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Preis: 8,90 EUR // Ausgabe 01/26 // Das gemeinsame Magazin des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge e.V. und des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions gem. e.V. www.difu.org • www.bm-a.de Verantwortung Klarheit vor Closing Transformation Zukunft entsteht gemeinsam Emotion schlägt Rendite Eigentum

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Verantwortung weitergeben. Zukunft gestalten. // Editorial 3 Liebe Leserinnen und Leser, mit dieser ersten Ausgabe starten wir in ein LEBENS- WERK-Jahr 2026, das ganz im Zeichen unternehmeri- scher Übergänge steht. In vier Ausgaben werden wir die Themen aufgreifen, die den Mittelstand aktuell besonders bewegen: Nach- folge und Finanzierung, Transformation und Wachstum, aber auch die konkreten Erfahrungen aus der Praxis, an denen sich unternehmerische Zukunft am deutlichsten ablesen lässt. Im Sommer folgt unsere Sonderausgabe zur Shift&Change in Düsseldorf. In den weiteren Ausgaben werden wir diese Linien mit neuen Perspektiven, Fallbei- spielen und strategischen Einordnungen fortführen. Schon diese Ausgabe zeigt, wie viel- schichtig Veränderung im Mittelstand heute ist. Der Beitrag „Loslassen, ohne aufzugeben“ macht am Beispiel der Übergabe von Hennig an Polifarma deutlich, dass Nachfolge weit mehr ist als ein Verkauf. Im Mittelpunkt stehen Kontinuität, kulturelle Passung und die Frage, wie Entwicklung gelingen kann, ohne Identität zu verlieren. Wie nah unternehmerische Entscheidungen zu- gleich an persönliche Lebenssituatio- nen rücken, zeigt auch „Wie aus per- sönlicher Krise unternehmerische Klarheit entstand“: Fabian Zamzau und Michael Polit von Otter Consult beschreiben, wie aus einer familiären Ausnahmesituation operative Stabili- sierung, Nachfolge und schließlich ein tragfähiger Verkauf wurden. Dass Übergänge heute zugleich strategi- scher, internationaler und technologi- scher werden, zeigt das Gespräch „Part- nerschaft statt Zufallstreffer“ mit Steffen Bolz von Westfalenfinanz und Amanda Simmons von Advisiom. Es macht deutlich, wie sehr Vertrauen, kuratierte Netzwerke und der kluge Ein- satz von Technologie die Qualität von M&A-Prozessen im Mittelstand prägen. Parallel dazu richtet Jan Hilper von Grant Thornton in „Unternehmensfi- nanzierung 2026: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in einem weiter- hin angespannten Kreditmarkt“ den Blick auf die finanzielle Realität vieler Unternehmen: In einem schwierigen Marktumfeld werden Transparenz, Governance und Kreditdisziplin zu ent- scheidenden Voraussetzungen für Handlungsfähigkeit und Wachstum. Zugleich erinnert diese Ausgabe daran, dass Transaktionen nicht nur am Markt entschieden werden, sondern auch auf der Eigentümerseite. Tanja Meyer von Transfer Partners zeigt in „Warum Identität, Rollen und Alignment die Deal Readiness entscheiden“, wie ungeklärte Rollen, Loyalitäten und feh- lende Entscheidungslogiken selbst pro- fessionell aufgesetzte Prozesse aus- bremsen können. Und Heiner Stinner und Charlotte Duin von ConCor Carolin Reiter Family Office machen in „Wenn Kapi- tal Verantwortung übernimmt“ deut- lich, dass Nachfolge und Finanzierung gerade im Mittelstand zusammen gedacht werden müssen – vor allem dann, wenn Kapital nicht nur Rendite sucht, sondern Verantwortung mitträgt und Entwicklung ermöglicht. Was all diese Beiträge verbindet, ist ein gemeinsamer Gedanke: Zukunft ent- steht nicht allein durch Tempo, Struktur oder Transaktionslogik. Sie entsteht dort, wo Menschen Verantwortung über- nehmen, Klarheit schaffen und bereit sind, Lebenswerke nicht nur zu bewah- ren, sondern weiterzuentwickeln. Genau darin liegt die besondere Stärke des Mit- telstands – und genau davon wird auch das LEBENSWERK-Jahr 2026 erzählen. Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre. Herzlichst, Carolin Reiter 1 // 2026

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4 Inhaltsverzeichnis EDITORIAL 3 4 Verantwortung weitergeben. Zukunft gestalten. Carolin Reiter Inhaltsverzeichnis BEACHTENSWERT 6 8 Loslassen, ohne aufzugeben LEBENSWERK Zwischen Lebenswerk und Loslassen: Wie aus persönlicher Krise unternehmerische Klarheit entstand Fabian Zamzau, Otter Consult GmbH LESENSWERT 11 „Partnerschaft statt Zufallstreffer“: Wie Netzwerke und Technologie M&A im Mittelstand verlässlicher machen LEBENSWERK WISSENSWERT 14 Unternehmensfinanzierung 2026: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in einem weiterhin angespannten Kreditmarkt Jan Hilper, Grant Thornton 18 Der Markt ist oft bereit, die Eigentümerseite nicht: Warum Identität, Rollen und Alignment die Deal Readiness entscheiden Tanja Meyer, Transfer Partners 22 Wenn Kapital Verantwortung übernimmt: Nachfolge braucht Perspektive Heiner Stinner & Charlotte Duin, ConCor Family Office STANDARDS 26 Impressum Zwischen Lebenswerk und Los- lassen. 8 11 Wie Netzwerke und Technologie M&A im Mittelstand verlässlicher machen 14 Unternehmensfinanzierung 2026 1 // 2026

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18 Warum Identität, Rollen und Alignment die Deal Readiness entscheiden Inhaltsverzeichnis 5 22 Wenn Kapital Verantwortung übernimmt: Nachfolge braucht Perspektive 6 Loslassen, ohne aufzugeben 1 // 2026

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6 Beachtenswert Loslassen, ohne aufzugeben Warum diese Übergabe eines Familienunter- nehmens mehr war als ein Verkauf – und dafür mit dem M&A Award ausgezeichnet wurde Text LEBENSWERK Fotos © Christian Bunge – stock.adobe.com Wenn ein Familien- unternehmen übergeben wird, geht es selten nur um Zahlen. Es geht um Verantwortung, um Menschen – und um die Frage, wie man Zukunft ermöglicht, ohne die eigene Geschichte zu verlieren. Die Übergabe von Hennig an Polifarma Arzneimittel zeigt, wie ein solcher Übergang gelingen kann: nicht als Exit, sondern als Wei- terreichen. Und genau dafür wurde die Trans- aktion mit dem M&A Award ausgezeichnet. Hennig ist ein deutsches familienge- führtes Pharmaunternehmen – geprägt von Tradition, Qualitätsanspruch und einer Unternehmenskultur, in der viele Mitarbeitende seit Jahrzehnten Teil der Geschichte sind. Polifarma, ebenfalls familiengeführt, ist ein italienisches Pharmaunterneh- men, das Hennig schon lange kannte: Über mehr als 20 Jahre war man Part- ner, hat zusammengearbeitet, sich gegenseitig erlebt – nicht nur in guten Zeiten. Als Hennig schließlich an Polifarma übergeben wurde, war das deshalb keine klassische Übernahme. Es war eine Entscheidung in einer Phase, in der vieles gleichzeitig zusammenkam – und in der kurzfristige Lösungen oft verführerisch wirken. Doch hier stand etwas anderes im Mittelpunkt: Konti- nuität statt Bruch. Entwicklung statt Entwertung. Verantwortung statt rei- ner Transaktionslogik. Genau diese Haltung war es, die den Ausschlag für die Auszeichnung mit dem M&A Award gab: Nicht weil alles „einfach“ war, sondern weil diese Übergabe gezeigt hat, dass Wachstum und Kultur zusammengehen können – wenn man Menschen und Identität ernst nimmt. 1 // 2026

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Beachtenswert 7 Der Moment, in dem klar wird: So wie bisher geht es nicht weiter Ein Familienunternehmen zu führen bedeutet, über Jahre hinweg Verantwor- tung zu tragen: für Mitarbeitende, für Qualität, für Kunden – und für eine Geschichte, die lange vor der eigenen Zeit begonnen hat. Diese Verantwor- tung endet nicht, wenn es schwierig wird. Sie wird dann größer. Bei Hennig verdichteten sich mehrere Faktoren zu einem Zeitpunkt, der alles andere als ideal war: persönliche Belas- tungen der Eigentümer, offene Nach- folgefragen, zunehmender externer Druck. Kein plötzlicher Bruch – eher ein langsames Herantasten an eine Wahrheit, die viele Unternehmerinnen und Unternehmer kennen und lange vor sich herschieben. Irgendwann kommt der Punkt, an dem man sich fragen muss: Was ist das Beste für das Unternehmen – nicht nur heute, sondern morgen? Eine Übergabe ist kein Exit Für die Eigentümerfamilie war früh klar: Diese Entscheidung durfte kein klassischer Verkauf sein. Zu eng war die Verbindung zum Unternehmen, zu groß die Verantwortung gegenüber den Menschen, die dort arbeiteten – viele von ihnen seit Jahrzehnten. Hennig war kein Asset. Es war Teil der eigenen Biografie. Entsprechend klar waren die Grenzen: kein Kulturbruch, keine erzwungenen Einschnitte, kein Übergang, der das Bestehende entwertet. Gesucht wurde kein Käufer, sondern ein Partner, dem man das Unternehmen anvertrauen konnte. Jemand, der versteht, dass eine Übergabe nicht das Ende ist – sondern ein Weitertragen. Vertrauen, das nicht verhandelt werden musste Dass Polifarma schließlich zum richti- gen Partner wurde, lag nicht an einem überzeugenden Pitch, sondern an etwas Seltenem im M&A-Kontext: einer etwa20 Jahre gewachsenen Beziehung. Man kannte sich. Man hatte miteinan- der gearbeitet, sich bewährt, sich res- pektiert. Werte, Haltung und Verständ- nis für familiäre Verantwortung waren keine Behauptung, sondern Erfahrung. Die Entscheidung für Polifarma war deshalb weniger eine Auswahl unter Optionen als die bewusste Fortsetzung eines gemeinsamen Weges. Wenn man spürt, dass es richtig war Es sind oft kleine Momente, die Gewissheit geben: Gespräche auf dem Flur. Mitarbeitende, die wieder Ideen einbringen. Eine veränderte Atmo- sphäre, in der Angst Platz macht für Zuversicht. Loslassen heißt nicht, egal zu werden Die ersten Wochen nach der Entschei- dung waren geprägt von Ambivalenz: Erleichterung, weil eine Perspektive da war. Zweifel, weil Loslassen immer auch Kontrollverlust bedeutet. Und die leise Frage, die jede Übergabe begleitet: Wird das, was mir wichtig war, auch anderen wichtig sein? Besonders prägend war zu beobachten, wie schnell Zusammenarbeit über Län- dergrenzen hinweg entstand. Die Begegnungen zwischen deutschen und italienischen Teams waren nicht von Skepsis geprägt, sondern von Neugier. Man lernte voneinander – fachlich und menschlich. Für die Eigentümerfamilie waren dies die stillen Beweise, dass die Entscheidung richtig gewesen war. Die Antwort kam nicht in Form von Versprechen, sondern durch Verhalten: Präsenz vor Ort. Zeit für Gespräche. Offene Türen. Die Bereitschaft, zuzuhö- ren, bevor entschieden wird. Für die Belegschaft – und für die Eigentümer- familie – war das ein entscheidendes Signal: Dieses Unternehmen sollte nicht „übernommen“, sondern weiter- getragen werden. Entwicklung ohne Entwertung Dass der neue Eigentümer auf Wachs- tum setzte, stand nie infrage. Entschei- dend war das Wie. Wertschöpfung entstand nicht durch Einschnitte, sondern durch gezielte Weiterentwicklung: • erste Schritte in der Digitali- sierung, die Professionalität und Transparenz erhöhten • gemeinsame Arbeit an Qualität und Compliance als zentralem Wertversprechen • Ausbau von Produktionskompe- tenzen und Lieferkettenstabilität • neue Wege der Kundenansprache – vorbereitet, nicht erzwungen Für die Übergebenden war wichtig zu sehen: Das Unternehmen blieb sich treu – und entwickelte sich dennoch weiter. Wachstum entstand aus Stabili- tät, nicht aus Bruch. Die schwersten Gespräche sind die wichtigsten Rückblickend waren es nicht die Ver- tragsverhandlungen, die den Ton setz- ten, sondern die offenen Gespräche über das, was schwerfällt: über Verant- wortung, über Loslassen, über die emo- tionale Seite einer Übergabe. Diese Ehr- lichkeit schuf Vertrauen – nicht nur zwischen Käufer und Verkäufer, son- dern im gesamten Unternehmen. Sie machte deutlich, dass es hier nicht um Gewinner und Verlierer ging, sondern um eine gemeinsame Zukunft. Warum diese Übergabe ausgezeichnet wurde Der M&A Award würdigte diese Trans- aktion nicht, weil alles reibungslos war – sondern weil Verantwortung ernst genommen wurde. Diese Übergabe zeigt, dass Familienunternehmen nicht daran scheitern, dass sie emotional sind. Sie scheitern, wenn Emotionen ignoriert werden. Oder anders gesagt: Unternehmen überstehen Krisen. Was sie nicht über- stehen, ist der Verlust ihres Herz- schlags. Hennig hat diesen Herzschlag behalten – weil Loslassen hier nicht Aufgeben bedeutete, sondern Vertrauen. 1 // 2026

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8 Beachtenswert Zwischen Lebenswerk und Loslassen: Wie aus persönlicher Krise unternehmerische Klarheit entstand Text Fabian Zamzau, Otter Consult GmbH Fotos © Otter Consult GmbH Unternehmensnachfolge beginnt nicht immer mit Strategiepapieren und Bewertungsmodellen. Manch- mal beginnt sie mit einer Diagnose. Als Fabian Zamzau während seines Studiums plötzlich Verant- wortung für die beiden Pflegeheime seiner schwer erkrankten Mutter übernehmen musste, wurde aus einer familiären Krise ein unternehmerischer Härte- test. Fünf Jahre operative Führung, wirtschaftliche Stabilisierung und schließlich ein achtstelliger Ver- kauf – diese Geschichte zeigt, wie eng Lebenswerk, Verantwortung und Loslassen miteinander verbunden sind. Ein Erfahrungsbericht über Führung in Aus- nahmesituationen, emotionale Eigentümerent- scheidungen und die Frage, was nachhaltigen Unternehmenswert wirklich ausmacht. Turnaround und Unternehmensnach- folge gelten häufig als strategisch vor- bereitete Prozesse. In der Theorie ste- hen am Anfang klare Zieldefinitionen, belastbare Unternehmensbewertungen, steuerliche Strukturüberlegungen und ein definierter Übergabeplan. Eigen- tümer, Management und Berater arbeiten über Monate oder sogar Jahre auf einen geordneten Übergang hin. In der Praxis verlaufen solche Prozesse jedoch nicht immer planbar. 1 // 2026 Allzu oft entstehen Nachfolgesituatio- nen unter erheblichem Zeitdruck – aus- gelöst durch persönliche, gesundheitli- che oder familiäre Einschnitte. Manchmal beginnt Nachfolge nicht mit einem Businessplan, sondern mit einem einschneidenden Ereignis, etwa einer schweren Erkrankung innerhalb der Unternehmerfamilie. Genau so ent- wickelte sich die Situation im Fall von Fabian Zamzau. Während seines Wirt- schaftsrechtstudiums in Köln erkrankte seine Mutter schwer an Krebs. Gemein- sam mit ihrem Ehemann hatte sie über drei Jahrzehnte hinweg zwei Pflege- heime aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt.

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Mit der zunehmenden gesundheitli- chen Belastung verschob sich die Ver- antwortung im Unternehmen schritt- weise. Zamzau übernahm zunächst interimsweise operative Aufgaben, um Stabilität im Tagesgeschäft sicherzu- stellen. Aus dieser Übergangslösung wurde jedoch eine dauerhafte Füh- rungsrolle. In jungen Jahren stand er an der Spitze eines Betriebs mit über 150 Mitarbeitern – nicht im Rahmen einer langfristig vorbereiteten Nachfolge, sondern als unmittelbare Reaktion auf eine familiäre Ausnahmesituation. Führung in einer Ausnahmesituation Die Übernahme erfolgte nicht aus stra- tegischer Planung, sondern aus unmit- telbarer Notwendigkeit. Parallel zum Studium verantwortete Fabian Zamzau zunehmend operative Entscheidungen – zunächst unterstützend, später feder- führend. Aus einer Übergangsrolle ent- wickelte sich innerhalb kurzer Zeit eine faktische Geschäftsführungsverantwor- tung. Fünf Jahre lang führte er das Unternehmen gemeinsam mit seiner Mutter. Während sie trotz ihrer Erkran- kung repräsentative Aufgaben wahr- nahm und als vertraute Ansprechpart- nerin für Mitarbeiter und Partner präsent blieb, lagen die operative Steuerung, die wirtschaftliche Planung und die strategische Weiterentwicklung zunehmend in seiner Hand. Eine solche Konstellation stellt beson- dere Anforderungen an Führung und Organisation. Mitarbeiter müssen Ver- trauen in eine junge Führungspersön- lichkeit entwickeln, die formal legiti- miert ist, sich ihre Akzeptanz jedoch im Alltag erarbeiten muss. Autorität ent- steht in diesem Kontext nicht durch Hie- rarchie, sondern durch Entscheidungsfä- higkeit, Transparenz und Verlässlichkeit. Gleichzeitig darf die notwendige interne Stabilisierung nicht zulasten der wirt- schaftlichen Entwicklung gehen. Gerade im Pflegebereich sind die Rah- menbedingungen komplex. Personalbin- dung, Qualitätssicherung, Dokumenta- tionspflichten und regulatorische Anforderungen greifen ineinander. Hinzu kommen steigender Kostendruck sowie hohe Erwartungen von Angehöri- gen und Aufsichtsbehörden. Führungs- entscheidungen wirken sich in einem solchen Umfeld unmittelbar auf Betrieb, Auslastung und Reputation aus. Entspre- chend hoch war der Anspruch, Struktu- ren zu professionalisieren und gleichzei- tig Kontinuität zu gewährleisten. „ Autorität entsteht in diesem Kontext nicht durch Hierarchie, sondern durch Entscheidungs- fähigkeit, Transparenz und Verlässlichkeit. “ Hinzu kam die Unsicherheit über die gesundheitliche Entwicklung der Mit- geschäftsführerin. Strategische Lang- fristplanung war nur eingeschränkt möglich, da sich die Situation jederzeit verändern konnte. Ein Verkauf stand dennoch lange nicht zur Debatte. Das Unternehmen war das Lebenswerk der Eltern – über Jahrzehnte aufgebaut, persönlich geprägt und eng mit der eigenen Familiengeschichte verbunden. Der Wendepunkt: Entscheidung unter emotionalem Druck Erst zwei Monate vor ihrem Tod brachte die Mutter erstmals den Gedanken eines Verkaufs ins Spiel. Nach ihrem Tod stand der Vater vor einer grundle- genden Entscheidung. Für ihn war jeder Besuch in den Einrichtungen mit Erin- nerungen verbunden. Die emotionale Belastung überwog schließlich die unternehmerische Perspektive. Ein Jahr später fiel die Entscheidung zum Verkauf. Damit begann ein struktu- rierter M&A-Prozess. Zamzau über- nahm – mit entsprechender Vollmacht – die Käufersuche, die Vorbereitung der Unterlagen und die Verhandlungen. Dabei zeigte sich ein typisches Span- nungsfeld in Familienunternehmen: Während die Geschäftsführung struktu- riert bewertet und strategisch argumen- tiert, ist die Eigentümerentscheidung Beachtenswert 9 häufig emotional geprägt. Für den Vater war nicht die Maximierung des Kauf- preises ausschlaggebend, sondern das Vertrauen in die zukünftigen Betreiber. Die Käufersuche dauerte rund zwei Jahre. Verkauft wurde schließlich an eine kleinere Pflegegruppe. Rückblickend zeigt sich jedoch, wie entscheidend die langfristige Stabilität des Erwerbers ist. Aus heutiger Perspektive wäre – auch im Sinne der Mitarbeiter – eine größere Organisation mit mehr Ressourcen die nachhaltigere Lösung gewesen. Operative Verantwortung und wirtschaftliche Stabilisierung Die Jahre der operativen Führung waren zugleich eine Phase der wirtschaftli- chen Stabilisierung. Das Unternehmen befand sich zu Beginn in einer ange- spannten Situation, sodass klare Priori- täten gesetzt werden mussten. Ziel war es, den laufenden Betrieb zu sichern und gleichzeitig eine belastbare Grund- lage für die weitere Entwicklung zu schaffen. Die Übernahme der Managementaufga- ben bedeutete, wirtschaftliche Steue- rung, Personalführung und strategische Ausrichtung parallel zu verantworten. Gerade in einer solchen Konstellation zeigt sich, dass Stabilisierung nicht iso- liert gedacht werden kann. Operative Entscheidungen wirken sich unmittel- bar auf finanzielle Entwicklung und strategische Perspektive aus. Der spätere Verkauf im achtstelligen Bereich war damit nicht nur das Ergeb- nis eines strukturierten M&A-Prozes- ses, sondern auch Ausdruck der zuvor erreichten Stabilität. Ohne eine tragfä- hige operative Basis wäre eine solche Transaktion nicht realisierbar gewesen. Abschluss in Etappen Ein Jahr nach dem Verkauf des operati- ven Geschäfts folgte die Veräußerung der Immobilien. Für den Vater mar- kierte dieser Schritt den endgültigen Abschluss. Die Trennung von den Gebäuden, die er teilweise selbst mit aufgebaut hatte, war emotional anspruchsvoll, aber konsequent. 1 // 2026

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10 Beachtenswert Der formale Schlusspunkt lag jedoch später. Erst mit der finalen steuerlichen Abwicklung war der gesamte Prozess abgeschlossen. Damit endete nicht nur eine unternehmerische Phase, sondern auch eine familiäre Verantwortungssi- tuation. Zentrale Erkenntnisse für Unternehmer Die geschilderte Entwicklung verdeut- licht mehrere Aspekte, die für Turna- round- und Nachfolgeprozesse zentral sind: • Ungeplante Nachfolge erfordert schnelle, aber strukturierte Entscheidungen. • Emotionale Faktoren beeinflussen Eigentümerentscheidungen stär- ker als reine Bewertungsmodelle. • Die Wahl des Käufers ist strate- gisch mindestens so relevant wie der Kaufpreis. • Operative Stabilisierung ist Voraus- setzung für einen erfolgreichen Exit. • Frühzeitige Vorbereitung erweitert Handlungsspielräume erheblich. Nachfolge ist kein isolierter juristischer Akt. Sie ist ein komplexer Transforma- tionsprozess, der wirtschaftliche Stabili- tät, familiäre Dynamiken und langfristige Verantwortung miteinander verbindet. Von der Erfahrung zur Expertise Heute ist Fabian Zamzau Geschäfts- führer und Gesellschafter der Otter Consult GmbH sowie erfahrener M&A- Experte. In seiner Firmengruppe mit über 60 Mitarbeitern begleitet er Unternehmen als Geschäftsführer, Investor oder Berater durch Nachfolge- und Turnaround-Situationen. Die eigene Übernahme in einer Ausnahme- situation bildet dabei die Grundlage seines Beratungsansatzes. Denn wer Nachfolge nur aus der Theorie kennt, bewertet Risiken anders als jemand, der sie selbst getragen hat. Unternehmensnachfolge entscheidet über Lebenswerke, Arbeitsplätze und Vermögenswerte. Sie verlangt analyti- sche Klarheit und zugleich Sensibilität für die menschliche Dimension. Wer beides verbindet, erhöht die Wahr- scheinlichkeit, dass aus einer kritischen Situation eine stabile Zukunft entsteht. „ Nachfolge ist kein iso- lierter juristischer Akt. Sie ist ein komplexer Transfor- mationsprozess ... “ Fabian Zamzau & Michael Polit Fabian Zamzau und Michael Polit sind die Geschäftsführer der Otter Consult GmbH. Sie unterstützen Unternehmer dabei, einen qualifizierten Nachfolger für ihren Betrieb zu finden, um ihn im Anschluss gewinnbringend an den Interessenten zu verkaufen. Das Team der Otter Consult GmbH begleitet seine Kunden hierbei bei al- len wichtigen Prozessen und Entscheidungen und bis zum erfolgreichen Verkauf. Weitere Informationen unter: www.otterconsult.de ANZEIGE SAVE THE DATE! Veranstaltungstips powered by mandaco Shift & Change 2026 17.06.2026 | Düsseldorf M&A Summit 15.10.2026 | Berlin M&A Summit & Award 15.10.2026 | TIPI am Kanzleramt Berlin Diskutieren Sie mit uns! Weitere Infos unter: manda.co/events 1 // 2026

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Ein Gespräch mit Steffen Bolz, Managing Partner bei Westfalenfinanz, und Amanda Simmons, Gründerin von Advisiom. „Partnerschaft statt Zufallstreffer“: Wie Netzwerke und Technologie M&A im Mittelstand ver- lässlicher machen Text LEBENSWERK Fotos © hobbitfoot – stock.adobe.com Lesenswert 11 Grenzüberschreitende Transaktionen sind Teamarbeit: unterschied- liche Rechtsräume, Sprachen und Ge- schäftskulturen und ein Käuferuniversum, das sich ständig ver- ändert. Steffen Bolz, Managing Partner bei Westfalenfinanz, spricht mit Amanda Simmons, Gründerin von Advisiom, darüber, warum kura- tierte Netzwerke im M&A zählen, wo KI echten Hebel schafft und weshalb die besten Deals im inhaberge- führten Mittelstand am Ende von Klarheit, geteilter Verantwortung und echter Zusammen- arbeit abhängen. Lebenswerk: Steffen, Amanda – M&A wird oft als Welt der Zahlen und Verträge gesehen. Warum lohnt es sich, über Netzwerke und Werte zu sprechen? Steffen Bolz: Weil Deals selten in der Theorie schei- tern – sie scheitern in der Umsetzung, Kommunikation und am Vertrauen. Gerade im inhabergeführten Mittel- stand ist Verlässlichkeit alles: Wer reagiert schnell, wenn es kritisch wird? Wer liefert saubere, entscheidungsreife Informationen? Wer versteht die Reali- tät eines Familienunternehmens? Ein starkes Netzwerk ist dafür praktische Infrastruktur. Amanda Simmons: Und Werte sind das Betriebssystem dieser Infrastruktur. In Cross-Border- Situationen kommen Sprache, rechtli- che und Compliance-Themen, kultu- relle Erwartungen und natürlich die Frage hinzu, wer die wirklich passen- den Käufer sind. Komplexität wird beherrschbar, wenn man vertrauens- 1 // 2026

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12 Lesenswert volle Beziehungen und klare Stan- dards hat. Lebenswerk: Amanda, was hat die Gründung von Advisiom ausgelöst? Amanda Simmons: In vielen Projekten habe ich immer wieder dasselbe Muster gesehen: viele Kontakte, aber zu wenig verlässliche, proaktive Zusammenarbeit. Ich wollte eine globale Allianz aufbauen, die Bou- tique- und unternehmerisch geprägte Beratungen wirklich unterstützt – tech- nologisch modern, aber menschlich verbindlich. Advisiom ist ein KI- gestütztes M&A-Netzwerk, das proak- tive Deal-Teams und Boutique-Firmen weltweit verbindet und dabei jedes Mit- glied unabhängig lässt. Wir kombinie- ren Technologie mit kuratierten, lang- fristigen Beziehungen für schnelleres, smarteres Sourcing und eine stärkere Execution. Lebenswerk: Steffen, was hat dich an diesem Ansatz angesprochen? Steffen Bolz: Die Kuratierung und die Erwartung, dass Mitglieder nicht nur „in einem Ver- zeichnis existieren“, sondern aktiv bei- tragen. In meiner täglichen Arbeit füh- ren wir häufig Verkaufsmandate über unterschiedliche Branchen im inhaber- geführten Mittelstand. In diesen Pro- zessen ist die Passung entscheidend: Man braucht Partner, die Verantwor- tung übernehmen, Schulter an Schulter mitarbeiten und echte Marktkenntnis einbringen – nicht nur einen Namen. Lebenswerk: Advisiom erwähnt auch jährliche Sum- mits. Was passiert dort, damit reale Transaktionen entstehen können? Amanda Simmons: Für uns ist ein Summit kein Visiten- kartentausch. Es ist eine Arbeitsplatt- form. Wir verbinden Mitglieder bewusst – nach Sektor, Dealprofil und Investorenlogik. Der Wert entsteht durch Vorbereitung, den Austausch 1 // 2026 von Marktintelligenz und das Auf- bauen von Vertrauen. Dieses Vertrauen wird später entscheidend, wenn Druck und Unsicherheit steigen. Außerdem investieren wir in kontinuierliche Wei- terbildung („continuous professional development“), damit Mitglieder fach- lich und methodisch scharf und aktuell bleiben. Lebenswerk: Du betonst „proaktive Partner“. Was heißt das in der Praxis? Amanda Simmons: Das sind Mitglieder, die nicht nur Experten sind, sondern innovativ und kollaborativ handeln. Proaktive Partner teilen Chancen, qualifizieren Käuferzu- gänge, reagieren schnell, übernehmen Aufgaben und entwickeln Lösungen gemeinsam. Aktiver Beitrag und gegen- seitige Verantwortlichkeit sind nicht verhandelbar. Steffen Bolz: In der Praxis ist das oft sehr handfest: ein sauberer Datenraum, diszipliniertes Q&A, verlässliche Zeitpläne und trans- parente Risikodiskussionen. Wenn diese Basics stimmen, steigt die Erfolgswahr- scheinlichkeit – gerade auf der Ver- kaufsseite, wo Prozesssicherheit zählt. Lebenswerk: Woran bleiben Cross-Border-Deals am häufigsten hängen? Steffen Bolz: Oft an den Schnittstellen: unterschied- liche Erwartungen an Informationspa- kete, Entscheidungswege, Vertraulich- keit und Tempo. Und im Mittelstand ist Verkäufern die Zukunft des Unterneh- mens häufig sehr wichtig. Das muss in einen Prozess übersetzt werden, den internationale Käufer verstehen und respektieren. Amanda Simmons: Genau. Hürden wie Sprache, rechtliche Rahmenbedingungen, Compliance und die Identifikation passender Käufer lassen sich deutlich leichter überwin- den, wenn die richtigen Spezialisten früh eingebunden sind. Ein kuratiertes Netzwerk stellt sicher, dass diese Spe- zialisten schnell verfügbar sind – nicht zufällig. „ Für uns ist ein Summit kein Visiten- kartentausch. Es ist eine Arbeitsplattform. “ Amanda Simmons, Advisiom Lebenswerk: Werte scheinen zentral. Welche Werte definieren Advisioms Arbeitsweise? Amanda Simmons: Wir fokussieren sechs Kernwerte: Clarity (transparente Kommunikation), Mutual Accountability (geteilte Verantwortung), Expertise (tiefe Kompetenz mit Lernhal- tung), Partnership (langfristige Bezie- hungen statt einmaliger Interaktionen), Action-Orientation (Ergebnisfokus) und Vision (langfristiges Denken beim Auf- bau komplementärer Expertise). Advision in a box • Netzwerke sind Infrastruktur: Sie reduzieren Suchaufwand und erhöhen Verlässlichkeit. • Werte sind das Betriebssystem: Klarheit und geteilte Verantwortung reduzieren Reibung. • KI beschleunigt – sie ersetzt kein Vertrauen: Matching und Vorbereitung werden besser, Entscheidungen bleiben menschlich.

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Lesenswert 13 Lebenswerk: Steffen, wie übersetzt du „Mutual Accountability“ in den Deal-Alltag? Steffen Bolz: Zusagen sind Zusagen – für beide Sei- ten. Wenn ein Partner Käufer in seinem Markt anspricht, erwarten wir echte Qualifizierung und ehrliches Feedback. Umgekehrt müssen wir als Lead-Bera- ter hochwertige Informationen liefern und Deadlines halten. Das reduziert Reibung und verhindert, dass Prozesse an Momentum verlieren. Lebenswerk: KI im M&A: Hype oder echter Hebel? Amanda Simmons: Ein echter Hebel – wenn man ihn richtig nutzt. KI kann Informationen struktu- rieren, Muster erkennen und Matching verbessern. Aber sie ersetzt kein Ver- trauen. Deshalb kombinieren wir KI mit kuratierten Beziehungen: Technologie beschleunigt – Menschen entscheiden. Steffen Bolz: Ich stimme zu. KI erweitert den Such- raum und verbessert die Vorbereitung. Kulturfit, Integrationsfähigkeit und die Chemie zwischen Käufer und Verkäufer bleiben menschlich. In vielen inhaberge- führten Unternehmen zählt die Zukunft des Geschäfts – Menschen, Standort, Marke – oft ebenso sehr wie der Preis. Lebenswerk: Viele Netzwerke verlieren mit Wachs- tum an Qualität. Wie schützt ihr Quali- tät, ohne die Unabhängigkeit der Mit- glieder zu untergraben? „ Zusagen sind Zusagen – für beide Seiten. “ Steffen Bolz, Westfalenfinanz Amanda Simmons: Qualität entsteht durch klare Erwartun- gen und kuratierte Passung. Wir wollen, dass Boutique-Firmen ihren unterneh- Steffen Bolz ist Managing Partner von Westfalenfinanz und spezialisiert auf M&A- sowie Corpo- rate-Finance-Transaktionen im inhaber- geführten Mittelstand. Sein Schwerpunkt liegt auf der ganzheitlichen Begleitung von Verkaufsmandaten – von der strate- gischen Transaktionsstrukturierung über die gezielte Käuferansprache bis hin zur Prozesssteuerung und Verhandlungs- führung. Als Diplom-Kaufmann und MBA verbindet er fundierte betriebswirtschaft- liche Expertise mit langjähriger Trans- aktionserfahrung. Er ist Gründer des Deutschen Instituts für Unternehmens- nachfolge e.V. sowie Gründungsmitglied des Advisiom Global M&A Network. Amanda Simmons ist Gründerin von Advisiom, einem KI- gestützten globalen M&A-Netzwerk, das proaktive Deal-Teams und speziali- sierte Boutique-Beratungen weltweit miteinander verbindet. Ihr Fokus liegt auf dem Aufbau kuratierter, vertrauens- basierter Beziehungen, der effizienten Cross-Border-Execution sowie der konti- nuierlichen strategischen und qualitativen Weiterentwicklung der Netzwerkmit- glieder. Sie verfügt über einen Master in Entrepreneurship und ist Chartered Marketer. Darüber hinaus ist sie Gründerin des Legal Balance Institute sowie des Advisiom Global M&A Network. Advisiom hat seinen Sitz in Gibraltar. merischen Geist behalten – deshalb blei- ben Mitglieder unabhängig. Gleichzeitig setzen wir auf transparente Regeln und aktive Beteiligung. Wer Standards und Werte nicht lebt, passt nicht. Das schützt die Qualität für alle Beteiligten. Lebenswerk: Steffen, wo schafft ein Netzwerk wie dieses den größten Mehrwert für deine Mandanten? Steffen Bolz: In drei Situationen: erstens beim Fin- den der richtigen Gegenpartei, wenn der Suchraum international ist; zwei- tens, wenn Spezialthemen lokale Expertise verlangen; drittens in kriti- schen Phasen, in denen Geschwindig- keit und Präzision entscheidend sind. In diesen Momenten macht es einen großen Unterschied, wenn man mit Partnern arbeitet, die man kennt und denen man vertraut. Lebenswerk: Welchen Rat würdest du Unternehmerin- nen und Unternehmern geben, die Ver- kauf, Zukauf oder Nachfolge erwägen? Steffen Bolz: Früh starten. Optionen entstehen durch Zeit für Strukturierung, Equity Story, Zahlen und für die Auswahl der richti- gen Partner. In inhabergeführten Unternehmen ist der Prozess auch emotional. Wenn Ziele klar sind und Rollen sauber definiert, wird eine Transaktion deutlich leichter steuerbar. Amanda Simmons: Und sich nicht von Komplexität ein- schüchtern lassen. Viele Cross-Border- Herausforderungen sind lösbar, wenn Spezialisten früh eingebunden sind und Zusammenarbeit auf Klarheit und Part- nerschaft basiert. Lebenswerk: Zum Schluss: Was bedeutet „Lebens- werk“ für euch im M&A-Kontext? Amanda Simmons: Ein Netzwerk aufzubauen, das Men- schen hilft, professioneller, schneller und fairer zusammenzuarbeiten – und dadurch bessere Deals ermöglicht. Steffen Bolz: Unternehmen durch entscheidende Übergänge zu begleiten – so, dass Subs- tanz erhalten bleibt und Zukunftswert entsteht: für Eigentümer, Mitarbei- tende und Märkte. 1 // 2026

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14 Wissenswert Unternehmensfinanzierung 2026: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren in einem weiterhin angespannten Kreditmarkt Text Jan Hilper, Grant Thornton Fotos © Yuliia – stock.adobe.com © Valerii Evlakhov – stock.adobe.com Die Unternehmensfinanzierung steht auch 2026 unter herausfordernden Vorzeichen. Schwache Konjunktur, steigende Unsicherheiten und strenge Kreditvergabestandards setzen kleine und mit- telständische Unternehmen (KMU) spürbar unter Druck. Zugleich steigen die Anforderungen an Datenqualität, Transparenz und finanzielle Steu- erung. Für den deutschen Mittelstand bedeutet das: Nur wer sich professionell vorbereitet, klar strukturiert plant und seine Finanzierungsprozesse aktiv steuert, sichert sich weiterhin verlässlichen Zugang zu Fremdkapital. Aktuelle Entwicklungen im Finanzierungsumfeld – Hürden für die Finanzierung Die Unternehmensfinanzierung befin- det sich im Jahr 2026 in einer Transfor- mationsphase. Globale Unsicherheiten, 1 // 2026 geopolitische Spannungen und struktu- relle Veränderungen in Wirtschaft und Regulierung beeinflussen zunehmend, wie Kapital bereitgestellt, bewertet und nachgefragt wird. Während konjunkturelle Schwäche, Inflationsrisiken und technologische Umbrüche den Investitionsmut vieler Unternehmen dämpfen, verschärfen Banken ihre Anforderungen und passen ihre Risikopolitik weiter an. Für den deutschen Mittelstand entsteht daraus eine komplexe Gemengelage. Bereits seit einigen Jahren ist zwar ein struktu- reller Wandel in der Unternehmensfi- nanzierung zu beobachten, Bankkredite bleiben jedoch die zentrale Finanzie- rungsquelle für KMU. Debt Funds als

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alternative Kreditgeber haben ihr Volu- men seit 2022 verdoppelt und positio- nieren sich als schnelle und flexible, wenngleich teurere, Ergänzung zum klassischen Bankkredit. Sie nehmen im deutschen Markt in der klassischen Unternehmensfinanzierung noch eine eher untergeordnete Rolle ein, ihre Akzeptanz nimmt jedoch zu. „ Bereits seit einigen Jahren ist zwar ein struktureller Wandel in der Unternehmens- finanzierung zu beobachten, Bankkredite bleiben jedoch die zentrale Finanzierungs- quelle für KMU. “ Banken agieren aufgrund erhöhter regulatorischer Vorgaben, wie der suk- zessiven Einführung von Basel IV, zunehmend vorsichtiger, reduzieren Branchen-Exposures und legen ein erhöhtes Augenmerk bei der Kreditver- gabe auf eine überdurchschnittlich gute Datenlage (Basel IV – Neue Herausfor- derungen für Kreditinstitute und Unter- nehmen | Grant Thornton). Entspre- chend melden 37,8 Prozent der KMU im vierten Quartal 2025 erschwerte Kredit- bedingungen, ein Rekordwert seit Beginn der KfW-Zeitreihe (KfWifo- Kredithürde Q4 2025). Besonders betroffen sind konsumnahe Betriebe, Dienstleistungen sowie die Automobil- branche einschließlich der eng mit ihren verflochtenen Sektoren. Vor dem Hintergrund der anhaltenden Disruptionen in der Weltwirtschaft und geopolitischer Krisen fallen die Progno- sen für 2026 entsprechend ambivalent aus. Die KfW erwartet ein moderates Wachstum des Kreditneugeschäfts, etwa ein Plus von gut 3 Prozent im ers- ten Quartal (KfWPrognose Q1 2026 ~3 Prozent). Gleichzeitig bleibt die wirt- schaftliche Perspektive schwach, das ifo Institut rechnet mit lediglich 0,8 Pro- zent Wachstum (ifo Prognose 2026: 0,8 Prozent). Die Kredithürde dürfte daher hoch blei- ben, mit strengen Anforderungen an Bonität, Datenqualität und Kapital- dienstfähigkeit. Neben aktuellen Abschlüssen und Planungen rücken die Kompetenz und Persönlichkeit der Unternehmer ebenfalls stärker in den Fokus, insbesondere bei Nachfolgen und Übernahmen. Entscheidend sind belastbare Liquiditätsplanungen, trans- parente Cashflow-Prognosen und eine klare Darstellung der Finanzierungslo- gik. Viele KMU erfüllen diese Erwartun- gen jedoch noch nicht vollständig. Häu- fig fehlen digitale Buchhaltungssysteme, regelmäßige betriebswirtschaftliche Auswertungen oder strukturierte Sze- narioanalysen. Gleichzeitig belasten hohe Energiekosten, geringe Margen und Investitionsdruck die Innenfinan- zierungskraft genau zu einem Zeit- punkt, in dem Investitionen in Digitali- sierung oder Nachhaltigkeit notwendig wären. Wege zu einer erfolgreichen (Re-)Finanzierung Damit Finanzierungsvorhaben dennoch gelingen, gewinnt Professionalität in der Vorbereitung weiter an Bedeutung. Eine realistische Planung des Kapital- bedarfs sowie die frühzeitige Erarbei- tung verschiedener Szenarien und möglicher Finanzierungsstrukturen bil- den dabei die Grundlage. Vollständige und konsistente Unterlagen beschleu- nigen Kreditprozesse deutlich und ver- bessern die Verhandlungsposition gegenüber Finanzierern. Daher gilt: 1. Frühzeitig planen: Kapitalbedarf, Betriebsmittel, Ersatz- und Neu- investitionen realistisch beziffern, Szenarien durchspielen und Puffer einplanen. 2. Transparenz schaffen: Voll- ständige, prüffähige Unterlagen bereitstellen; belastbare Business- pläne mit nachvollziehbaren Annahmen erstellen sowie regel- mäßige betriebswirtschaftliche Auswertungen und klare Reporting- strukturen aufbauen. Wissenswert 15 3. Sicherheiten intelligent struktu- rieren: Beleihungswerte, Rang- folgen und persönliche Haftungen sorgfältig abwägen und somit Flexibilität für die Zukunft wahren. 4. Alternative und hybride Bausteine wie etwa Mezzanine-Finanzierungen als mögliche Ergänzung in Betracht ziehen, je nach Finanzierungszweck. 5. Institutionen wie Förderbanken, Bürgschaftsbanken oder auch Beteiligungsgesellschaften (z.B. bei Unternehmensnachfolge/-über- nahmen) einbinden und Programme kombinieren. Der Zugang zu Fremdkapital wird damit nicht nur eine Frage der wirtschaftli- chen Stärke, sondern zunehmend auch der strukturellen Vorbereitung und finanziellen Governance. Ein klares Konzept zu Governance und Reporting schafft Vertrauen und erleichtert die Zusammenarbeit mit allen Kapitalge- bern. Dies gilt insbesondere auch bei Bestandsfinanzierungen in anspruchs- vollen Marktphasen bzw. angespannten Unternehmenslagen. Eine frühzeitige Kommunikation ist vor allem in einer herausfordernden Unternehmens- und Marktlage essenziell, um negativen Auswirkungen, u.a. durch nicht einge- haltene Vertragsverpflichtungen, früh- zeitig entgegenzuwirken, Vertrauen zu stärken und Kündigungen bzw. Kürzun- gen von Krediten seitens der Finanzie- rer zu vermeiden. Zentral ist dabei, alle vertraglichen Verpflichtungen aus bestehenden Kreditverträgen genau zu kennen und fortlaufend zu überwachen. So lassen sich Risiken früh erkennen, Vertragsverstöße vermeiden und eine belastbare Basis für Anpassungen oder Nachverhandlungen schaffen. „ Ein klares Konzept zu Governance und Reporting schafft Ver- trauen und erleichtert die Zusammenarbeit mit allen Kapitalgebern. “ 1 // 2026

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16 Wissenswert Die laufende Betreuung von Bestandsfi- nanzierungen sollte konsequent orga- nisiert sein. Ein strukturiertes Vertrags- und Fristenmonitoring stellt sicher, dass Covenants, Informationspflichten und Sicherheiten jederzeit im Blick sind. Eine kompakte Checkliste der wesentlichen Klauseln reduziert opera- tive Risiken, ein belastbares Finanzmo- dell ermöglicht die vorausschauende Steuerung von Kapitaldienstfähigkeit und Kennzahlen. Ergänzend sorgt ein Schuldenkalender für planbare Zins- und Tilgungsströme und verhindert Ad-hoc-Maßnahmen. Ebenso wichtig ist die proaktive, regel- mäßige Kommunikation mit Kreditins- tituten, insbesondere wenn Abwei- chungen absehbar sind. Stresstests auf Basis realistischer Cashflow-Szenarien zeigen, wie robust die Finanzierung unter Druck bleibt und welche Gegen- maßnahmen (z.B. Kosten-, Working- Capital-Reduktion oder Priorisierung von Investitionen) zu ziehen sind. Im Ergebnis erhöht diese Professionalität die Finanzierungssicherheit des Mittel- stands, auch in einem anspruchsvollen Marktumfeld. „ Ein strukturiertes Vertrags- und Fristen- monitoring stellt sicher, dass Covenants, Infor- mationspflichten und Sicherheiten jederzeit im Blick sind. “ Fazit: Kreditdisziplin als neues Normal Der Kreditmarkt bleibt 2026 für den deutschen Mittelstand anspruchsvoll und verlangt von Unternehmen ein hohes Maß an Kreditdisziplin. Er ist geprägt von strengen Vergabestan- dards, wachsender Risikoaversion bei Finanzierern und anhaltenden wirt- schaftlichen Unsicherheiten. Entschei- dend für den Finanzierungserfolg ist daher nicht nur die reine wirtschaftli- che Leistungsfähigkeit, sondern zuneh- mend die Professionalität in der finan- ziellen Steuerung. Unternehmen, die ihre Finanzierung aktiv managen, eine transparente Datenbasis schaffen und sich strukturell gut aufstellen, verbes- sern ihre Position gegenüber Kapitalge- bern spürbar. Über Jan Hilper Jan Hilper ist Senior Manager im Bereich Advisory von Grant Thornton Deutschland. Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt in den Bereichen M&A und Debt Advisory. Zuvor war Jan Hilper für eine deutsche Bank tätig und verfügt über umfassende Erfahrung in der Unternehmens- und Akquisi- tionsfinanzierung. Darüber hinaus besitzt er fundierte Expertise in der Strukturierung komplexer Finanzierungs- lösungen sowie in der Analyse von Unternehmens- und Kreditrisiken einschließlich Bonitäts- und Ratingbeurteilungen. 1 // 2026 Eine klare Governance, zuverlässige Liquiditäts und Cashflow-Planungen sowie ein konsequentes Monitoring bestehender Kreditverträge bilden dafür das Fundament. Ergänzend ermögli- chen Szenarioanalysen und Stresstests eine frühzeitige Identifikation von Risi- ken und die Ableitung geeigneter Maß- nahmen. Ebenso zentral ist eine offene, vorausschauende Kommunikation mit Kreditinstituten, um Vertrauen zu festi- gen und unerwünschte Reaktionen der Finanzierer zu vermeiden. „ Der Kreditmarkt bleibt 2026 für den dt. Mittelstand anspruchsvoll und verlangt von Unter- nehmen ein hohes Maß an Kreditdisziplin. “ Daraus folgt: Wer frühzeitig plant, Transparenz schafft und seine Finan- zierungsarchitektur aktiv steuert, erhöht seine Finanzierungssicherheit und bleibt auch in einem angespannten Marktumfeld handlungsfähig. Für den Mittelstand wird diese professionelle Finanzierungsdisziplin zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor, um Wachs- tum, Transformation und Liquiditätssi- cherung nachhaltig zu gewährleisten.

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18 Wissenswert Der Markt ist oft bereit, die Eigentümerseite nicht Warum Identität, Rollen und Alignment die Deal Readiness entscheiden Text Tanja Meyer, Transfer Partners Fotos © Monster Ztudio – stock.adobe.com Verkaufsprozesse scheitern selten an mangelnder Käufer- bereitschaft. Sie scheitern an unge- klärten Rollen, unausgesprochenen Loyalitäten und Entscheidungsarchi- tekturen, die unter Transaktionsdruck kollabieren. Was nach außen wie „kalte Füße“ aussieht, ist oft die Folge systema- tischer Versäumnisse auf der Eigentümer- seite und lässt sich professionell steuern. Ein mittelständisches Unternehmen, 120 Mitarbeiter, seit drei Generationen inhabergeführt. Der Senior, Mitte 60, hat den Verkauf angekündigt. Letter of Intent unterzeichnet, Due Diligence läuft. Dann, vier Wochen vor Notarter- min, der Anruf beim M&A-Berater: „Wir sollten die Konditionen nochmal besprechen.“ Was folgt, kennen Trans- aktionsbegleiter zur Genüge: Nachver- handlungen, die keine sind. Fragen, die bereits beantwortet wurden. Ein Pro- zess, der ins Stocken gerät, weil der Ver- käufer, formal längst entschieden, innerlich noch nicht verkauft hat. Nachfolge via Verkauf klingt nach Pro- jektplan mit Zeitachse: Zahlen, Unter- lagen, Käuferliste, Vertrag. Das Hand- werk ist notwendig, aber nicht hinreichend. Gerade im Mittelstand ist das Unternehmen nicht nur Vermögen, sondern Anerkennungsmaschine, Ver- antwortungsträger und Lebensleistung. Mit dem Verkaufsentschluss verändert sich das System sofort, lange bevor ein Käufer am Tisch sitzt. Wenn Identität, 1 // 2026

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Rollen und Alignment nicht geführt werden, wird der Prozess formal gestar- tet, aber informell gebremst. Dann kann der Markt bereit sein, die Eigentümer- seite ist es aber nicht. Solche Szenarien sind typisch für geschäftsführende Gesellschafter, die operativ am Ruder sitzen und ohne interne Nachfolgelösung verantwor- tungsvoll einen Verkauf vorbereiten. Wenn Rollen real werden: Identität als Strukturthema Identität meint hier nicht Befindlich- keit, sondern eine Steuerungsgröße: die Antwort auf drei praktische Fragen, die jedes Unternehmen bewusst oder unbe- wusst beantwortet: Wer darf entscheiden? Nicht nur for- mal, sondern faktisch. Wer hat Gewicht, wessen Stimme zählt, wessen Schwei- gen blockiert? Wofür steht das Unternehmen? Nicht die Hochglanzbroschüre, sondern: Wofür wird man respektiert, was darf man auf keinen Fall verlieren, was wäre Verrat? Wovon hängt Anerkennung ab? Sta- tus, Einfluss, Zugehörigkeit. Wer sie hat, gibt sie ungern her. Wer sie verliert, sabotiert notfalls den Prozess. Diese drei Fragen konstituieren das „unsichtbare Inventar“ eines Unterneh- mens. Es steht in keiner Bilanz, beein- flusst aber jede Entscheidung unter Druck. Ein Verkaufsprozess zwingt zur Neudefinition aller drei Antworten, oft ohne dass die Beteiligten das explizit wahrnehmen. „ Das unsichtbare Inventar: Dynamiken, die Tempo und Preis mitbestimmen. “ Verkaufsprozesse legen frei, was im ope- rativen Geschäft verborgen bleibt. Einige Dynamiken sind besonders kritisch: Status und Sinn. Für den geschäfts- führenden Gesellschafter, der 30 Jahre das Unternehmen verkörpert, ist Ver- kauf auch Statusverlust. Nicht nur nach außen, sondern innen: der Patriarch, der Entscheider, derjenige, der „das hier aufgebaut hat“. Wer verkauft, tritt ab. Das ist rational gewollt und emotional schwer erträglich. Kritisch wird es, wenn der Verkaufsprozess selbst die Rolle verändert: Während er sich noch als „der Unternehmer“ sieht, wird er im Prozess zum „Verkäufer“, dessen Lebenswerk bewertet, dessen Entschei- dungen hinterfragt, dessen Unterneh- men geprüft wird. Diese Rollendiskre- panz öffnet sich mit jedem Meilenstein weiter: still, unsichtbar für Markt und Mitarbeiter, aber existenziell für den Verkäufer. Die Ambivalenz zeigt sich in Verzögerungen, Rückfragen, plötzli- chen Detailbedenken, als Versuche, die Kontrolle über die eigene Rolle zurück- zugewinnen. Verantwortung und die Angst vor Verrat. „Ich kann die Belegschaft nicht im Stich lassen.“ Der Satz fällt regel- mäßig. Dahinter steht eine reale Loya- litätsbindung. Wer Mitarbeiter über Jahrzehnte geführt hat, fühlt sich ver- antwortlich, auch dort, wo es vertrag- lich längst geregelt ist. „Was passiert mit den Leuten?“ ist keine Due-Dili- gence-Frage, sondern eine Identitäts- frage: Bin ich jemand, der verkauft, oder jemand, der verrät? Kontrolle und Gesichtsverlust. Bei operativ tätigen Gesellschaftern kommt eine besondere Komponente hinzu: Das Unternehmen ist Tagesstruktur, Bühne und letzter Entscheidungspunkt zugleich. Wer verkauft, gibt nicht nur Anteile ab, sondern auch Zugriff und Deutungshoheit. In Gesellschafterkrei- sen verschärft sich die Dynamik: Ein Mitgesellschafter, der jahrelang zurück- haltend war, blockiert plötzlich und will jetzt beweisen, dass man ihn nicht ein- fach „überfahren“ kann. Zustimmung wirkt wie Unterordnung, also werden Bedingungen nachgeschoben, Fristen hinterfragt, Details problematisiert. Nicht aus Sachlogik, sondern aus Rol- lensicherung. Wissenswert 19 Historische Rechnungen ohne Ver- jährung. In Familienunternehmen oder langjährigen Gesellschafterkreisen gibt es Geschichten, die nie erzählt, aber nie vergessen wurden. Der Konflikt von 2008. Die Refinanzierung, bei der einer mehr Risiko trug. Solche Rech- nungen bleiben offen, bis ein Verkauf sie aktiviert. Dann wird nicht über den Deal verhandelt, sondern über Gerech- tigkeit. Sprachlosigkeit als Systemmerkmal. In vielen Gesellschafterkreisen gibt es keine Routine, Dissens offen zu führen. Man hat sich arrangiert, funktioniert operativ, vermeidet Grundsatzfragen. Ein Verkaufsprozess erzwingt diese Grundsatzfragen. Wenn die Sprache dafür fehlt, weicht man aus in Verfah- rensfragen, Gutachten, Drittmeinun- gen. Das kostet Zeit, Geld und Glaub- würdigkeit. „ In vielen Gesell- schafterkreisen gibt es keine Routine, Dissens offen zu führen. “ Das fehlende Kapitel nach dem Ver- kauf. „Was mache ich danach?“ Wer keine Antwort hat, verschiebt die Ent- scheidung. Nicht bewusst, sondern strukturell: Der Prozess wird kompli- zierter als nötig, weil er Zeit verschaffen muss. Exemplarische Bruchstellen, an denen Rollen über den Deal entscheiden 1. Die Mandatierung. Wenn die Eigen- tümerseite den M&A-Berater manda- tiert, ist eine Schwelle überschritten. Der Verkauf wird real, auch wenn noch kein Käufer am Tisch sitzt. Für den geschäftsführenden Gesellschafter bedeutet das: Ab jetzt läuft ein Prozess, der nicht beliebig revidierbar ist. Ein 62-jähriger geschäftsführender Gesellschafter führt seit Jahrzehnten ein profitables Industrieunternehmen 1 // 2026

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20 Wissenswert (ca. 200 Mitarbeitende, zweistellige Mil- lionenumsätze, stabile Kundenbasis) als letzter Entscheider. Das Erstge- spräch läuft gut, Folgegespräch, Kondi- tionen, der Beratungsvertrag liegt vor, doch die Unterschrift verzögert sich. Erst soll „die Story nochmal geschärft werden“, dann „der richtige Zeitpunkt abgewartet“, dann „doch eine zweite Meinung eingeholt“ werden. Jede Ver- zögerung klingt sachlich, ist aber syste- misch: Mit der Mandatierung wird der Verkauf real, und die Ambivalenz kämpft um Zeit. In Gesellschafterkreisen verschärft sich die Dynamik: Die Mandatierung erzwingt Positionierung. Wer schweigt, stimmt nicht zu, er wartet ab. Diese Spannun- gen lassen sich nicht durch guten Wil- len auflösen, sondern nur durch eine explizite Entscheidungsarchitektur. „ In Gesellschafter- kreisen verschärft sich die Dynamik: Die Manda- tierung erzwingt Positio- nierung. Wer schweigt, stimmt nicht zu, er wartet ab. “ 2. Due Diligence und Verhandlungs- phase. Hier wird das Unternehmen durchleuchtet und damit auch der Ver- käufer. Schwachstellen, historische Ent- scheidungen, alles liegt offen. Für den Gesellschafter ist das nicht nur Prüfung des Unternehmens, sondern Prüfung der eigenen Lebensleistung. Ein Dienstleistungsunternehmen (ca. 120 Mitarbeitende, regional verankert, gute Margen) wird von drei Anteilseig- nern (zwei Brüdern und einem familien- externen CFO) geführt. Man beschließt „einstimmig“, einen Verkauf zu prüfen. Solange nichts Konkretes entschieden werden muss, wirkt der Konsens stabil. Spätestens bei Wertkorridor oder Garantien zeigt sich die eigentliche Dynamik: Einer denkt an Kontinuität 1 // 2026 und Verantwortung, der andere an Freiheit, der dritte an Planbarkeit. Nach außen bleibt der Ton höflich, intern entstehen Nebenabstimmungen. Wenn ein Investor ins Spiel kommt, erkennt dieser die Uneindeutigkeit. 3. Das Signing. Die notarielle Beurkun- dung des Kaufvertrags (Signing) ist der Punkt, an dem aus Verhandlung Ver- bindlichkeit wird. Bis dahin war alles hypothetisch steuerbar. Ab jetzt ist der Verkauf rechtlich, wirtschaftlich, fak- tisch beschlossen. Auch wenn das Clo- sing (der wirtschaftliche Vollzug) erst Wochen später folgt. Für viele Verkäufer ist dieser Moment existenziell. Die Unterschrift beim Notar ist nicht nur juristische Formalität, sondern symbo- lischer Bruch. Bei mehreren Gesellschaftern poten- ziert sich das Risiko: Wenn einer nach Signing bereut, aber vertraglich gebun- den ist, richtet sich der Unmut gegen die Mitgesellschafter. Der Deal ist durch, die Beziehung beschädigt. Professionelle Steuerung: Aus Identität wird Führung Die People Dimension lässt sich nicht wegorganisieren. Sie lässt sich aber führen. Entscheidend ist, dass das Unsichtbare in klare Regeln und Ent- scheidungslogik übersetzt wird. Rollen- und Entscheidungsarchitek- tur. Ein Verkaufsprozess braucht Klar- heit: Wer führt den Prozess? Wer ent- scheidet was, wann, nach welcher Logik? In vielen Gesellschafterkreisen gibt es keine explizite Regelung. „Wir entscheiden gemeinsam“ ist keine Architektur, sondern eine Hoffnung, die unter Druck kollabiert. Professionelle Vorbereitung bedeutet: Frühzeitig definieren, wer den Prozess führt. Wer Vetorecht hat und unter wel- chen Bedingungen. Nach welcher Logik Dissens eskaliert wird. Bei Einzelgesell- schaftern: Wer ist das Korrektiv? Wer darf sagen: „Du blockierst gerade, ohne dass dir das bewusst ist“? „ Die People Dimension lässt sich nicht weg- organisieren. Sie lässt sich aber führen. “ Kommunikationsarchitektur. Ein Verkaufsprozess ist ein Kommunika- tionsprozess. Nach innen und nach außen. Wer hier keine Logik hat, ver- liert Kontrolle. Das bedeutet: Eine klare Regelung, wer wann was kommuniziert. Bei mehreren Gesellschaftern ist „jeder darf jederzeit mit dem Käufer spre- chen“ der schnellste Weg zur Preiskor- rektur. Der Käufer hört Widersprüche, interpretiert Dissens, korrigiert den Preis. Intern folgt die Kommunikation der Transaktionslogik: Führungskräfte werden strategisch eingebunden, sobald ihre Mitwirkung erforderlich ist. Die Belegschaft erfährt vom Verkauf in der Regel erst nach Signing, wenn der Deal rechtlich steht. Alles andere birgt das Risiko unkontrollierbarer Gerüchte Über Tanja Meyer Tanja Meyer ist Partnerin und M&A-Beraterin mit rund 20 Jahren Erfahrung in Unternehmensverkäufen und Nachfolgelösungen im Mittelstand. Sie begleitet Gesell- schafter, Unternehmerfamilien und Familienunternehmen in Transaktionen mit Fokus auf Deal Execution sowie Entscheidungs- und Kommunikationsfähigkeit der Eigentümerseite.

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3 Dinge, die Unternehmer vor dem ersten Beratergespräch klären sollten 1. Eigene Ziele definieren Warum wollen Sie verkaufen – und was ist Ihnen am wichtigsten? Preis, Kontinuität, Mitarbeiterschutz oder ein schneller Exit? Notieren Sie Ihre Prioritäten und mögliche „Showstopper“. 2. Entscheidungsregeln festlegen Bei mehreren Gesellschaftern: Wer führt den Prozess, wer spricht mit Käufern und wie werden Entscheidungen getroffen (Mehrheit, Einstimmigkeit, Quorum)? 3. Perspektive nach dem Verkauf Überlegen Sie, was nach der Transaktion kommt: neues Projekt, Beratungsrolle, Mandate oder mehr Zeit für Familie und persönliche Interessen. Eine klare Richtung hilft, den Prozess konsequent zu führen. und Abwanderung von Schlüsselperso- nal. Gleiches gilt für Kunden und Lie- feranten: Sie werden in der Regel informiert, wenn Rechtssicherheit besteht, nicht wenn der Prozess noch kippen kann. Verkäufer-Commitment vorab klären Der kritischste Hebel: Vor Prozessstart muss geklärt sein: Ist die Eigentümer- seite bereit? Nicht nur formal, sondern belastbar, egal ob eine Person oder ein Kreis. Das Eigentümer-Commitment klärt folgende Punkte: 1. Ziele. Warum verkaufen wir? Wenn drei Gesellschafter verschiedene Ziele haben, ist das normal. Der Prozess wird erst dann unsteuerbar, wenn diese nicht offen benannt, priorisiert und in gemein- same Leitplanken übersetzt werden. 2. Deal-Breaker. Was geht auf keinen Fall? Diese Punkte müssen vor Manda- tierung klar sein, sonst wird der Berater zum Blitzableiter für ungeklärte Kon- flikte. 3. Entscheidungsregeln. Mehrheit? Einstimmigkeit? „Wir reden dann noch- mal“ ist keine Regel. 4. Kommunikationsprinzipien. Eine Stimme nach außen (wer?). Interne Abstimmungslogik. Umgang mit Dissens. 5. Eskalationsweg. Was passiert, wenn ein Dissens nicht lösbar ist? Wer ist Schiedsinstanz? Der Wert liegt nicht im Papier, sondern im Prozess: Die Eigentümerseite zwingt sich zu Klarheit, bevor Dritte sie testen. Dadurch sinkt das Risiko später Blocka- den und die Abschlusswahrscheinlich- keit steigt. „ Vor Prozessstart muss geklärt sein: Ist die Eigen- tümerseite bereit? Nicht nur formal, sondern belastbar, egal ob eine Person oder ein Kreis. “ Wenn Klarheit nicht genügt: verbindliche Spielregeln Es gibt Konstellationen, in denen Klar- heit allein nicht reicht, weil das Blocka- derisiko strukturell ist wie bei mehreren operativ tätigen Gesellschaftern mit unterschiedlichen Liquiditätsbedürfnis- sen oder latenten Loyalitätskonflikten. Dann wird aus Alignment eine Frage der Verbindlichkeit. In solchen Fällen kann eine gesellschaftsrechtliche Absiche- rung sinnvoll sein, etwa über definierte Mehrheiten oder Drag-along-Mechani- ken. Eine notarielle Gesellschafterver- einbarung, etwa mit Drag-along ab einem definierten Mindestkaufpreis, ist Wissenswert 21 Gold wert, weil sie die Zielgerade gegen Blockade schützt. Welche Ausgestaltung passt, ist anwaltlich zu klären; entschei- dend ist die Logik: Je größer das Blocka- derisiko, desto eher braucht es neben Klarheit diese Verbindlichkeit. „ Der Wert liegt nicht im Papier, sondern im Prozess: Die Eigentümer- seite zwingt sich zu Klarheit, bevor Dritte sie testen. “ M&A-Berater als Prozessbegleiter der Rollentransformation Professionelle Transaktionsbegleitung bedeutet heute mehr als Käufersuche und Vertragsverhandlung. M&A-Berater sind faktisch auch Führungsbegleiter durch eine Rollentransformation, ob sie das explizit so verstehen oder nicht. Wer den Prozess steuert, sollte erkennen, wann Verzögerungen nicht mehr sach- lich, sondern systemisch sind. Wann „nochmal prüfen“ bedeutet: Ich verliere gerade die Kontrolle über meine Rolle. Wann „das müssen wir mit den anderen abstimmen“ heißt: Ich brauche Zeit, um mein Selbstbild zu stabilisieren. Diese Momente zu erkennen, zu benen- nen und zu führen, ohne zu psychologi- sieren, ist keine Soft-Skill-Ergänzung, sondern harte Prozesssteuerung. Bera- ter, die das können, reduzieren Prozess- risiken messbar und erhöhen die Ab- schlusswahrscheinlichkeit. Deal-Readiness beginnt nicht am Markt Unternehmensverkauf im Rahmen der Nachfolge ist nicht reine Transaktion, sondern Führungs- und Entscheidungs- projekt. Der Markt kann bereit sein, Kapital kann da sein, Prozesse können sauber sein. Wenn Identität, Rollen und Alignment nicht geführt werden, bleibt die Eigentümerseite die Engstelle. Wer das unsichtbare Inventar ernst nimmt, übersetzt es in Rollen, Entscheidungen und Entscheidungslogik und macht die Eigentümerseite zur stabilen Größe im Prozess. 1 // 2026

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22 Wissenswert Wenn Kapital Verantwortung übernimmt Nachfolge braucht Perspektive Text Heiner Stinner & Charlotte Duin, ConCor Family Office Fotos © kadebruehl – stock.adobe.com Nachfolge gehört zu den sensibelsten Phasen im Leben eines Unternehmers. Sie markiert nicht nur einen Eigen- tümerwechsel, sondern berührt Identität, Verantwortung und Vertrauen. Gerade im Mittelstand geht es dabei um weit mehr als Zahlen, Verträge oder Strukturen: um Menschen, gewachsene Organisationen und die Frage, wie ein Lebenswerk fortgeführt werden kann, ohne seinen Charakter zu verlieren. Oft fällt die Nach- folge in eine Zeit, in der zugleich wichtige Investitions- entscheidungen anstehen. Wachstum, Modernisierung und Zukunftssicherung verlangen Kapital, während der Wunsch nach Kontinuität und Verlässlichkeit wächst. Dieser Beitrag zeigt, warum Nachfolge und Finanzierung zusammen gedacht werden müssen, welche Rolle langfristig orientiertes Kapital spielen kann und wie Übergänge gelingen, wenn Verantwortung bewusst weitergegeben wird. 1 // 2026 Für viele mittelständische Unterneh- men ist Nachfolge kein klar abge- grenzter Moment, sondern ein Pro- zess. Häufig fällt er in eine Phase, in der zugleich wichtige Investitions- entscheidungen anstehen. Maschi- nen müssen erneuert, Strukturen weiterentwickelt oder neue Märkte erschlossen werden. Eigentümer- wechsel, Finanzierung und Zukunfts- sicherung greifen dabei ineinander und lassen sich kaum getrennt vonei- nander betrachten. Nicht selten beginnt dieser Prozess lange bevor er offiziell ausgesprochen wird.

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Wenn Nachfolge und Finanzierung gleichzeitig zur Frage werden Typisch für viele inhabergeführte Unternehmen ist diese Gleichzeitigkeit zentraler Entscheidungen. Das Unter- nehmen ist wirtschaftlich solide aufge- stellt, im Markt etabliert und organisa- torisch gewachsen. Gleichzeitig nähert sich der bisherige Eigentümer einem Punkt, an dem Verantwortung überge- ben werden soll oder muss. Eine fami- lieninterne Nachfolge ist nicht immer möglich, externe Managementlösun- gen sind oft bereits installiert, doch der nächste Entwicklungsschritt steht bevor. Investitionen lassen sich in einer Situa- tion selten aufschieben. Wachstum ver- langt Kapital, Stillstand ist kaum eine Option. Damit wird Nachfolge zu einer strategischen Weichenstellung, die weit über die Frage des Eigentums hinaus- geht. Sie betrifft das gesamte Unterneh- men und seine langfristige Ausrich- tung. Wer jetzt zögert, riskiert, dass aus einer Übergabe eine Krise wird. Warum sich der Mittelstand nicht zwischen Wachstum und Verantwortung entscheiden will Für Unternehmer ist ein Lebenswerk mehr als eine wirtschaftliche Einheit. Es steht für Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und dem regionalen Umfeld. Diese Verantwor- tung prägt den Blick auf Nachfolgeent- scheidungen. Es geht nicht allein um finanzielle Optimierung, sondern um Kontinuität, Stabilität und Zukunftsfä- higkeit. Entsprechend groß ist die Zurückhal- tung gegenüber Lösungen, die zwar kurzfristig attraktiv erscheinen, aber keine Perspektive über den Transak- tionsmoment hinaus bieten. Radikale Einschnitte oder rein renditegetriebene Strategien passen oft nicht zum Selbst- verständnis mittelständischer Unter- nehmen. Gesucht werden Modelle, die wirtschaftliche Entwicklung ermögli- chen, ohne das Fundament des Unter- nehmens infrage zu stellen. Die Grenzen klassischer Lösungen Viele klassische Nachfolgelösungen folgen einem bekannten Muster. Ein Verkauf steht im Mittelpunkt, während die Zeit danach nur begrenzt mitge- dacht wird. Finanzierung und Eigentü- merwechsel werden getrennt behan- delt, obwohl sie in der Praxis eng miteinander verbunden sind. Für Unternehmen kann diese Trennung zu Brüchen führen, etwa wenn strategi- sche Entscheidungen unter Zeitdruck getroffen werden oder Unsicherheit in der Organisation entsteht. Kapital, das primär auf einen zeitlich definierten Exit ausgerichtet ist, beein- flusst unternehmerische Entscheidun- gen und verengt den Blick auf kurzfris- tige Ziele. Gerade im Mittelstand wird diese Logik zunehmend kritisch hin- terfragt, weil sie der langfristigen Aus- richtung vieler Unternehmen nicht gerecht wird. Family Offices als Verbindung von Kapital und Eigentum In diesem Spannungsfeld rücken Family Offices stärker in den Fokus. Sie inves- tieren in der Regel eigenes Kapital und sind nicht an feste Laufzeiten oder externe Renditeerwartungen gebunden. Dadurch entsteht ein anderes Eigentü- merverständnis, das stärker auf Dauer und Entwicklung ausgerichtet ist. Family Offices betrachten Unterneh- men weniger als Transaktionsobjekte, sondern als unternehmerische Beteili- gungen mit Verantwortung. Ihr Blick richtet sich nicht auf Quartale, sondern auf Jahre. Für mittelständische Unter- nehmen können sie damit eine Brücke schlagen zwischen Kapitalbedarf und langfristiger Perspektive. Wenn Kapital Verantwortung übernimmt Langfristig orientiertes Kapital schafft vor allem eines: Zeit. Zeit für Über- gänge, für Wissenstransfer und für stabile Entscheidungsprozesse. Eigen- tümer können Verantwortung schritt- weise übergeben, ohne sich abrupt Wissenswert 23 zurückzuziehen. Mitarbeitende erle- ben Kontinuität, Kunden Verlässlich- keit. Oft bleibt der bisherige Unternehmer weiterhin beteiligt, operativ oder bera- tend. Das stärkt die Organisation und sorgt für Stabilität in einer sensiblen Phase. Kapital wird so nicht nur zum Mittel für Wachstum, sondern zum Trä- ger von Verantwortung. „ Langfristig orientiertes Kapital schafft vor allem eines: Zeit. Zeit für Übergänge, für Wissenstransfer und für stabile Entscheidungs- prozesse. “ Family Offices als unternehmerisch geprägter Beteiligungspartner Ein Beispiel für diesen Ansatz sind unternehmerisch geprägte Family Offices. Hier investieren Unternehmer- familien ihr eigenes Kapital in den Mittelstand. Der Fokus liegt auf lang- fristiger Partnerschaft und einer gemeinsamen Weiterentwicklung, nicht auf einem kurzfristigen Weiter- verkauf. Beteiligungen können dabei sowohl mehrheitlich als auch in Minderheits- form gestaltet werden, abhängig von Situation und Zielsetzung des Unter- nehmens. Entscheidungswege sind kurz, da keine externen Fondsstruktu- ren eingebunden sind. Die handelnden Personen bringen eigene unternehme- rische Erfahrung mit und verstehen die Herausforderungen von Nachfolge- und Wachstumssituationen aus der Praxis. Ein Beispiel aus der Praxis: Nachfolge mit unternehmerischer Perspektive Ein typisches Szenario im Mittelstand verdeutlicht diesen Ansatz: Ein etab- liertes, profitables Unternehmen steht vor einer Nachfolgeregelung. Die ope- 1 // 2026

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24 Wissenswert rative Führung ist gesichert, zugleich bestehen Investitionsbedarfe, um das Unternehmen strategisch weiterzu- entwickeln. Der bisherige Eigentümer möchte einen Teil seines Lebenswerks realisieren und damit seine Altersvor- sorge sichern, gleichzeitig aber Ver- antwortung übergeben, ohne das Unternehmen einem kurzfristigen Renditedruck auszusetzen. Daraus kann ein Zielkonflikt entstehen. In einer solchen Situation wird häufig ein langfristig orientierter Beteiligungs- partner eingebunden, der Kapital, unternehmerische Erfahrung und ein gemeinsames Werteverständnis mit- bringt. Ziel ist keine schnelle Übergabe, sondern ein strukturierter und begleite- ter Übergang. Der Unternehmer bleibt zunächst eingebunden, unterstützt die nächste Generation oder das Manage- ment und sorgt für Wissenstransfer sowie Stabilität. „ Der bisherige Eigentümer möchte einen Teil seines Lebens- werks realisieren und damit seine Altersvorsorge sichern, gleichzeitig aber Verantwortung übergeben, ohne das Unternehmen einem kurzfristigen Rendite- druck auszusetzen. “ Exemplarisch lässt sich dies an der erfolgreichen Übergabe eines Handels- unternehmens in Süddeutschland zei- gen. Das Unternehmen wurde über 30 Jahre von zwei Gründer-Geschäftsfüh- rern geführt. Keiner von beiden stand unmittelbar vor dem Ruhestand, den- noch hatte man begonnen, sich früh- zeitig mit dem Thema Nachfolge ausei- nanderzusetzen. Durch eine gezielte und vorausschauende Planung konnte eine neue Doppelspitze etabliert wer- den: bestehend aus dem bisherigen Vertriebschef und einem jungen Unter- 1 // 2026 nehmer mit Managementerfahrung im Mittelstand. Dieses Beispiel zeigt, wie ein gemeinsames Werteverständnis und frühzeitige Planung den Übergang in eine geordnete Nachfolge erleichtern können, und so für alle Beteiligten ein zufriedenstellendes Ergebnis ermögli- chen. Wichtig war dabei vor allem, dass die Nachfolge nicht als „Stabübergabe“ verstanden wurde, sondern als gemein- samer Aufbau einer neuen Führungs- realität – mit klaren Rollen, Zeit für Übergabe und einem gemeinsamen Blick auf die nächsten fünf bis zehn Jahre. Durch die Kombination aus Kapital und unternehmerischer Haltung entsteht so eine Partnerschaft auf Augenhöhe. Ent- scheidungsprozesse bleiben nah am Unternehmen, strategische Maßnah- men können mit der notwendigen Ruhe umgesetzt werden. Nachfolge wird dadurch nicht als Einschnitt wahrge- nommen, sondern als gemeinsamer Entwicklungsschritt. Fazit: Zukunft entsteht dort, wo Verantwortung bleibt Nachfolge im Mittelstand ist mehr als ein Eigentümerwechsel. Sie ist ein Übergang, der wirtschaftliche Stabilität, strategische Entwicklung und Verant- wortung miteinander verbinden muss. Kapital spielt dabei eine zentrale Rolle, nicht nur in seiner Höhe, sondern in seiner Haltung. „ Nachfolge im Mittelstand ist mehr als ein Eigentümerwechsel. Sie ist ein Übergang, der wirtschaftliche Stabilität, strategische Entwicklung und Verantwortung miteinander verbinden muss. “ Dort, wo Eigentum als Verpflichtung verstanden wird und Nachfolge als Wei- terentwicklung eines Lebenswerks, ent- steht eine tragfähige Perspektive. Lang- fristig orientierte Beteiligungsmodelle können diesen Weg unterstützen, wenn Kapital bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Heiner Stinner ist geschäftsführender Gesellschafter der ConCor GmbH. Nach seinem Studium an der TUM arbeitete er für verschiedene Unternehmen, darunter McKinsey, Bank of America und General Atlantic. Unter- nehmerische Erfahrung sammelte er als Mitgründer eines Technologieunter- nehmens im Bereich digitale Services und Vertrieb. Mittlerweile hat er die operative Führung übergeben und 2025 die ConCor als unternehmerisches Family Office gegründet. Charlotte Duin ist Analystin bei der ConCor GmbH. Die gebürtige Niederländerin lebt seit 2019 in Deutschland und schloss 2025 ihren Bachelor in Volkswirtschaftslehre an der HU ab. Neben dem Studium arbeitete sie 1,5 Jahre im Audit und wechselte anschließend ins Investment Banking zu einem Berater für mittelständische Unternehmen. Seit Januar dieses Jahres ist sie bei ConCor tätig.

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26 Impressum // IMPRESSUM ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Redaktion Carolin Reiter | COO E-Mail: carolin.reiter@manda.co Mobil +49 155 624 39589 Objekt- und Anzeigenleitung Stefan Schneider E-Mail: kontakt@ma-review.com Mobil +49 155 624 39589 Lektorat Magdalena Aderhold visavis media | Bayreuth www.visavis-media.de Realisation ht.design.marketing Schulstraße 17 | 17194 Moltzow E-Mail: info@ht-design-marketing.de www.ht-design-marketing.de Titelbild © firefly.adobe.com Abonnement Jahresabonnement: 17,80 EUR Haftung und Hinweise Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redak tion für ver- lässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unauf- gefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck © 2026 M&A Media Services GmbH, Pullach. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Geneh migung der M&A Media Services GmbH ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf fotomechanischem Wege (Fotokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Daten- banken, Internet und die Vervielfältigung auf externen Datenträgern. Datenschutz Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutzerklärung der M&A Media Services GmbH, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.ma-review.de/datenschutz. Herausgeber Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge e.V. www.difu.org Verwaltungssitz: Carlo-Schmid-Allee 13a | D-44263 Dortmund E-Mail: post@difu.org Telefon: +49 (0) 231 / 1397026-15 Vorstandsvorsitzender: Steffen Bolz BUNDESVERBAND BUNDESVERBAND MERGERS & ACQUISITIONS GEM. E.V. ACQUISITIONS GEM. E.V. Bundesverband M&A gem. e.V. c/o M&A Media Services GmbH www.bm-a.de Habenschadenstraße 16 | 82049 Pullach E-Mail: info@bm-a.de Mobil +49 155 624 39589 Vorstandsvorsitzender: Jan Pörschmann Verlag M&A Media Services GmbH www.ma-review.de Habenschadenstraße 16 | D-82049 Pullach E-Mail: kontakt@ma-review.com Mobil +49 155 624 39589 Geschäftsführer: Stefan Schneider ANZEIGE Nachfolge ist mehr als ein Prozess – es ist eine Herzensangelegenheit. Als unabhängige Plattform unterstützt das Deutsche Institut für Unternehmensnachfolge e.V. mit dem Magazin LEBENSWERK Unternehmer:innenbei allen Fragen rund um Übergabe, Verkauf oder familieninterne Nachfolge. Mit Studien, Veranstaltungen und einem starken Netzwerk.

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