24 Lesenswert Familienunternehmen wird selten genannt: Die veräußernde Familie muss wissen, was sie will! Klingt ein- fach, ist es aber nicht. Bei einem (Teil-) Verkauf die Interessen aller Familien- gesellschafter unter einen Hut zu brin- gen, gepaart mit der Berücksichtigung der strategischen Bedürfnisse des Un- ternehmens, ist herausfordernd. Hinzu kommt: Ein Investoreneinstieg geht immer mit großen Veränderungen ein- her. Einen Einstieg unter der Prämisse „alles bleibt, wie es ist“, gibt es eigent- lich nicht. Und für die veräußernde Familie ist der (Teil-)Verkauf ihres Unternehmens fast immer der größte Einschnitt in der Unternehmensge- schichte. Es entstehen neue Dynamiken in der Führung, in der Unternehmens- kultur und nicht zuletzt in der Familie. Diesen unweigerlich eintretenden Veränderungsprozess zu antizipieren, ist erfolgsentscheidend! Eine Unter- nehmerfamilie muss sich im Vorfeld fragen: Was wollen wir als Familie? Welchen Einfluss wollen wir haben? Können wir aushalten, dass eine ganz andere Kultur entsteht? Wie gehen wir damit um, wenn Schlüsselpositionen neu besetzt werden – vielleicht sogar man selbst gebeten wird, die Position zu räumen? Oder wie erträgt man es, wenn etwa das Unternehmen komplett verlagert wird? Viele Unternehmer arbeiten ihr Leben lang daran, Banken aus dem Unternehmen herauszuhal- ten. Und dann wird auf einmal eine Verschuldung in einer kaum vorstell- baren Größe auf das Unternehmen gepackt? Der Ansatz ist gar nicht grundsätzlich zu verteufeln. Es gibt auch genug Positivbeispiele. Nur sollte man sich im Vorfeld in der Familie mit den Konsequenzen intensiv beschäfti- gen. Und das ist viel zu selten der Fall! Wir empfehlen Unternehmerfamilien, sich lange vor einem ersten Gespräch mit einer Bank oder einem M&A- Berater in der Familie zusammenzu- setzen und die angesprochenen Themen zu erarbeiten. Wenn wir sol- che Prozesse begleiten, erarbeiten wir mit der Familie gemeinsam, welches der individuell richtige Weg ist. Dieser Prozess des Abwägens findet zwar in 4 // 2024 jedem Fall statt. Nur, wenn man bereits mitten in einer Transaktion steckt, wird es viel schwieriger, noch die indi- viduellen Wünsche zu berücksichtigen. In dieser Phase mehrere Gesellschafter unter einen Hut zu bekommen, gelingt oft nur noch über Geld. Letzteres spielt eine Rolle, aber es sollten die anderen Aspekte ausgewogen mitberücksich- tigt werden. Das Erfordernis einer regelmäßigen Bestandsaufnahme Wie eingangs gesagt, ist ein Ver- kaufsprozess hochkomplex. Diese Komplexität unter Zeitdruck zu mana- gen, führt nicht zu den besten Ergebnissen. Es gilt auch zu bedenken, dass man in der Regel keine Spezial- abteilung für M&A hat, die unterstüt- zen kann. Auch möchte man den Umstand, dass man sich mit einem möglichen Verkauf beschäftigt, weder im Unternehmen noch in der Öffent- lichkeit diskutieren. Daher ist man auf externe Experten angewiesen. Und dann spielt natürlich auch die Höhe des zu erwartenden Verkaufs- erlöses eine nicht unwichtige Rolle. Oft wird der Wunsch zum Verkauf von einer Partei in den Gesellschafterkreis hineingetragen, in vielen Fällen leider mit Vorstellungen, die nur bedingt etwas mit der Realität zu tun haben. Berater und Banken haben nicht sel- ten schon einmal mögliche verlocken- de Kaufpreise genannt – natürlich nur ganz ungefähr und ohne Gewähr. Dabei wird häufig übersehen, dass Investmentbanken – ähnlich wie Makler am Immobilienmarkt – häufig mehr versprechen, als der Markt am Ende halten kann. Wir empfehlen in regelmäßigen Abständen, einmal darüber nachzu- denken, ob die heutigen Gesellschafter noch – wie wir sagen – „best owner“ sind. Kommt man zu der Überzeugung, dass man sich aufgrund der wirtschaft- lichen Rahmenbedingungen, der Nachfolgesituation oder auch anderer Gründe nicht mehr stark genug fühlt, sollte man sich strukturiert mit allen Optionen auseinandersetzen. „ Eine Unternehmer- familie muss sich im Vorfeld fragen: Was wollen wir als Familie? Welchen Einfluss wollen wir haben? ... “ Madleen Buchar ist geschäftsführende Gesellschafterin in der PETER MAY Gruppe und befasst sich mit der Organisation und Bereit- stellung von Familienkapital für Familien- unternehmen im Rahmen von Kapital- erhöhungen und Umplatzierungen durch Family Offices, familiengeprägten Betei- ligungsholdings und Stiftungen. Zuvor ist Madleen Buchar viele Jahre in einer internationalen Wirtschaftsprüfungsgesell- schaft tätig gewesen und hat komplexe Unternehmenstransaktionen begleitet. Dr. Matthias Händle ist geschäftsführender Gesellschafter in der PETER MAY Gruppe. Er stammt selbst aus einer Unternehmerfamilie und führte das Familienunternehmen viele Jahre als Geschäftsführender Gesellschafter und Vorsitzender der Geschäftsführung. Heute ist er in mehreren großen Familienunter- nehmen Beiratsvorsitzender bzw. Beirats- mitglied. Außerdem ist er persönlicher Berater von Unternehmern und Gesell- schaftern bei unterschiedlichsten Themenstellungen.