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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Dr. Georg Beckmann, Partner Strategy and Transactions, EY München. Buy &amp; Integrate Lead für Deutschland, Österreich und Schweiz. In dieser Funktion bei dutzenden von Integrationen von Start-ups sowie dem Aufbau von Accelerator- und Incubator- Organisationen mitgewirkt.

Dr. Georg Beckmann

Vaiga Rimsaite, Manager Strategy and Transactions, EY München. Co-Lead für die Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes von der Strategiefindung bis zur Integration von Start-ups. In dieser Funktion bei der Beratung von Unternehmen aus verschiedenen Sektoren mitgewirkt.

Vaiga Rimsaite

<h3>1. Einleitung</h3>Wie passen sich Unternehmen im 21. Jahrhundert an die sich ständig verändernde und unsichere Welt an? Angesichts neuer Technologien, disruptiver Marktteilnehmer und steigender Kundenerwartungen können es sich Unternehmen nicht leisten, dem Markt hinterher-zuhinken. Das berühmte Zitat von H. G. Wells, „adapt or perish“ (deutsch anpassen oder untergehen) ist heute so aktuell wie eh und je. Große Unternehmen müssen jedoch eine komplexe Organisation, umfassende Regulierungsvorgaben und risikoscheue Erwartungen der Aktionäre sorgfältig abwägen, um mit der Notwendigkeit umzugehen, Risiken einzugehen und neue Angebote zu entwickeln. Interne Innovation ist oft zu langsam und unbequem – daher ziehen es viele große Unternehmen vor, sie von außen zu beziehen, zum Beispiel über Start-up-Akquisitionen.Oftmals dreht sich der zentrale kommerzielle Aspekt der Start-up-Akquisition darum, die technologische Plattform des Start-ups über das Unternehmens-Ökosystem und die Kunden zu skalieren. Zu den anderen Treibern für Transaktionen zählen unter anderem die Beschleunigung der F&amp;E-Roadmap des Unternehmens,1, 2 der Erwerb wertvollen geistigen Eigentums und der Zugang zu Talenten. Unabhängig vom Deal Rational ist es entscheidend, die richtige Balance zu finden zwischen den Unternehmensanforderungen und der Fähigkeit/Bereitschaft des Start-ups, diesen Anforderungen gerecht zu werden.Seit einigen Jahren neigen Unternehmen dazu, die Start-ups über einen gewissen Zeitraum Stück für Stück stärker zu integrieren, anstatt sie eigenständig zu erhalten. Gleichzeitig erfüllen nur 8% bis 13% der Start-up-Akquisitionen die ursprünglichen Erwartungen an den Deal, obwohl der Integrationsprozess aufgrund der geringen Größe des Akquisitionsobjektes zu Beginn relativ unkompliziert erscheinen mag.3 Trotz suboptimaler Erfolgsquoten verfolgt jedoch nach unserer Erfahrung nur etwa jeder dritte Käufer eine dedizierte Integrationsstrategie für Akquisitionen von Start-ups. Im Folgenden finden Sie sieben Erfolgsfaktoren, die für eine erfolgreiche Akquisition von zentraler Bedeutung sind. Die Ergebnisse stammen auf einer EY-Studie und unseren Projekterfahrungen:<h3>2. Strategiephase</h3>Fokus auf Umsatzsynergien – Ähnlichkeit mit F&amp;E-Investitionen.Es ist wichtig, von Anfang an zu verstehen, welche Umsatzsynergien in welchen Bereichen durch die Integration des Start-ups erreicht werden können. Dies erleichtert das Verständnis der gemeinsamen Organisation zu einem frühen Zeitpunkt im Prozess und hilft bei der Bestimmung der Integrationstiefe. Eine Parallele lässt sich nicht nur von der Zeitdauer zur internen F&amp;E ziehen: Wenn ein internes F&amp;E-Projekt von einem Unternehmen durchgeführt wird, wird erwartet, dass das Endergebnis die anfängliche Investition in das neue Angebot durch erhöhte Umsatzzahlen rechtfertigt. Da die Akquisition von Start-ups als Auslagerung der F&amp;E-Anstrengungen angesehen werden kann, kann hier eine ähnliche Logik angewendet werden. Bewerten Sie in der Strategiephase, wie das Startkapital zur Steigerung des Unternehmensumsatzes eingesetzt werden kann.<h3>3. Verhandlungsphase</h3>Seien Sie schnell und bereiten Sie sich darauf vor, das Gefühl zu haben, zu viel zu bezahlen.Für gewöhnlich ist die Entscheidungsfindung in einem Start-up viel schneller, da die Hierarchie flacher ist und der Verkauf wahrscheinlich ganz oben auf der Prioritätenliste des Managements steht. Wenn der Verkauf bei mehreren Bietern von Interesse ist, erfordert dies eine zeitnahe Reaktionszeit aller Stakeholder – daher ist es hilfreich, vorab geplante und häufige Gesprächstermine auf Unternehmensseite zu haben, um die Entscheidungsfindung zu beschleunigen. Gleichzeitig ist die richtige Preissetzung im Auktionsprozess (Maximalpreis pro Start-up) aufgrund der Unschärfe der angewandten Bewertungsmethoden (z.B. Bewertung eines Unternehmens ohne Umsätze oder zumindest mit Verlusten) in vielen Unternehmen umstritten. Dies führt nicht nur zu einer hohen Bewertungsunsicherheit, sondern auch zu potenziell großen Bewertungsabweichungen unter den Bietern. Auch wenn der Preis hoch erscheinen mag: Hier geht es um das langfristige Potenzial einer Innovation oder sogar das Überleben eines Traditionsunternehmens, das sich selbst neu erfinden muss.Kulturelles Einfühlungsvermögen und Vergütungssysteme sind von entscheidender Bedeutung.Selbstverständlich sind traditionelle Unternehmen und Start-ups unterschiedlich. Die Unterschiede zwischen den beiden beziehen sich unter anderem auf Schwerpunktbereiche (Stabilität ggü. Wachstum), Zusammenarbeit (Silos ggü. Wissensaustausch), Organisationsstruktur (Hierarchie ggü. flacher Struktur) und Risikoprofil (risikoavers ggü. risikobereit). Während es viele Vorteile mit sich bringt, von einem Konzernriesen geschluckt zu werden, werden die neuen Arbeitsbedingungen sehr oft durch die Mitarbeiter eines Start-ups kritisch betrachtet.4 Daher ist es oft hilfreich zu verstehen, was den neu hinzugewonnenen Kollegen wichtig ist (sofern Talent Teil des Deal Rationales ist) und einen passenden Kompromiss zu finden, anstatt die neuen Kollegen zu verprellen. Es ist viel einfacher, die Moral hochzuhalten und einen hohen Leistungsstandard zu fördern, wenn sich die Mitarbeiter auf beiden Seiten verstanden fühlen.5 Wenn Start-ups in eigenen Legaleinheiten geführt werden und sich auf diese Weise gegebenenfalls einige der Konzernregularien in Abstimmung mit den Anspruchsgruppen reduzieren lassen, funktioniert die frühe Phase der Integration besonders gut. Dadurch werden flexible Arbeits- und Gehaltsmodelle ermöglicht, die sonst schwer umzusetzen sind. Zudem sind ein aktives Engagement und gegenseitiger Respekt zentrale Erfolgsfaktoren.<h3>4. Integrationsplanungsphase</h3>Die Integrationstiefe folgt dem Deal Rational – zunächst idealerweise minimal.Während für die meisten Akquisitionen die gleichen Mindestanforderungen an die Integration gelten (z.B. Compliance, gesetzliche Anforderungen, Auflagen), ist die Gesamtintegrationstiefe subjektiver. Letztere ist immer fallspezifisch und hängt in hohem Maße von dem zugrunde liegenden Deal Rational ab.6 Generell erfordern die Unterschiede zwischen traditionellen Unternehmen und Start-ups (siehe oben) einen schrittweisen Integrationsprozess, um das Start-up nicht zu überfordern. Auch wenn das Endziel eine vollständige Integration ist, kann es hilfreich sein, einen abgestuften Ansatz in Betracht zu ziehen, bei dem verschiedene Betriebsmodellkomponenten nacheinander integriert werden. Mit diesem Ansatz ist es wahrscheinlicher, dass Schlüsselpersonen dem Unternehmen erhalten bleiben und bei der Verwirklichung des Deal Rationales unterstützen.<h3>5. Post Merger Integration-Phase</h3>Etablierung eines Liaison Managers, um Wissen und Verwaltung zu kanalisieren.Ohne geeignete Vermittlung können die „Regeln und Vorschriften“ großer Unternehmen das Wachstum des Start-ups ersticken. Um die wechselseitigen Informationsanforderungen zwischen dem Unternehmen und dem Start-up zu kanalisieren und einen geeigneten und effektiven Integrationsprozess voranzutreiben, ist es sehr hilfreich, eine spezifische Rolle zu definieren.7 Oftmals kann ein Senior Corporate Stakeholder (M&amp;A/HR/PMO) ein guter Kandidat sein. Die Verantwortung des Liaison Managers kann die Überwachung und Koordination der Integrationsplanung und -durchführung, die Bewertung des abgestuften Integrationsplans inklusive Entscheidung über die Zeitleiste der daraus resultierenden Integrationsmeilensteine sowie die Schaffung von Transparenz für das Unternehmensmanagement umfassen.8Die Attraktivität einer solchen Rolle wird in vielen Unternehmen durch die Schaffung eines damit zusammenhängenden Karrieremodells gestärkt. Zudem ergibt sich in vielen Fällen für den Liaison Manager zu einem späteren Zeitpunkt, zu dem die Gründer des Start-ups das Unternehmen schon wieder verlassen haben, sich an die Spitze des neuen Unternehmensbereichs zu setzen. Eine Win-Win-Situation für das kaufende Unternehmen, da das Start-up im Integrationsprozess nicht durch administrative Anfragen and Forderungen gelähmt wird, ein Mittler zwischen den Welten die Zusammenarbeit fördert und im Anschluss ein designierter Bereichsleiter existiert, wenn die Gründer des Start-ups sich auf die nächste Unternehmensidee stürzen wollen.  <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2018/02/A06-Abb01-2112.png">Quelle: Eigene Darstellung<h3>6. Skalierungsphase</h3>Engagement auf C-Ebene und pragmatische Finanzierungsmechanismen sind entscheidend.Sich selbst überlassen und ohne angemessene Aufmerksamkeit des Managements sind die KPIs der Start-up-Integration nur schwer, wenn nicht sogar unmöglich, zu erreichen. In der Skalierungsphase hängt die Performance oft von den investierten Ressourcen ab. Während sich Unternehmen bei Prognosen und Budgetierung auszeichnen, erfordert die Integration von Start-ups einen pragmatischeren investitionsorientierten Ansatz. Vor der Übernahme kann das Start-up frei und kurzfristig auf Budgets zugreifen, solange es Investoren in den Finanzierungsrunden überzeugt oder die Gründer selbst liquide sind. Ein solcher „Investitions“-Ansatz kann auch innerhalb von Unternehmen in einem gewissen Maße weitergeführt werden, wenn ein separater und unabhängiger Fonds dafür errichtet wird. Der Fonds wird dann während der Konzeptionsphase für mehrere Finanzierungsrunden verwendet, um Minimum Viable Products (MVP)/Machbarkeitsnachweise anzufertigen. In der Praxis wird oftmals eine Art Steering Committee errichtet, das sehr hochrangig besetzt wird und über die Verteilung der Gelder aus dem Fonds entscheidet. Der Liaison-Manager und die Gründer des Start-ups präsentieren in diesem Gremium regelmäßig ihren Fortschritt und bewerben sich für weitere interne Finanzierungsrunden.9Befindet sich ein Start-up bereits in einer späteren Entwicklungsphase mit besser vorhersehbaren Cashflows, kann ein „beratender“ Budgetierungsansatz gewählt werden, bei dem das Budget, ähnlich wie bei einem traditionellen Unternehmensprozess, eng an den wichtigsten Start-up-Stakeholdern ausgerichtet wird.<img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2018/02/A06-Abb02-2112.png">Quelle: Eigene Darstellung<h3>7. Reifephase</h3>Nehmen Sie sich Zeit für die Entwicklung, bevor Sie Teilbereiche, die nicht dem Kerngeschäft entsprechen, wieder veräußern.Geduld zahlt sich aus. Doch auch wenn man eine klare Vision für das gemeinsame Geschäft hat, kann es verlockend sein, die zukünftige Strategie für Phasen nach dem Closing und der anfänglichen Integration zu planen. Zu viele Änderungen in zu kurzer Zeit riskieren jedoch, die kritischen Säulen des Unternehmens zu destabilisieren, was möglicherweise nicht nur zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung des neuen Plans führt, sondern auch zu einem grundlegenden Wertverlust durch mangelnden Fokus der Mitarbeiter und Fluktuation. Daher ist es wichtig, dem kombinierten Unternehmen genügend Zeit zu geben, um sich entsprechend zu entwickeln und einzuspielen, bevor Folgetransaktionen vorgenommen werden.Hat ein Start-up, das nicht dem Kerngeschäft des kaufenden Unternehmens entspricht, eine gewisse Größe und Marktreife erreicht, sollte jedoch auch ein Verkauf (zumindest von Teilbereichen) in Betracht gezogen werden. In der Reifephase werden die Finanzierungsbedarfe oftmals so groß, dass sie gegenüber den Anspruchsgruppen des Käufers nur schwer vermittelbar werden.Die dargestellten Aspekte aus unserer Beraterpraxis wurden durch eine Studie von EY mit verschiedenen Unternehmen untermauert. Neben diesen Aspekten und deren Ausgestaltung in der unternehmensspezifischen Praxis gibt es viele spannende Herausforderungen, denen sich unsere Wirtschaft stellen muss, um die 2020er Jahre erfolgreich zu meistern.<hr>1 Al-Laham et al., 2010. „Dating before marriage? Analyzing the influence of pre-acquisition experience and target familiarity on acquisition success in the „M&amp;A as R&amp;D” type of acquisition,” Scandinavian Journal of Management, Elsevier, vol. 26(1), S. 25-37.2 Huston and Sakkab, 2006. „Connect and Develop – Inside Procter &amp; Gamble’s New Model for Innovation,” Harvard Business Review, Vol. 84, No. 3, 2006, S. 58–66.3 Korshunova et al., 2021. „Potential pitfalls of startup integrations: An exploratory study,” Journal of Business Venturing Insights, Elsevier, vol. 15(C).4 Bauer et al., 2016. „M&amp;A and innovation: The role of integration and cultural differences – A central European targets perspective,” International Business Review, Elsevier, vol. 25(1), S. 76-86.5 Korshunova et al., 2021. „Potential pitfalls of startup integrations: An exploratory study,” Journal of Business Venturing Insights, Elsevier, vol. 15(C).6 Carbone, P. 2011. „Acquisition Integration Models: How Large Companies Successfully Integrate Startups.” Technology Innovation Management Review, 1(1): 26-31.7 Brueller et al., 2021. „Acquisitions of Startups by Incumbents: The 3 Cs of Co-Specialization from Startup Inception to Post-Merger Integration.” California Management Review.8 Carbone, 2011. „Acquisition Integration Models: How Large Companies Successfully Integrate Startups.” Technology Innovation Management Review, 1(1): 26-31.9 Griva et al., 2021. „What do growing early-stage digital start-ups look like? A mixed-methods approach”. International Journal of Information Management, 2021

Angesichts neuer Technologien, disruptiver Marktteilnehmer und steigender Kundenerwartungen können es sich Unternehmen nicht leisten, dem Markt hinterherzuhinken. Viele große Unternehmen ziehen es vor, Innovation von außen zu beziehen, zum Beispiel über Start-up-Akquisitionen. Dr. Georg Beckmann und Vaiga Rimsaite von EY nennen in ihrem Artikel sieben Faktoren für die erfolgreiche Integration von Start-ups.

Sieben Erfolgsfaktoren für Start-up-Integrationen

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