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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Sebastian Ott ist als Senior Consultant bei base camp tätig und besitzt durch seinen beruflichen Werdegang ein umfangreiches Wissen in unterschiedlichen Branchen wie Software-Unternehmen, Finanzinstitute, Unternehmen der Automobil- und Metallindustrie sowie im Bereich der erneuerbaren Energien. Sein Fokus bei base camp liegt neben der Konzeption und Umsetzung digitaler Transformationen auf der Realisierung von Profitabilitätsanalyse- und Investment-Controlling-Lösungen sowie dem Reporting von Finanz- und operativen Kennzahlen.

Sebastian Ott

Marc Locher ist Consultant bei base camp und konnte sich im Rahmen zahlreicher Stationen in verschiedenen Unternehmen – unter anderem in den Bereichen Forschung, Unternehmensberatung, Industrieautomation und IT – ein breites Wissensspektrum aneignen. Dieses ist sowohl in der Forschung zur Anwendung künstlicher Intelligenz, im Projekt- und Datenbankmanagement sowie in der Konzeptionierung und Implementierung diverser Anwendungen angesiedelt.

Marc Locher

Maximilian Löffel ist Senior Business Intelligence Analyst bei base camp und bringt eine mehrjährige Erfahrung in der Datenanalyse verschiedenster Datenquellen sowie der Definition, Abbildung und Analyse passender KPIs für Firmen unterschiedlichster Branchen mit. Zudem ist er mit der Automatisierung businessrelevanter Prozesse und der Anbindung diverser Vorsysteme vertraut, die für die Erstellung ganzheitlicher Reports nötig sind und auf deren Basis Shareholdern ermöglicht wird, datengesteuerte Entscheidungen zu treffen.

Maximilian Löffel

<h3>1. Einleitung</h3>Die Grundlage für eine erfolgreiche und strategische Unternehmensführung ist in jedem Unternehmen ein aussagekräftiges Reporting. Dabei dient das Reporting im Wesentlichen drei Kernzielen: (1) der Dokumentation von Geschäftsvorfällen, (2) der Initiierung von Maßnahmen sowie (3) der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen.1 Berichterstattungsumfang und -tiefe werden zwar heutzutage verstärkt von gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen beeinflusst, die aufgrund der gewählten Gesellschaftsform mit entsprechenden Eigentümerstrukturen oder den Geschäftstätigkeiten beziehungsweise der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens bestehen2, die Kernfunktion des Reportings bleibt dennoch die transparente Abbildung der „operativen Ertragsfähigkeit“ einzelner oder gesamter Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens für dessen unterschiedliche Akteure.Diese spezifische Frage nach einem aussagefähigen Reporting zur „operativen Ertragsfähigkeit“ der jeweiligen Geschäftsaktivitäten stellt sich unmittelbar bei Portfoliobereinigungen durch Divestments oder M&amp;A für die abgebende oder – sofern vorhanden – aufnehmende Einheit. Und im Fall der Merger-Situationen gibt es für die gemeinsame Berichterstattung weitere Herausforderungen, die bei Nichtbeachtung bis hin zu Fehlentscheidungen aufgrund falscher Faktenlage führen können.Der vorliegende Beitrag versucht anhand eines Buy-and-Build-Szenarios aus dem Finanzinvestoren-/Private Equity-Umfeld die typischen Herausforderungen für die erfolgreiche Steuerung des neuen Unternehmens aus einer „Management Reporting“-Sicht zu beschreiben. Dabei werden die Herausforderungen nicht nur beschrieben, sondern es werden Lösungsansätze zur Einführung eines Management Reportings aufgezeigt, die letztendlich bei frühzeitiger Beachtung auch eine effiziente und strukturierte Post Merger Integration (PMI) selbst unterstützen können.<h3>2. Herausforderungen eines Management Reportings im Buy-and-Build-Szenario</h3>Der Begriff Buy-and-Build bezeichnet eine spezielle Investitionsstrategie von Finanzinvestoren, die über die reine Zurverfügungstellung von Eigenkapitalmitteln hinausgeht. Die gezielte Wachstumsstrategie eines Buy-and-Build-Konzepts hat dabei zum Ziel, Unternehmen mit komplementären Geschäftsmodellen zu akquirieren und so (fragmentierte) Branchen und Märkte zu konsolidieren.3Die Strategie der Akquisition von unterschiedlichen, sich ergänzenden Geschäftsmodellen bringt allerdings auch einige Herausforderungen für ein gemeinsames Management Reporting mit sich. Neben grundsätzlichen Unterschieden – wie verschiedenen Reporting-Logiken oder unterschiedlich verwendeten KPIs und deren Berechnungen – sind auf technischer Seite vor allem auch die Unterschiede in den IT-Landschaften verschiedener Unternehmen zu nennen.Besonders die Datenheterogenität – zum Beispiel aufgrund verschiedener Datenformate oder Währungen – einerseits als auch die divergierende Datenqualität andererseits stellen konkrete Herausforderungen dar. Der Hauptgrund für diese Unterschiede ist meist das Vorhandensein verschiedener Quellsysteme, welche Daten in unterschiedlicher Form beinhalten sowie über nicht einheitliche Schnittstellen verfügen.Nach den Erfahrungen des Autorenteams sind die häufigsten drei Herausforderungen bei PMI-Projekten, welche es zu lösen gilt:<ol start="1"><li>Unzureichende Datenqualität und Datenhomogenität</li><li>Unterschiedliche Quellsysteme</li><li>Ineffiziente und unübersichtliche Reports</li></ol>Wobei der letztgenannte Punkt in vielen Unternehmen oftmals mit den dort üblichen Tabellenkalkulationsprogrammen wie Microsoft Excel in Verbindung gebracht werden kann.<h3>3. Startpunkt: Identifizierung des Status quo</h3>Vor diesem Hintergrund kann als eine der wesentlichen Aufgaben zur Erstellung eines aussagekräftigen Management Reportings im Zuge einer PMI bei Buy-and-Build Strategien das Konsolidieren unterschiedlicher Quellsysteme sowie die Bereinigung der Datengrundlage angesehen werden. Daher muss in einem ersten Schritt der Status quo sämtlicher relevanter Daten der zu integrierenden Entitäten erfasst werden.Anhand des Praxisfalls „Buy-and-Build einer Holding, welche ein Add-on integriert“ soll im Folgenden das grundsätzliche Vorgehen zur Identifizierung des Status quo erläutert werden:Um die Güte einer Datenquelle aus Perspektive der Holding zu quantifizieren, wird das Data Valuation Framework (DVF) genutzt. Das DVF prüft die Daten anhand verschiedener, unterschiedlich gewichteter Kriterien (bspw. Vollständigkeit, Verfügbarkeit, Konsistenz, Integrität etc.) und bewertet die Datengüte anhand von Werten zwischen eins und drei. Dabei wird folgende Differenzierung vorgenommen:<ul><li>Wert eins: Die Daten sind unvollständig vorhanden und in nicht auswertbarer Form. Sie müssen neu erhoben/integriert und/oder manuell stark überarbeitet werden.</li><li>Wert zwei: Die Daten sind vollständig vorhanden, müssen jedoch überarbeitet werden.</li><li>Wert drei: Die Daten sind vollständig vorhanden und es bedarf nur kleinerer Revisionen.</li></ul> 
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Quelle: base camp management consulting GmbHIn Abbildung 1 wurde das DVF auf sechs beispielhafte Dimensionen angewendet, je einmal auf das Add-on (orange Linie) sowie auf die Holding (blaue Linie). Die Dimensionen sind Klassifizierungen, die es dem Management und dem Investor ermöglichen, die Datenqualität und -granularität eines Unternehmens ganzheitlich aus mehreren Perspektiven zu betrachten. Typische Dimensionen des DVF sind beispielsweise Kundengruppen, Produktgruppen, geographische Aggregationen und Vertriebskanäle. Diese können selbstverständlich für jedes Unternehmen anhand der jeweils relevanten Attribute individuell zusammengestellt werden.Auf diese Weise bietet das DVF die Möglichkeit, konkrete Arbeitspakete zur Verbesserung der Datengüte abzuleiten. Werden diese Initiativen erfolgreich umgesetzt, ermöglicht dies eine einheitliche, gruppenweite Integration der Daten in eine holistische Datengrundlage (Enterprise Data Warehouse).<h3>4. Lösung: 4Layer Architecture</h3>Die wichtigste Voraussetzung für eine solide Datengrundlage ist ein Enterprise Data Warehouse, das als Single-Source-of-Truth alle Daten aus den verschiedenen Quellsystemen bündelt und dem Management Reporting zur Verfügung stellt. 
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Quelle: base camp management consulting GmbHUm dieses Enterprise Data Warehouse zu schaffen, müssen im ersten Schritt die einzelnen Quellsysteme aus dem Data Layer (vgl. Abbildung 2) angebunden werden. Hier hilft das DVF, welches bereits die hierfür benötigen Aufwände quantifiziert. Die dadurch erhaltenen Daten müssen in eine standardisierte Form gebracht und bereinigt werden. Dies geschieht mithilfe von sogenannten ETL-Prozessen (Extract, Transform, Load) innerhalb des Interface Layers. Die Daten werden also jeweils aus den einzelnen Quellsystemen extrahiert (E), bereinigt (T) und in das Data Warehouse geladen (L).Im Data Warehouse liegen die Daten in entsprechender Datenbankstruktur vor (üblicherweise in einem Stern-Schema). Das bietet den Vorteil, dass jegliche Unternehmensdaten in einer standardisierten Form und Güte existieren. Neue beziehungsweise nicht integrierte Add-ons können auf diese Weise kurzfristig, nachhaltig und effizient an die bestehende Dateninfrastruktur angeschlossen werden.Die standardisierten Datentabellen können für weitere unternehmensinterne Reportinganforderungen und -tools für die Holding wie auch für Add-ons verwendet werden.<h3>5. Ergebnis</h3>Für Management und Investoren, welche zahlen- und datengetrieben steuern, entsteht somit eine Grundlage an Daten und Performancekennzahlen, welche in einem nächsten Schritt analysiert werden können. Da es zunehmend wichtiger wird, mit großen und standardisierten Datenmengen umzugehen, finden sich in modernen Controlling-Abteilungen hierfür Reporting-Applikationen, welche über einen weit größeren Funktionsumfang verfügen als Microsoft Excel. Business Intelligence (BI)-Applikationen (wie beispielsweise Microsoft Power BI, Qlik, Qlik Sense oder Tableau) bieten sich dafür besonders an.Durch eine automatische, täglich stattfindende Ausführung der ETL-Prozesse liegen die Daten für das Reporting im gleichen Rhythmus im Enterprise Data Warehouse vor. Ergänzt durch eine entsprechende Automatisierung von BI Reports werden KPIs und Auswertungen somit auch tagesaktuell visualisiert.
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Quelle: base camp management consulting GmbHAbbildung 3 visualisiert die Umsatzsegmentierung nach Vertriebskanal und Zielmarkt als Filter im oberen Bereich sowie nach der Kundengruppe. Zusätzlich wird über ein Kuchendiagramm der Umsatz nach Entität dargestellt.Man sieht, dass dieser PMI-Ansatz, basierend auf der 4Layer Architecture, Finanzinvestoren wie Private-Equity-Fonds in deren Buy-and-Build Strategie optimal unterstützt. Mit diesem Vorgehen werden nicht nur Akquisitionen schnell und standardisiert integriert, es ermöglicht auch ein umfassendes Reporting mit State-of-the-art Reporting Tools. Dadurch ist gewährleistet, stets Transparenz über sämtliche relevante operative Steuerungsinstrumente und Kennzahlen zu erlangen.<hr>1 Siehe hierzu auch www.haufe.de/finance/haufe-finance-office-premium/management-reporting-stand-und-herausforderungen-1-zielsetzung-inhalt-und-aufgaben-des-management-reportings_idesk_PI20354_HI9155851.html, abgerufen am 21.9.20212 Hierzu auch bei US-börsennotierten Aktiengesellschaften www.haufe.de/compliance/recht-politik/sox-compliance_230132_457488.html, abgerufen am 21.9.20213 Hans-Martin Beyer/Simon Brüseken: Akquisitionsstrategie „Buy-and-Build“ – Konzeptionelle Aspekte zu Strategie und Screeningprozess; Reutlinger Diskussionsbeiträge zu Marketing &amp; Management Reutlingen/Working Papers on Marketing &amp; Management; herausgegeben von Carsten Rennhak &amp; Gerd Nufe

Die Grundlage für eine erfolgreiche und strategische Unternehmensführung ist in jedem Unternehmen ein aussagekräftiges Reporting. Sebastian Ott, Marc Locher und Maximilian Löffel von basecamp management consulting gehen in ihrem Artikel auf Post Merger Integration und Management Reporting ein und legen den Fokus auf Herausforderungen und nachhaltige Lösungsansätze eines Buy-and-Build-Szenarios.

Post Merger Integration und Management Reporting: Herausforderungen und nachhaltige Lösungsansätze eines Buy-and-Build-Szenarios aus der Praxis

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