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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Jana Hecker ist Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Cetacea. Sie hat mehrere Transformations-, Reorganisations- und Integritätsprogramme internationaler Konzerne wie auch mittelständischer Unternehmen mitgestaltet – immer mit dem Schwerpunkt Change Management und Change Communications. jana.hecker@cetacea-gmbh.de

Jana Hecker

<h5>1. Einleitung</h5>Die deutsche Wirtschaft steht auch weiterhin vor einem harten Restwinter. Laut aktueller ifo-Konjunkturprognose wird sie in eine Rezession geraten[1]. Der hohe Preisauftrieb bedingt durch andauernde Lieferengpässe, Rohstoffknappheit und den Ukraine-Krieg steigert die Produktionskosten und schränkt gleichzeitig die Produktionsmöglichkeiten ein. Betroffen sind einige der wichtigsten Branchen Deutschlands – die Automobilindustrie, der Maschinen- und Anlagenbau und der Handel. Dieselben Branchen haben nach eigener Einschätzung den größten Transformationsbedarf, etwa 57% der Befragten aus der Automobilindustrie sehen dies laut einer aktuellen Studie von Atreus so[2]. 64% aller Befragten sind zudem der Meinung, dass aktuelle politische und wirtschaftliche Ereignisse die Transformation beeinflussen. Treiber der Transformation seien Innovationsdruck (45%), Digitalisierung (43%) sowie Preis- beziehungsweise Kostendruck (42%). Andere Restrukturierungsstudien kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Dabei zeigt sich, dass die strukturellen Herausforderungen der letzten Jahre in Kombination mit den aktuellen Krisen den Transformationsdruck insgesamt erhöht haben. Viele Unternehmen kommen nicht mehr umhin, Restrukturierungsprogramme in Angriff zu nehmen. Die Zahlen und Fakten untermauern das: So prognostizieren 83% der Befragten einer aktuellen globalen Restrukturierungsstudie von AlixPartners eine Rezession, darunter 71% der Restrukturierungsexperten in Deutschland[3].<h5>2. Erfolgsfaktoren der „People Dimension“</h5>Unabhängig von Art und Umfang einer Restrukturierung spielt – neben den betriebs-, finanzwirtschaftlichen und legalen Dimensionen – die sogenannte „People Dimension“, also der Faktor Mensch, eine häufig unterschätzte, jedoch erfolgskritische Rolle. Wenn sich das Management seiner Handlungspflichten bei dieser Dimension bewusst ist, kann es auch die damit verbundenen Potenziale ausschöpfen.Folgende Erfolgsfaktoren sind essenziell für jede gelingende Restrukturierung:1. Ein nachvollziehbares und attraktives Zukunftsbild, das über die angestrebten Finanzkennzahlen hinausgeht und veranschaulicht, weshalb es sich für die Mitarbeiter und Führungskräfte lohnen wird, dem Management auf einem schwierigen Weg zu folgen – und dabei gegebenenfalls persönliche Einbußen oder Zusatzarbeit auf sich zu nehmen.2. Die Identifikation von und der Umgang mit Verunsicherungen, Ängsten und Widerständen, die sich nur auflösen beziehungsweise minimieren lassen, wenn sie wahr- und ernstgenommen werden.3. Die Schaffung der notwendigen Akzeptanz für Veränderungsmaßnahmen, indem Prozesse nachvollziehbar gemacht und Betroffene frühzeitig und kontinuierlich informiert werden.4. Die aktive Beteiligung möglichst vieler Betroffenen bei der Mitgestaltung der notwendigen Veränderungen, um die Umsetzungsdynamik zu erhöhen und eine größere Breitenwirkung in der Organisation zu erzielen.5. Die Förderung von prozessorientiertem Denken anstelle des Denkens in Strukturen, die sich in einer Restrukturierung ohnehin verändern, weil sie künftig keinen Sinn mehr machen.6. Die Befähigung und Unterstützung der Führungskräfte in ihren Rollen als Treiber der notwendigen Veränderungen sowie als Motivator und Coach für ihre Mitarbeiter.7. Die Entwicklung beziehungsweise Weiterentwicklung einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur mit tatkräftiger Unterstützung durch das Management und die Führungskräfte, die als Vorbilder fungieren und die Veränderung vorleben.8. Die Gestaltung eines veränderungsunterstützenden Umfelds, auch über das Restrukturierungsprojekt hinaus, um dauerhaft die Veränderungsbereitschaft in der Organisation zu erhöhen für künftige Transformationen.<h5>3. Das Managen der „People Dimension“ in der Restrukturierung</h5>Ihr volles Potenzial entfalten diese Erfolgsfaktoren mit einem passgenauen Change-Management-Programm, das alle Phasen einer Restrukturierung begleitet und unterstützt. Am Anfang jeder Restrukturierung steht die Analysephase, in der das Management Aussagen darüber treffen muss, ob und in welcher Form das Unternehmen überlebensfähig ist, welche Potenziale zur Kostensenkung, Umsatzsteigerung oder Rentabilitätsverbesserung bestehen, in welchen Handlungsfeldern das Unternehmen aktiv werden muss und wie schnell sich Ergebnisse erzielen lassen. In dieser Phase setzt das Change Management den Fokus auf den „Sense of Urgency“ (d.h. den Handlungsdruck und das Dringlichkeitsgefühl), beispielsweise mit der Etablierung einer Task Force, einer Bestandsaufnahme und daraus abgeleiteter erster Handlungsfelder sowie der Unterstützung bei der Realisierung von schnellen Erfolgen.Bei der Ausarbeitung eines erfolgversprechenden Restrukturierungskonzepts – Phase 2 – sollte es nicht um Vergangenheitsbewältigung gehen und schon gar nicht um Schuldzuweisungen, sondern um die Gegenwart und die Zukunft. In jeder Organisation gibt es Strukturen und Prozesse, die gut funktionieren und deshalb nicht verändert werden sollten, auch nicht bei einer Restrukturierung. Entscheidend ist, wie die Krise überwunden und welches langfristige Ziel damit verfolgt werden soll. Dinge, die nicht funktionieren, müssen klar und unmissverständlich benannt und adressiert werden, damit die Konsequenzen der Veränderung auch nachvollziehbar sind. In dieser Phase setzt das Change-Management den Fokus auf Umsetzungsbereitschaft mit einem passgenauen Change-Programm, einer Change-Story inklusive Big Picture und Zielbild sowie die Etablierung geeigneter Monitoring-Instrumente, um Erfolge, aber auch Rückschläge zu messen und damit gegebenenfalls Anpassungen vornehmen zu können.Phase 3 – die Umsetzung der Restrukturierung – ist sicherlich die schwierigste, da in der Regel nicht alles nach Plan läuft, inhaltliche Anpassungen vorgenommen werden müssen, Verzögerungen im Ablauf und in der Umsetzungsdynamik durch unvorhersehbare und unplanbare Ereignisse eintreten. Hinzu kommt, dass viele Menschen aufgrund von früheren Erfahrungen mit Veränderungsprojekten veränderungsmüde oder sogar veränderungsresistent sind, was die Umsetzung einer Restrukturierung erheblich beeinträchtigen kann. Eine effektive und effiziente Projektorganisation ist Pflicht, reicht allerdings nicht aus, um diese Phase optimal zu unterstützen. Mit einem begleitenden Change-Management-Programm, das den Fokus in dieser Phase auf Umsetzungsdynamik und Akzeptanz setzt, werden Führungskräfte und Mitarbeiter mit adäquaten Maß-nahmen eingebunden und befähigt, die notwendigen Veränderungen nicht nur zu ertragen, sondern aktiv mitzugestalten, indem sie deren Sinnhaftigkeit verstehen und durch die Einbindung motiviert bleiben.In Phase 4 geht es darum, die erreichte Position und den künftigen Erfolg zu sichern. Hier setzt das Change-Management den Fokus auf Stabilisierung und Institutionalisierung des bisher Erreichten; denn es geht ja nicht nur um die Stabilisierung der Ergebnissituation oder der Liquiditätslage, sondern auch um die Stabilisierung und Verankerung von neuen Strukturen und Prozessen in der Organisation. In dieser Phase ist es darüber hinaus wichtig, ein kontinuierliches Monitoring aufzusetzen. Etwa auf der Basis einer Nullmessung, die zeigt, wo die Organisation nach der Restrukturierung steht, und mit Methoden wie zum Beispiel einem Perception-Workshop, die die Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern zu Veränderungen messen und anhand deren Ergebnissen weitere Verbesserungspotenziale implementiert werden können.<h5>4. Anforderungen an die interne und externe Kommunikation in der Restrukturierung</h5>In jeder Phase einer Restrukturierung gibt es spezifische Anforderungen an die Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern, die es mit einer passgenauen Kommunikationsstrategie zu berücksichtigen gilt. Mit transparenter und vertrauenswürdiger Change-Kommunikation können Restrukturierungsprojekte sogar positiv von der Organisation wahrgenommen werden. Damit dies gelingt, spielt die interne Kommunikation eine entscheidende Rolle und hat in jeder Phase spezifische Aufgaben und eine andere Intensität. Eine große Herausforderung ist die externe Kommunikation vor, während und nach einer Restrukturierung. Zum einen sind die unterschiedlichsten Interessenlagen verschiedener Stakeholder sowie gegebenenfalls Shareholder zu berücksichtigen, zum anderen erfordert die zunehmende Dynamik der Sozialen Medien eine schnellere Reaktionsfähigkeit und in der Regel auch mehr Ressourcen, um den gestiegenen Informationsbedarfen gerecht zu werden sowie Falschinformationen adäquat zu begegnen.Phase 1 – Die interne Kommunikation sollte schon in der Analysephase starten – vor allem, um Gerüchten vorzubeugen, die sich durch die Sozialen Medien noch schneller verbreiten als jede offizielle Verlautbarung. In der Regel zögern Unternehmen in dieser frühen Phase damit, weil sie rechtliche Konsequenzen befürchten. Die Erfahrung zeigt, dass man nicht früh genug kommunizieren kann, selbstverständlich mit wohl durchdachten Botschaften und möglichst ersten Handlungsfeldern, die Orientierung geben. Top-Management und Führungskräfte spielen dabei eine wichtige Rolle und müssen kommunikativ befähigt werden. Bei der externen Kommunikation kommt es in dieser Phase vor allem darauf an, den Kunden, Lieferanten, Investoren et cetera sowohl die Krise und deren Konsequenzen als auch Sicherheit und Perspektive glaubwürdig zu vermitteln – ein Drahtseilakt.Phase 2 – In der Konzeptionsphase sollten intern erste Dialogformate eingeführt werden, um Kritik, Ängste und Widerstände rechtzeitig zu erkennen und in geeigneter Form in die weitere Kommunikationsplanung zu integrieren. Gleichzeitig schaffen diese Formate die Möglichkeit, das Restrukturierungskonzept einem Praxistest zu unterziehen. Wenn das Restrukturierungskonzept steht, muss dieses in geeigneter Detailtiefe mit entsprechenden Kommunikationsinstrumenten an die Anspruchsgruppen kommuniziert werden. Entscheidend in dieser Phase ist ein kontinuierlicher Informationsfluss, um die Sicherheit zu geben, dass der Restrukturierungskurs gehalten wird und das Unternehmen das richtige Ziel ansteuert.Phase 3 – In der schwierigen Umsetzungsphase steigt die Intensität der internen Kommunikation und erreicht ihren Höhepunkt oder sogar mehrere Höhepunkte je nach Verlauf des Restrukturierungsprojekts. Die Kommunikation von Erfolgen ist dabei ebenso wichtig wie die Kommunikation von Rückschlägen. Zum einen, um Motivation zu erzeugen beziehungsweise zu erhalten. Zum anderen, um glaubwürdig zu bleiben. Informationen über neue Strukturen, Prozesse und Regeln können gar nicht oft genug wiederholt werden, damit sie in der Breite der Organisation ankommen. In dieser Phase ist es entscheidend, die Motivation hochzuhalten, beispielsweise mit Kommunikationsmaßnahmen, die die aktive Beteiligung und den individuellen Beitrag wertschätzen, den Führungskräfte und Mitarbeiter leisten. Die externe Kommunikation in dieser Phase ist in der Regel nicht so intensiv, muss aber weiterhin kontinuierlich im Blick behalten und beobachtet werden, um schnell reaktionsfähig zu bleiben.Demgegenüber ist in Phase 4 die interne Kommunikation nicht mehr so intensiv, dafür aber entscheidend für die künftige (Kommunikations-)Kultur einer Organisation. Wer das Aufmerksamkeitslevel nutzt, das die Kommunikation in der Restrukturierung erreicht, ist bestens vorbereitet für künftige krisenhafte Situationen. Extern liegt der Kommunikationsschwerpunkt auf der Vermittlung der nachhaltigen Stabilität und Zukunftsfähigkeit der Organisation. Und, last but not least, bietet diese Phase die Chance, die Reputation des Unternehmens zu stärken.<h5>4. Fünf Regeln für eine erfolgreiche Restrukturierungskommunikation</h5>Regel Nr. 1 – Timing Eine frühzeitige Kommunikation beugt Gerüchten vor. Neben der unzweifelhaft notwendigen Berücksichtigung rechtlicher Aspekte bei offiziellen Verlautbarungen ist es gerade in Zeiten von Social Media wichtig, die Kommunikationshoheit jederzeit zu wahren.Regel Nr. 2 – Klarheit Eine klare Kommunikation schafft Glaubwürdigkeit. Falsche Versprechungen, Rechtfertigungen oder Vorwände zerstören diese. Darüber hinaus erzeugt eine klare Kommunikation mehr Verständnis bei den Betroffenen, weil sie eindeutiger ist und weniger Raum für Interpretationen gibt.Regel Nr. 3 – Transparenz Offene Kommunikation baut Vertrauen bei allen Stakeholdern auf und stärkt es im Idealfall im Laufe des Restrukturierungsprojekts. Beschönigende Botschaften trösten nur vorübergehend. Vertrauensfördernd sind gerade auch die schmerzhaften Botschaften.Regel Nr. 4 – Orientierung Kommunikation muss Orientierung geben, gerade bei Restrukturierungen: Ein klares Narrativ, das das „Was“ „Warum“ und „Wie“ einer Restrukturierung immer wieder in den Fokus stellt, ist der kommunikative Leitfaden durch alle Phasen.Regel Nr. 5 – Ehrlichkeit Restrukturierungen sind die Stunde der Wahrheit. Übertreibungen sind genauso gefährlich wie Verharmlosungen. Diese Regel bedeutet nicht, dass immer alles gesagt werden muss, was gerade passiert, aber das Gesagte muss immer ehrlich sein.<h5>5. Fazit</h5>Restrukturierungen werden weiter an der Tagesordnung bleiben, vielleicht sogar zunehmen, da der Transformationsdruck erheblich gestiegen ist. Mit dem neuen StaRUG (Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz) können viele Unternehmen Insolvenzen vermeiden und sich mit einem erfolgversprechenden Restrukturierungskonzept neu ausrichten. Elementarer Bestandteil dieses Konzepts sollte ein passgenaues Change-Management-Konzept für die „People Dimension“ sein, damit die Restrukturierung nicht nur finanziell ein Erfolg wird, sondern das Unternehmen und seine Menschen gestärkt werden für künftige Transformationen.<blockquote>1 ifo Konjunkturprognose Winter 2022 – Inflation und Rezession
2 Atreus Studie Restrukturierung und Transformation 2022
3 AlixPartners Turnaround- und Restrukturierungsstudie 2022</blockquote>

Welche Bedeutung hat der Faktor Mensch bei unternehmerischen Restrukturierungen. Dieser Frage geht Jana Hecker von Cetacea in ihrem Beitrag nach. Branchen wir die Automobilindustrie oder der Handel und viele andere haben großen Transformationsbedarf.

Die Bedeutung der „People Dimension“ bei Restrukturierungen

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Die Bedeutung der „People Dimension“  bei Restrukturierungen