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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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<h2>4. Herkunft der Akquisitionen und Suchprozess</h2>Wurde Erfolg oder Misserfolg auf der Konzernebene festgestellt, so sind im Nachgang die Erfolgs- bzw. Misserfolgsursachen zu analysieren. Dabei werden zunächst alle Akquisitionen zusammen betrachtet und ihre Herkunftsgeschichte untersucht.Für eine weitergehende Analyse der Ursachen des Erfolgs von Akquisitionen ist vor allem auch der Ursprung der Akquisitionen zu untersuchen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob der Erfolg reiner Zufall oder das Resultat eines gezielten Suchprozesses und damit auch einer konsequenten Strategie war.Der Suchprozess sollte sich direkt an eine klar definierte Akquisitionsstrategie anschließen.[1. Vgl. Lucks/Meckl: Internationale Mergers &amp; Acquisitions: Der prozessorientierte Ansatz. Springer, Berlin, Heidelberg, 2015, S. 113 f.] Dabei wird zunächst ausgehend von der Unternehmensvision die grundlegende strategische Zielsetzung definiert, die auf Geschäftsfeldebene heruntergebrochen wird. Strategie in diesem Sinne bedeutet grundsätzlich die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sowohl mit Fokus auf die generische Positionierung in der Wettbewerbslandschaft durch Entwicklung einer effizienten Wertekette als auch einer optimalen Ressourcenausstattung, die in Kernkompetenzen gebündelt werden (siehe Abschnitt 2 in Teil 1 des Artikels).In beiden Ansätzen muss für bestehende Geschäftsfelder festgelegt werden, welche bei der Ressourcenausstattung priorisiert werden. Während dieses Prozesses des Portfoliomanagements wird festgelegt, ob Geschäftsfelder ausgebaut, unverändert weitergeführt, abgestoßen werden oder ob gar in neue Geschäftsfelder investiert wird.[2. Die grundlegende Analyse bzw. darstellbare Optionen zu diesem Prozess skizziert Ansoff mit den Optionen Marktdurchdringung, Produktenwicklung, Marktentwicklung und Diversifikation.] Ist das strategische Ziel der Ausbau oder der Erwerb eines neuen Geschäftsfeldes, also „Wachstum“, so kann dies grundsätzlich sowohl durch organisches als auch durch anorganisches Wachstum (M&amp;A) erreicht werden. Diese Erkenntnisse können nur durch ein genaues Verständnis von Industriedynamik und zukünftigen Trends erlangt werden, was eine intensive Analyse der Unternehmensumwelt und der entsprechenden Märkte voraussetzt.[3. Vgl. Boston Consulting Group: From Buying Growth to Building Value. Boston, 2015, S. 19.] Hat man sich für die Variante des anorganischen Wachstums entschieden,[4. Vgl. zu den Gründen vgl. Lucks/Meckl: Internationale Mergers &amp; Acquisitions: Der prozessorientierte Ansatz. Springer, Berlin, Heidelberg, 2015, S. 113 f.] wird anschließend die beste Akquisitionsstrategie je Geschäftsfeld bestimmt. Ein detailliertes Beispiel dieses Prozesses findet sich auch in der Literatur.[5. Vgl. Janßen: Mergers &amp; Acquisitions: Unternehmensakquisitionen und -kooperationen. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. Springer Gabler, Wiesbaden, 2016, S. 293 ff.] Grundlegende Akquisitionsstrategien sind dabei:1. „Big Bang“: Erwerb eines größeren Marktteilnehmers, um schnell große Marktanteile zu gewinnen.2. „Buy and Build“: Aufbauend auf einem Kernunternehmen werden mehrere kleinere bis mittelgroße Unternehmen erworben und in den Kern eingegliedert. <h2>3. „Acquisition Factory/Serial Acquirer“: Konstanter, sequentieller Erwerb von mehreren kleineren Marktteilnehmern; Perfektion der Prozesse von Erwerb und Integration.</h2>Die Bezeichnungen der Akquisitionsstrategien sind in der Literatur nicht einheitlich.[6. Vgl. Rehm/Uhlander/West: Taking a longer-term look at M&amp;A value creation. In: McKinsey Quarterly, January 2012, S. 3 f.] Die zu bestimmende Akquisitionsstrategie hängt überwiegend von der Branchenstruktur des jeweiligen Geschäftsfeldes ab, welche für die TIC-Industrie mit den vier Unternehmenstypen weiter unten dargestellt wird. Mit der definierten Akquisitionsstrategie beginnt dann der Suchprozess je Geschäftsfeld, in dem konkrete Akquisitionsziele bzw. -kandidaten definiert werden.Verschiedene wissenschaftliche Studien haben sich mit erfolgreichen Akquisitionsstrategien auseinandergesetzt.[7. Vgl. Bradley/Sundaram: Acquisitions and performance: A re-assessment of the evidence. Working paper Duke University, Durham, 2006, sowie Harding/Rovit: Building deals on bedrock. In: Harvard Business Review, 82 Jg., S. 121-128, sowie Haspeslagh/Jemison: Making acquisitions work. INSEAD Working Paper, Fontainebleau, 1991, sowie Laamanen/Keil: Performance of serial acquirers: Toward an acquisition program perspective. In: Strategic Management Journal, 29 Jg., Nr. 6, 2008, S. 663-672, sowie Mitchell/Capron: Managing acquisitions to change and survive. In: European Business Forum, 9 Jg., 2002; S. 51-55.] Die gemeinsame Erkenntnis dieser Studien ist, dass sowohl ein strukturierter Prozess als auch eine fundierte strategische Zielsetzung als Grundlage für den Erfolg einer Transaktion ausschlaggebend sind.Außerdem hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die ihr Portfolio stetig und in kürzeren Zeitabständen auf mögliche Wachstumschancen durch M&amp;A-Transaktionen untersuchen, erfolgreicher sind als solche Unternehmen, die ihr Portfolio nur unregelmäßig und in längeren Zeitabständen überprüfen.[8. Vgl. McKinsey: How M&amp;A practitioners enable their success, San Francisco, 2015, S. 25 f.]Die strategische Zielsetzung als Basis richtet sich im TIC-Markt nach den einzelnen TIC-Märkten oder Teilsegmenten. In diesem Marktumfeld sind vier Unternehmenstypen als potenzielle Akquisitionskandidaten zu unterscheiden.[9. Vgl. Boston Consulting Group: TIC Landscape and Opportunities for Investors, Boston, 2014.] Hinter jedem dieser Unternehmenstypen steht eine klare strategische Zielsetzung und Akquisitionsstrategie, d.h. eine vorab definierte (Akquisitions-)Strategie führt zu einem bestimmten Unternehmenstyp. Im Suchprozess wird dann eine Liste mit konkreten Targets je Teilsegment erstellt, welche die Kriterien des jeweiligen Unternehmenstyps erfüllen:1. Global Generalist: Synergien durch Economies of Scale, d.h. „Big is beautiful“2. Local Generalist: Zugang zu spezifischem regionalem Markt und Kompetenzen3. Global Specialist: Erweiterung des Kompetenz- und Serviceportfolios und sofortiger globaler Marktzugang4. Local Specialist: Erweiterung des Kompetenz- und Serviceportfolios bei organischem Wachstum auf breitem Level nach IntegrationDie Analyse der Zahlenbasis bei TÜV SÜD von 2010 bis 2015 kommt zu dem Ergebnis, dass sowohl die Akquisitionsobjekte zum großen Teil von Divisionen und Regionen identifiziert und eingeleitet wurden als auch der überwiegende Anteil der Akquisitionsobjekte dem Typ „Local Specialist“ zuzuordnen ist. Die TÜV SÜD Organisationsstruktur folgt dabei einer Matrixstruktur mit der Einteilung in Divisionen und Regionen. Hier stehen den Divisionen und Regionen auf der einen Seite für einige Teilsegmente „Long-Lists“ zur Verfügung. Eine Long-List stellt die Liste aller grundsätzlich möglichen Akquisitionskandidaten dar.[10. Vgl. Lucks/Meckl: Internationale Mergers &amp; Acquisitions: Der prozessorientierte Ansatz. Springer, Berlin, Heidelberg, 2015, S. 122.] Auf der anderen Seite entstehen im stark fragmentierten und sich schnell wandelnden TIC-Markt viele Opportunitäten, die nicht in Long-Lists definiert sind, aber dennoch grundsätzlich mit der strategischen Zielsetzung übereinstimmen. Bei TÜV SÜD entstehen die meisten M&amp;A-Transaktionen aus diesen Opportunitäten, da die Anzahl der Long-Lists begrenzt ist.Die Fokussierung auf den Unternehmenstyp „Local Specialist“ resultiert im Wesentlichen aus der großen Anzahl der Akquisitionskandidaten dieses Unternehmenstyps. Darüber hinaus finden sich auch sehr oft Akquisitionskandidaten mit zukunftsweisenden Dienstleistungen und Kompetenzen in diesem Unternehmenstyp. Eine Untersuchung bezüglich der Konsolidierung des TIC-Marktes, also der Erwerb von Unternehmen des Typs „Global Generalist“, findet jährlich statt. <h2>5. Erfolgsmessung auf Ebene erworbener Unternehmen</h2>Auf Ebene der akquirierten Unternehmen stellen sich bezüglich der Erfolgsmessung zwei Fragen:1. Ist die Akquisition strategiekonform (strategische Zielsetzung) und2. ist die Akquisition wirtschaftlich erfolgreich?Im Fall von TÜV SÜD ist die Analyse zur Strategiekonformität einfach. Alle getätigten Akquisitionen waren im strategischen Suchfeld. Dieses Ergebnis ist nicht erstaunlich, sondern die logische Konsequenz aus der gegebenen, nicht einfachen Marktposition und vor allem der Breite der Organisation und Strategie. Hinzu kommt der stark fragmentierte TIC-Markt, der eine Vielzahl von Unternehmen umfasst. Aus Abbildung 5 ist ersichtlich, dass im gesamten TIC-Markt in der Vergangenheit kleinere Akquisitionen getätigt wurden und der Fragmentierungsgrad im Vergleich zu anderen Industrien am höchsten ist.
 <img class="c-image inline not-prose" src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2016/10/A2-Abb05-1611.jpg" alt=Abb. 5 • Beispielhafte Darstellung der finanziellen Ziele zur Beurteilung von Unternehmenserwerben decoding="async" loading="lazy" />
 
Quelle: TÜV SÜD AG, eigene DarstellungDeshalb ist es wichtig, für Akquisitionen messbare Erfolgskriterien zu definieren. Eine mögliche Vorgehensweise ist die Verdichtung auf vier Erfolgsfaktoren, die bei TÜV SÜD seit 2014 vorgenommen wird:1. Der für TÜV SÜD ermittelte Unternehmenswert muss höher als der Kaufpreis sein.2. Die Rückzahlperiode (Cash-Pay-Back-Zeiten) muss unter 8 Jahren liegen (bei kleinen Investitionen bei rund 6 Jahren).3. Der Beitrag des Economic Value Added (EVA) muss im dritten Erwerbsjahr positiv sein.[11. Vgl. Stewart: The Quest for Value. HarperCollins, New York, 1999, S. 118 ff.] Die Berechnung des EVA erfolgt dabei nach einem TÜV-SÜD-spezifischen Verfahren.4. Der Barwert der Synergien muss größer als 20% des Kaufpreises sein.Außerdem sollte immer auch ein Abgleich mit dem zuvor formulierten Investitionsmemorandum („Investment Thesis“) stattfinden und geprüft werden, ob alle hier festgelegten Schlüsselkriterien und Annahmen eingehalten wurden. Im Investitionsmemorandum werden aus der Strategie abgeleitete Basiskriterien für die Auswahl von Akquisitionskandidaten festgelegt sowie spezifisch dargestellt, wie mit einer Akquisition Wachstum und Wert geschaffen wird.[12. Vgl. Boston Consulting Group: Unlocking Acquisitive Growth, Boston, 2014, S. 3 f.] Zu den wichtigsten Kriterien bei TÜV SÜD gehören dabei:1. Die Akquisition muss strategiekonform sein, d.h. sie muss zu den strategischen Zielen des Unternehmens bzw. des Geschäftsfeldes passen (Abschnitt 4).2. Das erworbene Unternehmen muss eine gewisse Mindestgröße hinsichtlich Umsatz und Mitarbeiter aufweisen.Auf Basis der Due-Diligence-Daten muss die Unternehmensplanung mindestens drei bis vier Faktoren erfüllen. Ansonsten ist die Akquisition unvorteilhaft und wird abgelehnt. Selbstverständlich ist die Ausgestaltung der Hürden unternehmensindividuell festzulegen und ist das Resultat intensiver, interner Diskussionen. Entscheidend dabei ist, dass die für die Integration verantwortlichen Führungskräfte die Beurteilungskriterien mittragen, da sie daran auch gemessen werden.
 <img class="c-image inline not-prose" src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2016/10/A2-Abb06-1611.jpg" alt=Abb. 6 • Akquisitionen im Wettbewerbsumfeld decoding="async" loading="lazy" />
 
Quelle: TÜV SÜD AG, eigene DarstellungIn den meisten Konzernen wird für die Integration eines erworbenen Unternehmens ein Entscheidungsgremium („Lenkungskreis“, „Steering Committee“ o.ä.) gebildet, welches die weiteren Schritte verantwortet. Im Rahmen der Sitzungen des (Integrations-) Steuerkreises werden bei TÜV SÜD nach Erwerb die finanzielle Entwicklung und der Fortschritt der Integrationsmaßnahmen nachgehalten. Dieser sog. „Integration &amp; Business Review“ (IBR) findet quartalsweise statt.In der Vergangenheit hat sich dabei gezeigt, dass insbesondere hinsichtlich des vierten Erfolgskriteriums mehr Synergien am Anfang gesehen werden, als sich im Zeitverlauf materialisieren lassen. Das Problem besteht dabei in der Praxis auch darin, dass Synergieeffekte aus einem Controlling-System nur schwer zu erfassen sind, da im Gegensatz zum eingespielten Reporting nicht einfach auf einen „Knopf“ gedrückt werden kann, mit dem Synergiekennzahlen erzeugt werden.[13. Vgl. Weber/Roventa: Synergiemanagement und Synergiecontrolling bei M&amp;A Projekten. In: Zeitschrift für Controlling und Management, 50 Jg., Nr. 5, 2006, S. 283.] Zudem ist bei der Betrachtung von „konsolidierten“ Kennzahlen meist nicht abzuleiten, welche Effekte sich aus „normalem“ Geschäft und welche sich aus Synergien ergeben. Bei TÜV SÜD wird dieses Problem z.B. hinsichtlich der Umsatzsynergien mit einem separaten Controlling des Cross-Selling gelöst. Hierbei werden im Detail alle Aktivitäten je Kunde, Region, Vertriebsmitarbeiter etc. nachverfolgt, sodass einzelne Umsätze gezielt einem Cross-Selling-Auftrag zugewiesen werden können.In Ausnahmefällen kann mit Begründungen von finanziellen Zielen abgewichen werden. In der Regel werden diese Ausnahmen „rein strategische Akquisitionen“ genannt.[14. Vgl. Bayar/Chemmanur: IPOs versus Acquisitions and the Valuation Premium Puzzle: A Theory of Exit Choice by Entrepreneurs and Venture Capitalists. In: Journal of Financial and Quantitative Analysis, 46 Jg., Nr. 6, 2010, S. 1787.] Anhand der vier Erfolgsfaktoren wird dann im Post-Merger-Integration-Prozess nach Ablauf von drei vollen Geschäftsjahren nach Closing ein sog. „Investment Review“ (IR) durchgeführt, in dem eine Ex-post-Bewertung durchgeführt wird. <h2>6. Akquisitionen im Wettbewerbsvergleich</h2>Die Einordnung der bisherigen Ergebnisse im Wettbewerbsvergleich zeigt, dass TÜV SÜD vergleichbar wie börsennotierte Unternehmen agiert. Bei allen untersuchten Unternehmen ist erkennbar, dass die anorganischen Wachstumsraten zwischen 2 und 14% liegen (Abbildung 7). Des Weiteren ist die große Anzahl von Kleinakquisitionen hervorzuheben. Die Anzahl der Transaktionen ist umso größer, je größer das jeweilige erwerbende TIC-Unternehmen, gemessen an Umsatz und Mitarbeitern, ist.[15. Vgl. KPMG: Test and Measurement Newsletter Q1 2016, Delaware, 2016, S. 10 f.] Alleine im Geschäftsjahr 2015 haben die untersuchten TIC-Unternehmen Akquisitionen im Wert von 705 Mio. EUR getätigt.[16. TÜV SÜD Analyse 2015.] Das Unternehmen Intertek ragt in dieser Analyse mit Akquisitionen im Wert von 315 Mio. EUR deutlich heraus. Inzwischen haben die Akquisitionen dieser Gesellschaften zu einem Goodwill von ca. 5 Mrd. EUR geführt. Das Verhältnis von Goodwill zu Eigenkapital reicht dabei von 41% bis 160% bei den Wettbewerbern. Bei TÜV SÜD liegt dieses Verhältnis bei knapp 41%.[17. TÜV SÜD Analyse 2015.] <h2>7. Zusammenfassung</h2>Die Messung und Beurteilung von erfolgreichen Akquisitionen kann in zwei Schritten erfolgen.Im ersten Schritt werden ausgewählte Kennzahlen für das Gesamtunternehmen herangezogen. In dieser globalen Herangehensweise wird der Erfolg retrograd nur auf oberster Ebene gemessen (siehe Abbildung 2 in Teil 1 des Artikels). Wächst der Umsatz aufgrund von Akquisitionen und wird daraus „Economic Value Added“ (bei nicht börsennotierten Unternehmen) generiert oder die Börsenkapitalisierung gesteigert, ist die Strategie mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich.Eine weitere globale Messzahl kann auf die Länderabdeckung oder das Produktportfolio abzielen. Gelingt es durch Akquisitionen in neuen Ländern Fuß zu fassen oder neue Produkte zu erwerben (siehe Abbildung 4 in Teil 1 des Artikels), ohne dabei den Fokus zu verlieren und Komplexität aufzubauen, kann daraus eine Strategiekonformität abgeleitet werden.Im zweiten Schritt werden Erfolgskriterien auf Ebene der erworbenen Unternehmen (Abbildung 6) definiert, die zu einer späteren Messung herangezogen werden. Damit die Messung zentral und erfolgreich durchgeführt wird, ist ein Post-Merger-Prozess zu installieren. Das Post-Merger-Integration (PMI)-Team vergleicht in regelmäßigen Intervallen den Ursprungsplan mit den Ist-Zahlen.Der Erfolg von Akquisitionen beruht selbstverständlich auf der Qualität und Schnelligkeit von Integrationen[18. Vgl. Bauer/Matzler: Antecedents of M&amp;A success: The role of strategic complementary, cultural fit and degree and speed of integration. In: Strategic Management Journal, 35 Jg., S. 273.] und auf finanziellen Möglichkeiten, d.h. internen oder externen Finanzierungsfähigkeiten. Insbesondere der Aspekt der Schnelligkeit über den gesamten M&amp;A-Prozess hinweg hat großen Einfluss auf den Erfolg einer Transaktion.[19. Vgl. McKinsey: How M&amp;A practitioners enable their success, San Francisco, 2015, S. 24.]Zum Abschluss ist festzustellen, dass börsennotierte Unternehmen in den letzten Jahren die TIC-Märkte dominieren. Sie sind bereit für Unternehmen höhere Prämien zu bezahlen (Multiple Arbitrage, „Übertragung“ eines höheren Multiple von großen, börsennotierten Unternehmen auf Akquisitionskandidaten mit niedrigerem Multiple) und können diese über Kapitalerhöhungen sowie Unternehmensanleihen einfacher finanzieren.Dabei verfolgen diese Unternehmen oft eine konsequente Akquisitionsstrategie für einen bestimmten Markt: So hat beispielsweise Bureau Veritas sowohl im Jahr 2014 als auch im Jahr 2015 allein in China vier mittelständische Unternehmen erworben und diese schnell, aufbauend auf einem früher etablierten Nukleus in China, integriert (Akquisitionsstrategie „Buy &amp; Build“).[20. Vgl. Bureau Veritas: 2015 Registration Document, 2015, S. 21.]Aufgrund des starken Konsolidierungsdrucks im fragmentierten TIC-Markt stehen auch für nicht börsennotierte TIC-Marktteilnehmer, wie den TÜV SÜD, M&amp;A-Aktivitäten auf der Tagesordnung.[21. Vgl. Boston Consulting Group: TIC Landscape and Opportunities for Investors, Boston, 2014.] Trotz der relativ großen Anzahl an potenziellen Akquisitionskandidaten konkurrieren alle Erwerber um die „besten“ Unternehmen. Diese Wettbewerbssituation spiegelt sich auch in den geforderten Kaufpreisen der Verkäufer wider.[22. Vgl. Lucks/Meckl: Internationale Mergers &amp; Acquisitions: Der prozessorientierte Ansatz. Springer, Berlin, Heidelberg, 2015, S. 128.]Allerdings ist es für nicht börsennotierte TIC-Marktteilnehmer nicht immer leicht, mit der großen, börsennotierten Konkurrenz bei den geforderten Kaufpreisen Schritt zu halten. Kapitalmarktorientierte Unternehmen können durch Kapitalerhöhungen relativ leicht an finanzielle Mittel gelangen; nicht kapitalmarktorientierten Marktteilnehmern stehen hingegen meist nur Anleihen oder Schuldscheine als Finanzierungsmittel zur Verfügung. Diese Gegebenheiten schränken Marktteilnehmer bei der Auswahl der Akquisitionskandidaten ein, d.h. der „Financial Fit“ wird hier umso wichtiger.22Hier sollten sich diese Marktteilnehmer deshalb genau überlegen, in welche Akquisitionskandidaten investiert wird, d.h. sich sowohl auf ausgewählte Geschäftsbereiche als auch auf ausgewählte Märkte fokussieren, um auf die Kaufpreisforderungen der Verkäufer eingehen und die damit verbundenen Wertsteigerungen realisieren zu können.

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Akquisitions-Historie und Erfolgsfaktoren – Beispiel der Testing-, Inspection-, Certification- (TIC)-Industrie, Teil 2