerade in diesen Zeiten für Unternehmen essenziell, um aktuellen Herausforderungen erfolgreich entgegenzuwirken und so Umsatz, Gewinn und Working Capital abzusichern.

Finance Excellence, Inflationsmanagement und Stabilisierung der Lieferketten als Schlüsselthemen für Private-Equity-Portfoliounternehmen

Operative Wertsteigerung in stürmischen Zeiten

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Operative Wertsteigerung in stürmischen Zeiten: Finance Excellence, Inflationsmanagement und Stabilisierung der Lieferketten als Schlüsselthemen für Private-Equity-Portfoliounternehmen