36 Beachtenswert Der Impuls war nicht der klassische Start-up-Mythos vom schnellen Wachs- tum und späteren Exit. Es ging zunächst um ein Problem, das Edler-Mende lösen wollte. Sie beschreibt die Gründung eher als Prozess denn als einen einzi- gen „Jetzt gründe ich“-Moment. Co-Foundership auf Augenhöhe Aus diesem Anliegen heraus gründete Carolin Edler-Mende mit ihrem Vater in Heidelberg die Aristech GmbH. Michael Mende hatte über Computerlinguistik und Informatik zur Sprachtechnologie gefunden, unternehmerisch gearbeitet und mehr als zehn Jahre am Wissen- schaftlichen Zentrum Europa der IBM geforscht. Carolin Edler-Mende brachte neben ihrer Mathematik-Expertise auch Technologieskills sowie die Lust mit, Verantwortung zu übernehmen. In der Zusammenarbeit fand Familie Mende nach und nach ihre Rollen: der Vater stärker in der technischen Ent- wicklung, die Tochter in Management, Personalaufbau, operativer Führung und Unternehmensentwicklung. Die Herausforderung dieser Konstella- tion lag weniger in einem internen Konflikt als in der Deutung von außen. Von außen wurde die Vater-Tochter- Konstellation lange konservativ inter- pretiert. Edler-Mende begegnete immer wieder der Annahme, sie habe ein bestehendes Unternehmen der Vorge- neration übernommen. Tatsächlich baute sie Aristech mit auf, trug Füh- rungsverantwortung und entwickelte das Unternehmen operativ weiter. Aktiv „wegpositionieren“ ließ sich das Vorurteil „Tochter übernimmt etablier- tes Unternehmen vom Papa“ kaum. Solche Zuschreibungen verschwinden durch Zeit, durch Erfahrung, durch sichtbare Unternehmensentwicklung und durch Situationen, in denen Kom- petenz erlebbar wird. So blieb Edler- Mende konsequent bei dem, was ihr lag: auftreten, entscheiden, führen, ver- handeln. Leading by doing Aristech wuchs in den ersten Jahren projektfinanziert. Entwickeln, erste Kunden gewinnen, weiterentwickeln: 2 // 2026 Was Unternehmerinnen und Unternehmer mitnehmen können • Rollen sichtbar machen: Gerade in Familien- oder Co-Founder-Konstellationen sollten Zuständigkeiten klar nach innen gelebt und nach außen gezeigt werden. • Autorität entsteht durch Erfahrung: Wer unterschätzt wird, überzeugt langfris- tig am stärksten durch Entscheidungen, Verlässlichkeit und Ergebnisse. • Wachstum tragfähig planen: Neue Mitarbeitende bedeuten Verantwortung. Solides Wachstum kann strategisch wertvoller sein als Tempo um jeden Preis. • Diversität praktisch prüfen: Entscheidend ist nicht nur, wen man sucht, sondern welches Umfeld Menschen vorfinden, wenn sie ins Unternehmen kommen. So beschreibt Edler-Mende den Auf- bau. Dass das funktionieren würde, war nicht garantiert. Dennoch ent- schied sie sich bewusst für ein solides, nachhaltiges Wachstum. Es ging darum, zunächst technologisch frei zu bleiben und eine belastbare Basis zu schaffen. Persönlich wurde das Gründen für sie vor allem dann ernster, als die ersten Mitarbeitenden dazukamen. Solange es nur um sie selbst ging, blieb sie gelassen. Mit dem Team kam eine andere Verantwortung hinzu: Gehäl- ter, Sicherheit, Verlässlichkeit. In den ersten Jahren war für sie klar: Das Gehalt der Mitarbeitenden musste sicher sein, das eigene konnte im Zweifel warten. Den Mythos, Gründen müsse zwangs- läufig 80-Stunden-Wochen und Dauer- überforderung bedeuten, teilt Edler- Mende nicht. Natürlich brauche es Einsatz, aber vor allem Organisation, Priorisierung und Effizienz. Gerade heute, sagt sie, könnten Gründerinnen und Gründer viele Aufgaben mit digita- len Werkzeugen und KI deutlich effizi- enter angehen als früher. Ihr Führungsverständnis ist nicht an einer Managementschule entstanden. Ihre Mutter, Professorin und Leiterin eines großen Labors mit viel Personal- verantwortung, war ein greifbares Vor- bild. Von ihr nahm Edler-Mende früh mit, was Führung im Alltag bedeutet: Verantwortung für Menschen, Klarheit in Strukturen, Kommunikation und Entscheidungen unter Unsicherheit. Den Rest lernte sie im Tun: aus Gesprächen mit Mitarbeitenden, aus Situationen, in denen etwas gut funk- tionierte, und aus solchen, in denen es das nicht tat. Heute beschreibt Edler-Mende eine ihrer Stärken darin, das Beste aus ande- ren hervorzubringen. Für sie bedeutet Führung nicht nur, Aufgaben zu vertei- len, sondern Potenzial zu erkennen und Menschen Verantwortung zuzu- trauen, manchmal früher, als sie es sich selbst zutrauen. Gerade aus ihrer eige- nen Erfahrung heraus führt sie mit einem wachen Blick dafür, wo Men- schen in Rollen feststecken, die andere ihnen zuschreiben. Vielfalt als Business-Realität Diese Haltung zeigt sich besonders in einem Thema, das Edler-Mende wich- tig ist: Frauen in Tech. Aristech arbei- tet in einer Branche, in der technische Kompetenz noch immer häufig männ- lich gelesen wird. In technischen Mee- tings, sagt Edler-Mende, habe sie sich oft gefühlt, als starte sie nicht bei null, sondern bei minus zehn. Bei männli- chen Kollegen wurde Kompetenz vor- ausgesetzt, bei ihr musste sie erst sichtbar werden. Genau diese Erfahrung prägt, wie sie Aristech als Arbeitgeberin gestaltet. Frauen sollen nicht automatisch in organisatorische oder kommunikative Rollen rutschen, während Männer die Entwicklungsarbeit leisten. Heute hat Aristech einen hohen Frauenanteil, auch im technischen Team.