20 Wissenswert der Decision Maker, der sich nur berichten lässt, Distanz zum Gesche- hen und kann daher eher eine „über- legte“ Entscheidung fällen als der Negotiator. Der Verhandlungsführer ist immer der- jenige, der die Beziehung zum Partner herstellt und aufrechterhält (Bonding). Er ist der „Good Guy“. Negative Aspekte werden immer auf den (nicht präsen- ten) Decision Maker („Mein Chef sieht das anders“) oder eine andere Person am Verhandlungstisch (z.B. den Rechts- anwalt) geschoben. Es gilt die Regel: „The negotiator must remain the ,Good cop’ while blaming others for bad news and negative responses“ (Strentz 2018, S. 114). Strategie Nr. 2: Die Verhaltensstrategie Das Verhalten eines professionellen Verhandlungsführers ist immer gleich. Er befasst sich immer zuerst mit dem „Bonding“, also dem Aufbau einer Beziehung zum Verhandlungspartner (vgl. Kohlrieser 2006, S. 37 ff.). Danach analysiert er die Positionen, die der Partner geltend macht, und nennt die Positionen, die der eigene Decision Maker durchsetzen will (Mission). Wenn der Verhandlungsführer seine Positionen nicht ohne weiteres durch- setzen kann, setzt er die Waffen der Beeinflussung ein (Influence), um zum Ziel zu kommen. Bonding, Mission und Influence prä- gen das von der Crisis Negotiation Unit (CNU) des New York Police Depart- ments entwickelten „Behavioral Change Stairway Model“ – kurz “BCSM” – (vgl. Vecchi et al. 2005, S. 541). Wendet man es analog auf B2B- Verhandlungen an, unterscheidet man zwischen sieben Stufen, deren Über- gänge in der Praxis immer fließend sind: • Stufe 1 ist das „Active Listening“, d.h. der Verhandlungsführer hört genau zu und stellt klärende W-Fra- gen (warum, wann, wie usw.). Es wer- den also „offene Fragen“ gestellt, auf die man nicht mit „ja“ oder „nein“ antworten kann. 3 // 2025 • Stufe 2 ist die „Tactical Empathy“, d.h. der Verhandlungsführer erklärt, dass er den Partner versteht („An Ihrer Stelle würde ich das auch so machen“). • Die Stufe 3 ist erreicht, wenn durch die Aktivitäten der Stufen 1 und 2 Vertrauen von mind. 51% entstan- den ist. Vertrauen erkennt man daran, dass der Partner Dinge erzählt, die er nicht erzählen müsste (das kann Sekunden, aber auch Stunden oder Tage dauern). • Auf Stufe 4 fokussiert der Verhand- lungsführer sich auf die Sachthemen, also auf die Mission des Partners. Er fragt nach den einzelnen Positionen des Partners (Never make the first offer). „ Der Verhandlungs- führer ist immer der- jenige, der die Beziehung zum Partner herstellt und aufrechterhält (Bonding). Er ist der „Good Guy“. “ • Auf Stufe 5 nennt der Verhandlungs- führer die eigene Mission, also die Positionen seines Decision Makers. Im Rahmen der Diskussion verwen- det er dabei „I-Statements“, also „Ich- Botschaften“. Die Aussage „Ich denke, dass 24 Monate hier eine faire Verjäh- rungsfrist sind“, klingt anders als die Aussage: „Die Verjährungsfrist hat 24 Monate zu betragen, eine andere Frist ist nicht akzeptabel“. • Auf Stufe 6 setzt der Verhandlungs- führer intensiv die Waffen der Beeinflussung ein, wenn er den Partner nicht von seinen Positionen überzeugen konnte. Der professio- nelle Verhandlungsführer „spielt“ typischerweise mit 15 klassischen Waffen der Beeinflussung: Sympa- thie, Anker, Argumente, Beispiele, Bilder, Storys, Soziale Bewährtheit, Autorität, Fairness, Priming, Fra- ming, Partizipation, Reziprozität, Konsistenz und Knappheit. • Auf Stufe 7 hält man alle Punkte fest, die offen geblieben sind, oder man erzielt eine Einigung. Die sieben Stufen überlappen sich natürlich in der Realität. Wichtig ist vor allem, dass man mit den Stufen 1 bis 3 (Bonding) beginnt und nicht – wie Laien – mit den Stufen 4 und 5 (Mission). Denn die beabsichtigte Beeinflussung (Influence) ist aus psychologischer Sicht nur erfolgversprechend, wenn vorher eine Beziehung aufgebaut wurde. Strategie Nr. 3: Die Prozessstrategie Jede Verhandlung hat immer drei Ele- mente: Eröffnung, Hauptteil und Ver- abschiedung. Der Hauptteil besteht grundsätzlich aus drei Phasen: Phase A (Analyze Open Points), B (Break 4 Change) und C (Con- cessions Package Procedure). In Phase A beharrt der professionelle Verhand- lungsführer auf seinen Positionen und verhält sich sehr respektvoll bzw. freundlich (Competing bzw. Konfronta- tion). Dabei klärt er in Diskussionen offene Punkte bzw. arbeitet geduldig die Konflikte heraus. Er geht anschlie- ßend die Liste der offenen Punkte mit dem Partner durch und beendet die Phase A immer mit der Frage „If we solve all of these problems, do we have a deal?“ (Ross, Trump Style Negotiation 2006, S. 139). Wenn die Antwort „Ja“ lautet, ist Phase A beendet. „ Jede Verhandlung hat immer drei Elemente: Eröffnung, Hauptteil und Verabschiedung. “ Danach beginnt sofort die Phase B. Nun berichtet der Negotiator die Konflikte an den Decision Maker. Dieser ent- scheidet, ob der Negotiator die Kon- fliktstrategie „Competing“ beibehalten oder ändern soll (Break 4 Change). In der Regel wechseln Decision Maker zur Kooperation, um eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung im Rahmen eines Paketdeals zu finden.