Strukturell ist es eines der riskantesten Arrangements der gesamten Transak- tion, wenn es nicht aktiv gestaltet wird. Solange der Vorgänger präsent ist und sich wie gewohnt verhält, entstehen zwei Gravitationszentren. Mitarbeiter spüren, wessen Meinung am Ende zählt, wer die eigentliche Deutungshoheit hat, zu wem man geht, wenn es darauf ankommt. Selbst wenn der Alte koope- riert und es gut meint, verlangsamt seine Präsenz den Aufbau von Autorität beim Neuen. Das ist keine Frage des Willens, sondern Systemlogik. Die Wirkung hängt stark von der Figur des Vorgängers ab. Wer über Jahrzehnte als verlässliche, zugängliche Instanz geführt hat, hinterlässt eine Lücke, die emotional spürbar ist. Wer als starke, prägende Persönlichkeit aufgetreten ist, vor der man Respekt oder sogar Ehr- furcht hatte, hinterlässt ein System, das testet. Hält der Neue stand? Trägt er Verantwortung? Beides sind anspruchs- volle Ausgangslagen, nur auf unter- schiedliche Weise. der versteht, was er übernimmt. Nicht nur kaufmännisch. Unternehmer an Unternehmer. Diese Verbundenheit lässt sich nicht erzwingen. Aber sie lässt sich vorbereiten. Was professionelle Begleitung leisten kann Die Übergabe ist kein Anhang der Transaktion. Sie ist eine der kritischs- ten Phasen. Und sie beginnt nicht nach Closing, sondern deutlich früher. Wenn der Vorgänger zusätzlich noch eine Restbeteiligung hält, etwa als Übergangsregelung oder zur Absiche- rung eines Earn-outs, potenziert sich die Dynamik. Der Vorgänger ist dann gleichzeitig Teil der Eigentümerstruk- tur und Orientierungsfigur im System. Formale und informelle Macht fallen nicht sauber auseinander. Verträge regeln in dieser Phase die Struktur. Wie lange jemand bleibt, wel- che Funktion er hat, was vergütet wird. Was sie nicht regeln, ist Verhalten. Wer antwortet auf welche Fragen. Wann verweist der Vorgänger konsequent auf den Nachfolger. Wie reagiert er, wenn Mitarbeiter den vertrauten Weg wählen und sich weiter an ihn wenden. In gut funktionierenden Übergaben ist genau das vorab geklärt. Es gab recht- zeitig Gespräche darüber. Und oft war es nicht die vertragliche Regelung, die den Unterschied machte, sondern etwas schwerer Greifbares: das Gefühl des Verkäufers, an jemanden zu übergeben, Drei Fragen sollten vor Notartermin geklärt sein. Welches Wissen trägt der Verkäufer, das nirgends dokumentiert ist, und was davon ist kritisch für Stabilität nach dem Übergang? Es geht nicht um Voll- ständigkeit, sondern um Relevanz. Wie wird Autorität tatsächlich überge- ben? Nicht formal, sondern im Verhalten. Wer trifft ab wann sichtbar Entschei- dungen? Wie wird das im Unternehmen markiert? Ist der Verkäufer innerlich bereit, abzu- geben? Formal gelingt das mit Unter- schrift. Faktisch erst, wenn er aufhört, als letzte Instanz verfügbar zu sein. Ein Ver- käufer, der formal übergeben, aber inner- lich noch nicht abgegeben hat, schafft unbeabsichtigt Zonen der Unklarheit. Mitarbeiter spüren das. Kunden auch. Gerade an diesem Punkt entstehen die meisten Reibungen. Nicht weil jemand blockiert, sondern weil zwei Logiken Lesenswert 25 „ Wer über Jahrzehnte als verlässliche, zugängliche Instanz geführt hat, hinter- lässt eine Lücke, die emotional spürbar ist. Wer als starke, prägende Persönlichkeit aufgetreten ist, vor der man Respekt oder sogar Ehrfurcht hatte, hinterlässt ein System, das testet. “ gleichzeitig wirken: der Wunsch, das Lebenswerk zu schützen, und die Not- wendigkeit, es loszulassen. In der Transaktionspraxis wird die Rolle des M&A-Beraters dabei oft zu eng ver- standen. Auf Verkäuferseite ist er nicht nur Prozessarchitekt. Er ist auch Puffer in einer Phase, in der Beziehung und Verhandlung zwangsläufig kollidieren. In Verhandlungen, in denen es hart zugeht, kann er den Bad Cop überneh- men, damit der Verkäufer die Arbeitsbe- ziehung zum künftigen Nachfolger nicht beschädigt. Ein Käufer, der in der Verhandlung als Gegner erlebt wurde, tritt sein Amt mit einer Vorbelastung an. Ein Verkäufer, der nach Closing noch monatelang mit dem Nachfolger zusammenarbeitet, braucht eine andere Ausgangslage. Wer diese Tren- nung sauber hält, gibt dem Nachfolger das Wertvollste, was ein Übergabepro- zess bieten kann: einen unbelasteten ersten Tag. 3 // 2026