Lebenswerk-25-1-

Titel
Editorial
Inhaltsverzeichnis
Unternehmensnachfolge in unsicheren Zeiten
Was kommt, wenn eine Generation geht?
Erfahrungen aus der Perspektive eines Transaktionsberaters
Nachfolge in Etappen
Private Equity vs. Strategischer Käufer
Das Company Building von diva-e
Impressum

Preis: 8,90 EUR // Ausgabe 01/25 // www.difu.org • www.bm-a.de Das gemeinsame Magazin des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge e.V. und des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions gem. e.V. Unternehmens- nachfolge Erfahrungsperspektive eines Transaktionsberaters Was kommt, wenn eine Generation geht? Private Equity Nachfolge- lösungen Private Equity vs. Strategischer Käufer

Informieren Sie sich jetzt und werden Sie Mitglied unter: www.bm-a.de/mitglied-werden Werden Sie Teil der deutschen M&A-Community Der Bundesverband Mergers & Acquisitions ist mit über 300 Mitgliedern und über 40 Veranstaltungen im Jahr die erste An- laufstelle für M&A-Expertinnen und -Experten in Deutschland. Nutzen Sie die Vorteile einer Mitgliedschaft: • Teilnahme an zahlreichen geschlossenen M&A-Fach-Veranstaltungen • Ausbau des branchenrelevanten Netzwerks • Unternehmenseintrag auf der BM&A Website … und viele weitere Angebote.

Den Mittelstand durch den Wandel begleiten Liebe Leserinnen und Leser, der Mittelstand ist das Herz- stück der deutschen Wirt- schaft. Er steht für Innova- tion, Beständigkeit und vor allem für Unternehmergeist. Doch dieser Unternehmer- geist wird zunehmend auf die Probe gestellt: Die Unternehmensnachfolge ist längst zu einer der drängendsten Herausfor- derungen geworden. Die aktuelle Ausgabe von LEBENSWERK widmet sich daher den unterschiedlichen Facetten dieses Wandels – von innovativen Nachfolge- modellen über strategische Finanzierungsoptionen bis hin zu inspirierenden Unternehmergeschichten. Unternehmensnachfolge in unsicheren Zeiten Wie gelingt der Übergang, wenn keine familieninterne Lösung in Sicht ist? Das Deutsche Institut für Unterneh- mensnachfolge (DIFU) beleuchtet als Herausgeber der LEBENSWERK die wachsenden Herausforderungen und zeigt, wie gezielte Beratung den Gene- rationswechsel erleichtern kann. Ulrike Hinrichs vom BVK macht zudem deut- lich, welche Rolle Beteiligungsgesell- schaften spielen können, um Unterneh- menswerte zu sichern und Arbeitsplätze zu erhalten. M&A als Schlüssel zum nachhaltigen Wandel Die Experten von Grant Thornton erklären, welche Fallstricke und Chan- cen M&A-Transaktionen im Rahmen der Nachfolge mit sich bringen. Die Suche nach dem passenden Käufer gestaltet sich zunehmend schwierig – insbesondere, wenn emotionale und wirtschaftliche Interessen aufeinander- treffen. Hier helfen professionelle Bera- ter, Struktur in den Prozess zu bringen. Best Practice: Erfolgreiche Nachfolgelösungen Ein herausragendes Beispiel für eine gelungene interne Nachfolge ist VOTRONIC. Die neue Geschäftsfüh- rung, bestehend aus zwei langjährigen Führungskräften, konnte mit Unter- stützung von VR Equitypartner das Unternehmen erfolgreich übernehmen und weiterentwickeln. Diese Etappen- lösung zeigt, dass ein behutsamer Über- gang ebenso wertstiftend sein kann wie ein strategischer Verkauf. Strategische Käufer oder Private Equity? WESTFALENFINANZ vergleicht die Vor- und Nachteile beider Nachfolgelö- sungen. Während strategische Käufer langfristige Stabilität bieten, punktet Private Equity mit Flexibilität und finanzieller Stärke. Jedes Modell hat seine eigenen Chancen und Herausfor- derungen – entscheidend ist, welches am besten zur DNA des Unternehmens passt. Wachstum durch strategische Akquisitionen Ein weiteres Beispiel für nachhaltige Transformation liefert diva-e. Die digi- tale Dienstleistungsagentur hat durch eine konsequente Buy-and-Build-Stra- // Editorial 3 Stefan Schneider Carolin Reiter tegie ihren Marktanteil massiv ausge- baut und zeigt, wie Private-Equity- Investoren Unternehmen aktiv in die Zukunft führen können. Diese Ausgabe von LEBENSWERK ver- deutlicht einmal mehr: Der Wandel im Mittelstand ist nicht aufzuhalten, doch mit der richtigen Strategie, passenden Partnern und mutigen Entscheidungen lässt er sich aktiv gestalten. Lassen Sie sich inspirieren! Herzlichst, Stefan Schneider und Carolin Reiter 1 // 2025

4 Inhaltsverzeichnis EDITORIAL 3 Den Mittelstand durch den Wandel begleiten Stefan Schneider & Carolin Reiter 4 Inhaltsverzeichnis LESENSWERT 6 Unternehmensnachfolge in unsicheren Zeiten Steffen Bolz, DIFU 8 Was kommt, wenn eine Generation geht? Ulrike Hinrichs, BVK (Bundesverband Beteiligungskapital) WISSENSWERT 11 Erfahrungen aus der Perspektive eines Transaktionsberaters Wilhelm Mickerts & Markus Schneider, Grant Thornton 15 Nachfolge in Etappen Lebenswerk 18 Private Equity vs. Strategischer Käufer Lukas Wenzel & Markus Schupp, WESTFALENFINANZ BEACHTENSWERT 22 Das Company Building von diva-e Tilman Au, diva-e Conclusion STANDARDS 26 Impressum Private Equity vs. Strategischer Käufer 18 1 // 2025 11 Erfahrungen aus der Perspektive eines Transaktionsberaters

Inhaltsverzeichnis 5 Was kommt, wenn eine Generation geht? 8 22 Das Company Building von diva-e 15 Nachfolge in Etappen Unternehmensnachfolge in unsicheren Zeiten 6 1 // 2025

6 Lesenswert Unternehmensnachfolge in unsicheren Zeiten Herausforderungen und Chancen für 2025 Text Steffen Bolz, Vorstand DIFU Fotos © Tiero – stock.adobe.com Die Unternehmensnachfolge hat sich in den ver- gangenen Jahren zu einer der drängendsten wirt- schaftlichen Fragen in Deutschland entwickelt. Ins- besondere 2024 war ein Jahr, das diese Problematik weiter verschärft hat. Viele Unternehmer der Nach- kriegsgeneration stehen vor der Entscheidung, ihre Unternehmen in neue Hände zu übergeben. Doch die Zahl der potenziellen Nachfolger bleibt hinter den Erwartungen zurück – eine Entwicklung, die weitrei- chende Folgen für den deutschen Mittelstand hat. 1 // 2025 Rückblick auf 2024: Die wachsende Herausforderung der Unternehmensnachfolge Während familieninterne Übergaben tendenziell abnehmen, gewinnen externe Käufer und Investoren zuneh- mend an Bedeutung. Dies bedeutet jedoch nicht automatisch eine einfache Lösung: Der Mangel an qualifizierten Nachfolgern führt dazu, dass zahlreiche Betriebe in eine ungewisse Zukunft bli- cken. Wer keinen geeigneten Käufer findet, riskiert nicht nur die eigene Existenz, sondern auch die von Mit- arbeitern und regionalen Wirtschafts- strukturen.

Ausblick auf 2025: Unsicherheiten erschweren die Nachfolgeplanung Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen für 2025 lassen keine Entspannung erwarten. Die glo- balen Märkte stehen weiterhin unter Druck – gestiegene Zinsen, eine wirt- schaftliche Abkühlung in zentralen Handelszonen und geopolitische Krisen wirken sich direkt auf die Kaufbereit- schaft potenzieller Investoren aus. Dies hat eine sinkende Unternehmensbe- wertung zur Folge und erschwert die Verhandlungsprozesse erheblich. Viele Unternehmer stehen somit vor einer schwierigen Entscheidung: Ist es besser, das Unternehmen trotz der angespannten Marktlage zu verkaufen, oder sollte die Übergabe verschoben werden? Besonders familiengeführte Betriebe, deren Unternehmenskultur und Werte oft auf Langfristigkeit ausge- legt sind, stehen hier vor einer komple- xen Abwägung. Die Rolle der professionellen Nachfolgeberatung – DIFU als zentraler Akteur Angesichts der zunehmenden Heraus- forderungen wird eine professionelle Nachfolgeberatung immer wichtiger. Die komplexen steuerlichen, rechtli- chen und strategischen Aspekte der Übergabe lassen sich ohne fachkundige Unterstützung nur schwer bewältigen. Unternehmer sehen sich mit neuen Fragen konfrontiert: • Wie wird mein Unternehmen be- wertet? • Welche steuerlichen Auswirkungen hat die Übergabe? • Welche Käufer kommen für mein Unternehmen infrage? • Welche Finanzierungsoptionen stehen zur Verfügung? Um diesem wachsenden Beratungsbe- darf gerecht zu werden, hat das Deut- sche Institut für Unternehmensnach- folge (DIFU) im Jahr 2024 seinen Expertenpool stark erweitert. Durch den Aufbau eines breiten Netzwerks erfahre- ner Berater bietet das DIFU Unterstüt- zung über alle Phasen des Nachfolgepro- zesses hinweg – von der strategischen Planung bis zur finalen Umsetzung. Die Professionalisierung dieses Bereichs ist entscheidend, um Unternehmen nachhaltige und individuell passende Lösungen zu ermöglichen. Moderne Beratungsansätze berücksichtigen dabei nicht nur wirtschaftliche Fakto- ren, sondern auch emotionale und zwi- schenmenschliche Aspekte, die bei einer Firmenübergabe eine zentrale Rolle spielen. Chancen für die Zukunft: Neue Wege in der Unter- nehmensnachfolge Trotz der bestehenden Herausforderun- gen bieten sich auch vielversprechende Möglichkeiten für Unternehmer, Nach- folger und Investoren. Die zunehmende Professionalisierung in der Beratung, neue Finanzierungsmodelle und die wachsende Aufmerksamkeit von Pri- vate-Equity-Investoren für den Mittel- stand könnten die Unternehmensnach- folge in den kommenden Jahren entscheidend verändern. Lesenswert 7 „ Viele Unternehmer stehen somit vor einer schwierigen Entscheidung: Ist es besser, das Unterneh- men trotz der angespannten Marktlage zu verkaufen, oder sollte die Übergabe verschoben werden? “ Das DIFU setzt sich dafür ein, den Nach- folgemarkt transparenter zu gestalten und Unternehmer aktiv bei ihren Ent- scheidungen zu unterstützen. Durch gezielte Studien, Netzwerkarbeit und praxisnahe Beratung trägt das Institut dazu bei, den Generationswechsel in Unternehmen strategisch zu begleiten und nachhaltige Lösungen zu fördern. Fazit: Unternehmensnachfolge bleibt ein zentrales Thema Die Unternehmensnachfolge bleibt eine der größten wirtschaftlichen Heraus- forderungen in Deutschland. Während die aktuellen Marktbedingungen eine Vielzahl von Hürden mit sich bringen, bieten gezielte Beratung und innova- tive Ansätze zugleich neue Chancen. Vor allem innovative Finanzierungsmo- delle, die auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bei der Übergabe unterstützen, gewinnen an Bedeutung. Beispielsweise ermöglichen Earn-Out- Modelle oder Management-Buy-Ins (MBI) eine flexible Gestaltung des Übergabeprozesses und bieten sowohl Verkäufern als auch Käufern eine höhere Planungssicherheit. Das DIFU sieht seine Aufgabe darin, Unternehmer und Nachfolger auf die- sem Weg zu begleiten und gemeinsam mit Experten praxisnahe Lösungen zu erarbeiten. Denn eines ist klar: Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge sichert nicht nur den Fortbestand ein- zelner Unternehmen, sondern trägt entscheidend zur wirtschaftlichen Sta- bilität des deutschen Mittelstands bei. Steffen Bolz ist Gründungsgesellschafter der WESTFALENFINANZ. Davor war er in leitender Position in ver- schiedenen produzierenden Unternehmen im Bereich Finanzen, M&A und Strategie tätig. Bolz engagiert sich eh- renamtlich im Vorstand des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge e.V. und ist Mitglied der Vollversammlung der IHK zu Dortmund sowie als Referent beim IFU-Institut mit Schwerpunkt „Kauf und Verkauf von Unternehmen/M&A“ tätig. • 1 // 2025

8 Lesenswert Was kommt, wenn eine Generation geht? Wie Private Equity die Unternehmensnachfolge retten kann Text Ulrike Hinrichs, BVK (Bundesverband Beteiligungskapital) Fotos © Giulio_Fornasar – stock.adobe.com In der deutschen Wirtschaft steht ein Wandel bevor. Ein riesiger Generations- wechsel erreicht die Mittelstandsland- schaft. Mehr als 190.000 Unternehmen benötigten bzw. benö- tigen laut Schätzun- gen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) zwischen 2022 und 2026 einen Nach- folger. Doch diese Su- che ist oft langwierig, emotional und vor allem: erfolgskritisch. Denn was passiert, wenn keiner über- nimmt? Wer hält die Maschinen am Laufen, sichert Arbeitsplätze und sorgt dafür, dass die Marke nicht in Vergessenheit gerät? 1 // 2025 Hier bieten Beteiligungsgesellschaf- ten eine Perspektive. Sie sind ein entscheidender Teil der Lösung für das Nachfolgeproblem. Mit Kapital, strategischem Know-how und einem klaren Blick auf die Zukunft leisten sie einen oft unterschätzten Beitrag zur Stabilität der deutschen Wirt- schaft. Die stille Krise der Unternehmensnachfolge Viele Unternehmer stehen vor der schwierigsten Entscheidung ihres Lebens: Wer übernimmt mein Lebens- werk? Der demografische Wandel hat das Problem verschärft. Kinder und Enkel, die einst selbstverständlich in die Fußstapfen der Gründer traten, sind

heute oft nicht mehr verfügbar – sei es aus fehlendem Interesse, geografischer Entfernung oder schlicht, weil die Familiengröße geschrumpft ist. schnittliche Umsatzsteigerung von 5 bis 7 Prozent pro Jahr erzielen – deut- lich mehr als der Branchendurch- schnitt. Für den Inhaber ist der Prozess des Los- lassens oft ein Drahtseilakt. Wie kann er sicherstellen, dass sein Lebenswerk in guten Händen bleibt? Die Antwort lautet inzwischen für viele: Verkauf an einen Finanzinvestor. Private Equity: Partner, nicht Gegner Private-Equity-Investoren haben ein einfaches Ziel: Unternehmen langfris- tig erfolgreich zu machen. Dabei brin- gen sie weitaus mehr als nur Kapital mit. Sie investieren Zeit, Expertise und Netzwerke, um die Betriebe zu moder- nisieren, digitale Potenziale zu heben und Wachstumsmärkte zu erschlie- ßen. Beteiligungsgesellschaften inves- tieren nicht über feindliche Übernah- men. Ihr Einstieg erfolgt in enger Abstimmung und mit Unterstützung von Gründern und Unternehmerfami- lien. Eine typische Unternehmens- übernahme durch Private Equity ver- läuft in drei Phasen: 1. Stabilisierung: Nach der Über- nahme werden Strukturen und Prozesse analysiert, professionali- siert und neu ausgerichtet 2. Wachstum: Investoren öffnen Türen zu internationalen Märkten, ermöglichen Produktinnovationen und fördern digitale Trans- formationen. 3. Nachhaltigkeit: Der Fokus liegt zunehmend auf einer ESG- konformen Ausrichtung (Umwelt, Soziales, Unternehmensführung), um nicht nur Renditen zu erzielen, sondern auch nachhaltigen Mehr- wert zu schaffen. Private Equity übernimmt nicht nur, es transformiert – und das oft mit beein- druckendem Erfolg. Eine Studie von Bain & Company zeigt, dass Unterneh- men unter der Führung von Private- Equity-Gesellschaften eine durch- Arbeitsplätze sichern, Innovation fördern Es gibt einen Mythos, der hartnäckig bleibt: Private Equity sei ausschließlich auf kurzfristige Profite aus. Doch die Realität sieht anders aus. Eine Analyse unseres Verbandes belegt, dass Gesell- schaften mit Beteiligungskapital an Bord rund 1,4 Millionen Arbeitsplätze darstellen. Auch der BVK hat in seiner Mittelstandsstudie zusammen mit dem IfW aufgezeigt, dass sich mit Beteili- gungskapital finanzierte Unternehmen nach dem Investoreneinstieg insgesamt positiv entwickeln und bei zentralen Kennzahlen wie Umsatz, Beschäfti- gungswachstum, Investitionen oder Eigenkapitalquote die Vergleichsunter- nehmen übertreffen. „ Private Equity sei ausschließlich auf kurz- fristige Profite aus. Doch die Realität sieht anders aus. Eine Analyse unseres Verbandes belegt, dass Gesellschaften mit Beteili- gungskapital an Bord rund 1,4 Millionen Arbeitsplätze darstellen. “ Durchschnittlich sind Beteiligungsge- sellschaften nach BVK-Analysen fünf Jahre an mittelständischen Portfolio- unternehmen beteiligt. Jedes fünfte Unternehmen wird länger als sieben Jahre begleitet. Private Equity denkt nicht in Quartalen, sondern in Genera- tionen. Sie helfen Familienunterneh- men, ihre Strukturen zu professionali- sieren, ohne den Charakter des Betriebs zu verlieren. Besonders in Sektoren wie der Industrie, Technologie oder dem Health- und Medtech-Bereich sind Finanzinvestoren oft der Katalysator, den die Unternehmen brauchen, um den nächsten Schritt zu gehen. Lesenswert 9 „ Private Equity denkt nicht in Quartalen, son- dern in Generationen. Sie helfen Familienunterneh- men, ihre Strukturen zu professionalisieren, ohne den Charakter des Betriebs zu verlieren. “ Der Vorteil für den deutschen Mittelstand Deutschland ist stolz auf seinen Mittel- stand – und das zu Recht. Doch ohne die richtigen Rahmenbedingungen wird diese Stärke zum Risiko. Finanzin- vestoren bieten hier Lösungen, die auf die spezifischen Bedürfnisse mittel- ständischer Unternehmen zugeschnit- ten sind: • Flexibles Kapital: Private Equity investiert dort, wo Banken oft zö- gern. Ob es um die Modernisierung einer Produktionshalle oder die Entwicklung neuer Produkte geht – das notwendige Kapital ist schnell verfügbar. • Strategische Expertise: Die Investoren bringen nicht nur Geld, sondern auch strategisches Know- how. Ein internationales Netzwerk und Branchenkenntnisse helfen Unternehmen, auf Augenhöhe mit globalen Wettbewerbern zu agieren. • Nachfolgeregelung: Private Equity ermöglicht einen sanften Übergang, der nicht nur den Fortbestand, son- dern regelmäßig unter weiterer Einbindung der Gründer oder der Familie auch den Erfolg eines Unternehmens sichert. Emotionale Stärke, rationale Entscheidungen Wer sein Unternehmen verkauft, durchlebt oft einen Prozess, der tief emotional ist. Es geht um Vertrauen, um den Glauben, dass die neuen Eigen- tümer die Werte des Unternehmens weitertragen werden. Gerade hier kön- nen Finanzinvestoren punkten, die in 1 // 2025

10 Lesenswert den letzten Jahren zunehmend auf langfristige Partnerschaften setzten. Sie sind Brückenbauer zwischen der Vergangenheit und der Zukunft eines Unternehmens. Ein Beispiel: Die Übernahme eines süd- deutschen Maschinenbauunterneh- mens durch einen internationalen Investor. Der Gründer war zunächst skeptisch, ob ein „anonymer Fonds“ den Betrieb in seinem Sinne weiterfüh- ren würde. Doch durch regelmäßige Kommunikation, transparente Ent- scheidungen und sichtbaren Erfolg – der Umsatz stieg innerhalb von drei Jahren um 40 Prozent – wandelte sich Skepsis in Vertrauen. Ein Appell an die Unternehmer von morgen Unternehmer, die den Generations- wechsel vor sich haben, sollten ihre Optionen mit offenem Geist prüfen. Die Zeit der Vorurteile gegenüber Finanzinvestoren ist vorbei. Private Equity ist kein „feindlicher Überneh- mer“, wie die Presseschlagzeilen gern ANZEIGE suggerieren, sondern ein Partner, der Unternehmen durch die schwierigsten Phasen ihres Lebenszyklus begleiten kann. Unternehmensnachfolge ist kein Ende, sondern ein neuer Anfang – ein Sprungbrett für Innovation, Wachstum und Nachhaltigkeit. Die deutsche Wirtschaft braucht diesen frischen Wind, und Finanzinvestoren sind bereit, ihren Teil dazu beizutragen. Die Frage ist nur: Sind Unternehmer und Familien bereit, dieses Angebot anzunehmen? „ Wer sein Unternehmen verkauft, durchlebt oft einen Prozess, der tief emotional ist. Es geht um Vertrauen, um den Glauben, dass die neuen Eigentümer die Werte des Unternehmens weiter- tragen werden. Gerade hier können Finanzinvestoren punkten, die in den letzten Jahren zunehmend auf langfristige Partnerschaften setzten. “ Ulrike Hinrichs ist Vorstandssprecherin und führt seit 2011 den BVK (Bundesverband Beteiligungskapital) als geschäfts- führendes Vorstandsmitglied. Sie ist Buchautorin, moderiert seit 2017 die Talkshow „Schlossplatz Berlin. Wo Politik auf Wirtschaft trifft“, wo sie auch als Politikexpertin kommentiert. Sie ist u.a. Mitglied im Beirat des Verbandes Deutscher Bürg- schaftsbanken und Mitglied des Beirats der KfW Capital. • 1 // 2025 SAVETHE DATE! Veranstaltungstips powered by mandacoShift & Change 17.07.2025 | Düsseldorf M&A Award 08.10.2025 | Berlin M&A Excellence Days 04. und 05.03.2026 | FrankfurtDiskutieren Sie mit uns!Weitere Infos unter: manda.co/events

Wissenswert 11 Unternehmensnachfolge Erfahrungen aus der Perspektive eines Trans- aktions- beraters Text Wilhelm Mickerts & Markus Schneider, Grant Thornton Fotos © Kanar - freepik.com M&A-Transaktionen im Zusammenhang mit einer Unternehmensnachfolge sind für Unternehmer und Käufer eine besondere Herausforderung. Besonders im deutschen Mittelstand, der von familiengeführten Unternehmen geprägt ist, geht es für viele Beteiligte um mehr als „nur“ den Aktivtausch von einer Beteiligung in liquide Mittel. 1. Nachfolge – eine der größten Herausforderungen im eigen- tümergeführten Mittelstand Es geht oft um den Abschied von einem Lebenswerk, das über Jahrzehnte aufge- baut wurde, und um die Zukunft der Mitarbeiter und Kunden. Gleichzeitig stehen Käufer vor Hürden wie fehlender Transparenz, schwer einschätzbaren wirtschaftlichen Risiken oder unklaren Zukunftsperspektiven des Unterneh- mens. Gerade in kleineren Betrieben gibt es selten eine strukturierte Planung des Nachfolgeprozesses, was die Arbeit für den Transaktionsberater erschwert. Die Bedeutung von M&A-Transaktio- nen im Rahmen von Nachfolgen ist nicht zu unterschätzen. Laut Analysen des IfM Bonn stehen von den rund 3,3 Millionen Familienunternehmen in Deutschland zwischen 2022 und 2026 mehr als 770.000 zur Übergabe an – etwa 190.000 davon gelten als unmit- telbar übernahmereif. Besonders betroffen sind Unternehmen im produ- zierenden Gewerbe und im Dienstleis- 1 // 2025

12 Wissenswert tungssektor. Auffällig ist, dass rund 80 Prozent dieser übernahmereifen Unter- nehmen einen Jahresumsatz von weni- ger als zwei Millionen Euro erzielen. 2. Die Suche nach dem passenden Nachfolger Der erfolgreiche Abschluss einer M&A- Transaktion bei einer Unternehmens- nachfolge wird zunehmend schwieriger. Während es früher für nahezu jeden nachfolgeinteressierten Unternehmer einen potenziellen Käufer gab, hat sich das Verhältnis mittlerweile drastisch verschoben. Heute gibt es deutlich mehr Unternehmen, die einen Nachfolger suchen, als Kaufinteressenten – was den Verkaufsprozess anspruchsvoller macht. Der häufigste Anlass für eine Übergabe ist das Alter des Gründers oder ge- schäftsführenden Gesellschafters. Doch auch wirtschaftliche Herausforderungen oder persönliche Gründe spielen eine Rolle. Viele Unternehmer finden aber speziell bei Kleinunternehmen keinen Nachfolger und stehen vor der Ent- scheidung, ihren Betrieb zu schließen. Fehlende Fachkräfte, wirtschaftliche Unsicherheiten und steigende Kosten erschweren die Nachfolgesuche zusätz- lich. Auch bürokratische Hürden und die Sorge um eine gesicherte Altersvor- sorge belasten viele Unternehmer. Auf Käuferseite zeigt sich ein anderes Bild: Viele Interessenten haben Schwierigkeiten, das passende Unter- nehmen zu finden, die Finanzierung zu sichern oder die Anforderungen eines Unternehmenskaufs realistisch einzu- schätzen. 3. Der Nachfolgeprozess: Struktur statt Chaos Käufer und Verkäufer haben oft unter- schiedliche Perspektiven auf die Unter- nehmensnachfolge. Während der bis- herige Eigentümer emotional mit dem Unternehmen verbunden ist, betrachtet der Käufer die Übernahme vor allem unter wirtschaftlichen Aspekten. Ein strukturierter Prozess hilft, Erwartun- gen abzugleichen, Transparenz zu schaffen und Risiken zu minimieren. 1 // 2025 Dabei spielen auch die beteiligten Bera- ter eine zentrale Rolle. Idealerweise unterstützt ein interdisziplinäres Team aus Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern, Rechtsanwälten und M&A-Experten den Verkäufer, um die Übergabe profes- sionell zu gestalten. In der Praxis grei- fen Unternehmer jedoch oft nur auf ihren langjährigen Steuerberater oder Anwalt zurück – nicht selten aus Skep- sis gegenüber weiteren oder neuen Beratern. Auf der Käuferseite sind häu- fig professionelle Berater involviert, die das Unternehmen umfassend prüfen und den Kaufprozess begleiten. Herzblut investiert haben. Bei der Über- gabe stellt sich beispielsweise die Frage, ob der Käufer das Unternehmen genau so weiterführen wird, wie der Verkäufer es sich vorstellt. Besonders in kleineren Städten oder anderen Gruppierungen mit starker Verflechtung kann die Angst vor einem Verlust des eigenen gesell- schaftlichen Status oder einer negativen Wahrnehmung durch Entlassungen oder Umstrukturierungen eine große Hürde sein. Der Verkäufer möchte oft vermeiden, dass sein Unternehmen nach der Übergabe „in den Sand gesetzt“ oder sein guter Ruf gefährdet wird. Wie lange ein Nachfolgeprozess dauert, hängt von der Größe und Komplexität des Unternehmens sowie den individu- ellen Gegebenheiten ab. Von der Beschlussfassung bis zur Übergabe ver- geht in der Regel ein Jahr, realistischer sind jedoch zwei bis fünf Jahre. Eine durchdachte Übergabe geht dabei über den reinen Verkauf hinaus. Der bishe- rige Eigentümer sollte dem Nachfolger idealerweise noch mindestens ein, bes- ser zwei Jahre für eine „warme“ Über- gabe zur Verfügung stehen. In dieser Phase erfolgt der Wissenstransfer, das Kennenlernen von Kunden und Liefe- ranten sowie die schrittweise Einfüh- rung in das Unternehmen und seine Belegschaft. Eine gut vorbereitete Nachfolge minimiert Risiken und erhöht die Erfolgschancen des Unter- nehmens unter neuer Führung. 4. Besonderheiten im Familien- unternehmen: Warum eine Nachfolge oft komplizierter ist als gedacht Mittelständische Unternehmen bringen spezifische Faktoren mit, die den Nach- folgeprozess sowohl für Verkäufer als auch für Käufer beeinflussen. Neben den finanziellen Aspekten spielen emo- tionale, strukturelle und organisatori- sche Themen eine entscheidende Rolle. a. Emotionale Hürden – Das Lebenswerk übergeben „ Der häufigste Anlass für eine Übergabe ist das Alter des Gründers oder geschäftsführenden Gesellschafters. Doch auch wirtschaftliche Herausforderungen oder persönliche Gründe spielen eine Rolle. “ b. Informationsasymmetrie – Wenn das Unternehmen nur im Kopf des Chefs existiert In vielen mittelständischen Unterneh- men gibt es keine klar strukturierten, zentralen Dokumentationen. Viel Wis- sen ist oft nicht schriftlich fixiert, son- dern steckt in langjährigen Mitarbei- tern oder dem Unternehmer selbst. Diese „Schwelle des Wissens“ kann den Käufer vor große Herausforderungen stellen, da er nicht nur das Unterneh- men, sondern auch die relevanten Informationen für eine fundierte Ent- scheidung erst einmal aufbereiten muss. Die Übergabe von Informationen, die zum Teil nicht formalisiert sind, muss also aktiv angegangen werden. c. Bauchgefühl statt Evidenz – Die unterschiedlichen Werte der Zahlen Für viele Unternehmer ist ihr Unterneh- men mehr als nur ein Geschäft. Es ist ein Projekt, in das sie viel Zeit, Energie und Käufer müssen ein klares Bild von der wirtschaftlichen Lage des Unterneh- mens erhalten, um die richtige Ent-

scheidung treffen zu können. Dazu ist eine detaillierte und transparente Auf- bereitung der Zahlen unerlässlich. Für Familienunternehmer reicht häufig der Blick in die Kasse. Erfolgreich ist das Unternehmen, solange es das Wachstum finanzieren, seinen Zahlungsverpflich- tungen nachkommen und Gewinne aus- zahlen kann. Der Wert der Zahlen im Hinblick auf die Steuerungs- und Kont- rollfunktion wird häufig unterschätzt. Wenn z.B. mehrere Einzelgesellschaften existieren, beeinträchtigt eine fehlende Konsolidierung die Aussagekraft der Berichte. Auch eine fehlende oder unzu- reichende Periodenabgrenzung führt häufig zu einem verzerrten Bild der finanziellen Gesamtlage. Mitunter sind aufwendige Zahlenaufbereitungen not- wendig, um den spezifischen Informa- tionsbedürfnissen der potenziellen Käu- fer (und der finanzierenden Banken) gerecht zu werden. „ Viel Wissen ist oft nicht schriftlich fixiert, sondern steckt in lang- jährigen Mitarbeitern oder dem Unternehmer selbst. Diese „Schwelle des Wissens“ kann den Käufer vor große Herausforderungen stellen... “ d. Finanzielle Normalisierung – Was bleibt nach der Berei- nigung? Die Finanzzahlen eines Unternehmens spiegeln nicht immer die tatsächliche Ertragskraft wider, wenn das Unterneh- men unter neuer Führung steht. In vie- len Familienunternehmen gibt es spe- zielle Ertragsstrukturen oder Kosten, die mit der Familie oder anderen priva- ten Aktivitäten verbunden sind. Dazu gehören etwa Mietverträge mit Familienmitgliedern oder überhöhte Gehälter für Gesellschafter. Hinzu kom- men auch Erträge und Aufwendungen, Wissenswert 13 die in ihrer Art und/oder Höhe auf- grund der Nutzung von steuerlichen Gestaltungsspielräumen in den Jahres- abschluss einfließen. Diese der Art oder Höhe nach außergewöhnlichen Positio- nen müssen bereinigt werden, um ein realistisches Bild der Ertragslage zu erhalten. Nur so kann eine realistische Bewertung des Unternehmens erfolgen. e. Fehlende Geschäftsplanung – Warum die Navigation auf Sicht nicht reicht In vielen mittelständischen Unterneh- men fehlt eine strukturierte, quantitative Geschäftsplanung. Prognosen zur zukünftigen Entwicklung sind oft nicht detailliert ausgearbeitet oder basieren lediglich auf Erfahrungswerten des Unternehmers. Für potenzielle Käufer bedeutet dies eine erhebliche Unsicher- heit, da ohne belastbare Planungsrech- nungen die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens schwer einzuschätzen ist. Dies kann nicht nur die Bewertung erschweren, sondern auch Finanzierer abschrecken, die für ihre Entscheidun- gen eine fundierte Basis benötigen. Eine transparente, nachvollziehbare Planung erhöht die Attraktivität des Unterneh- mens und erleichtert die Verhandlungen. f. Familie und Management – Wer bleibt, wer geht In vielen Familienunternehmen sind Familienmitglieder in wichtigen Posi- tionen tätig. Für den Käufer stellt sich hier die Frage, wie entscheidend diese Personen für den Erfolg des Unterneh- mens sind und ob sie auch nach der Übergabe weiterarbeiten. Auch die zweite Führungsebene spielt eine zent- rale Rolle: Der Verkäufer ist oft über- zeugt, dass das Management bereit ist, die Verantwortung zu übernehmen, doch potenzielle Käufer sind hier häufig skeptischer. Eine Übergabe funktioniert nur dann reibungslos, wenn das Unter- nehmen auch ohne den Gründer oder Eigentümer fortgeführt werden kann. In vielen Fällen wünschen sich Käufer zudem, dass der Verkäufer für eine gewisse Zeit im Unternehmen bleibt, um dadurch Vertrauen zu schaffen und einen fließenden Übergang zu gewähr- leisten. Diese Wünsche kollidieren in vielen Fällen mit Verkäufern, die sich kurzfristig und endgültig aus dem Unternehmen zurückziehen wollen (z.B. bei einer Erbengemeinschaft). Diese Faktoren sind maßgeblich für die Unternehmensbewertung und den Erfolg der Transaktion und sollten früh- zeitig von beiden Seiten berücksichtigt werden. Nur wenn sowohl Verkäufer als auch Käufer sich über die strukturellen und finanziellen Rahmenbedingungen sowie die Übergabebedingungen im Klaren sind, lässt sich der Prozess der Unternehmensnachfolge erfolgreich und ohne unnötige Hürden gestalten. Wilhelm Mickerts, (WP/StB) ist Head of Deal Advisory bei Grant Thornton in Deutschland und somit verantwortlich für den Aufbau und die Entwicklung des Bereichs mit dem Schwer- punkt Transaction Services. Er verfügt über mehr als 30 Jahre Berufserfahrung im Bereich Advisory und leitet zudem das Frankfurter Büro von Grant Thornton. Markus Schneider, (FCCA/ACCA) ist Senior Manager im Bereich Deal Advisory bei Grant Thornton in Deutschland. Seit über 20 Jahren berät er internationale kleine und mittelgroße Unternehmen in Bezug auf Financial-Due-Diligence- Projekte auf Käufer- und Verkäufer- seite. 1 // 2025

14 Wissenswert 5. Handlungsempfehlungen: So gelingt die Unternehmens- nachfolge Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess setzt auf vorausschauende Planung und gezielte Maßnahmen. Dazu sollte im Idealfall der Transaktionsberater einge- bunden werden. Wer frühzeitig handelt, kann nicht nur Risiken minimieren, sondern auch die Chancen auf eine rei- bungslose Übergabe deutlich erhöhen. Frühzeitig anfangen und Zeit einpla- nen: Eine frühzeitige Planung des Nachfolgeprozesses und ausreichend Zeit für die Übergabe sind entschei- dend. Sie ermöglichen es dem Verkäufer, dem Nachfolger genügend Zeit für den Wissenstransfer und das Kennenlernen des Unternehmens zu geben. Dies ver- hindert Fehler, die bei einer überstürz- ten Übergabe entstehen könnten. „ In vielen mittelstän- dischen Unternehmen fehlt eine strukturierte, quantitative Geschäfts- planung. Prognosen zur zukünftigen Entwicklung sind oft nicht detailliert ausgearbeitet oder ba- sieren lediglich auf Erfah- rungswerten des Unter- nehmers. “ Spezialisierte Berater einbeziehen: Der Einsatz spezialisierter Berater hilft, den Nachfolgeprozess professionell zu steuern. Diese Experten übernehmen die Koordination der Informationsan- forderungen und bringen ihre Erfah- rung in die Strukturierung des Prozes- ses ein. Dabei ist nicht nur die fachliche Kompetenz entscheidend, sondern auch das zwischenmenschliche Ver- trauen, das eine effektive Zusammen- arbeit fördert. Verkaufsreife (Exit Readiness) und Simulation: Die Überprüfung der Exit Readiness ist ein wesentlicher Schritt zur Vorbereitung der Übergabe. Hierbei sollte Verantwortung schrittweise abgegeben und das Wissen zentrali- siert werden. Finanzielle Transparenz und die Identifikation der wesentli- chen finanziellen Treiber sind eben- falls wichtig. Eine Exit-Simulation ermöglicht es, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und die best- mögliche Übergabestrategie zu entwi- ckeln. ANZEIGE Mehr Zeit für Ihre Deals netfiles Datenraum Einfach zu bedienen Schnell eingerichtet Sicher und bewährt Made in Germany Kostenlos testen oder Online-Demo vereinbaren: 1 // 2025 www.netfiles.com

Wissenswert 15 Nachfolge in Etappen Text Lebenswerk Fotos © Votronic Seit dem Jahres- wechsel sind die früheren Angestellten Dieter Sojak und Jörg Borneis-Eifert Alleingesellschafter von VOTRONIC. Der Rollenwechsel ge- lang auch durch die Beteiligung eines Eigenkapitalfinan- zierers. Auch in diesem Sommer werden wieder viele Europäer mit Wohnmobil oder angehängtem Wohnwagen in den Urlaub reisen. Mehr als 220.000 neue Reisemobile und Caravans wurden 2024 zugelassen, allein in Deutschland waren es mehr als 96.000 Stück. Der Markt wächst seit Jahren – und damit es im Wohnmobil und Wohnwagen wohnlich wird, braucht es zuverlässige Bordelektronik. Genau dafür sorgt seit mehr als 30 Jahren der hessische Elekt- ronikspezialist VOTRONIC. Die mobi- len Ladegeräte, Füllstands-Messsys- teme oder Gleichspannungswandler des Lauterbacher Mittelständlers wer- den aber auch in Feuerwehrfahrzeugen, Krankenwagen und anderen Einsatz- fahrzeugen verbaut. Mit seinen zuver- lässigen Elektronikkomponenten hatte sich das Unternehmen eine feste Posi- tion im Markt erarbeitet. Dennoch war es Ende 2017 Zeit für Veränderungen, denn die beiden Gründer sahen die Zeit gekommen für eine Nachfolgelösung. Beide bereits über 60 Jahre alt, aber ohne familieninterne Nachfolgeoption, beauftragten sie eine M&A-Beratung mit der Suche nach einer externen Lösung. Zugleich zeigte sich, dass inner- halb der Firma zwei VOTRONIC-Füh- rungskräfte Interesse hatten, die Nach- folge anzutreten – operativ wie auch als Gesellschafter: Dieter Sojak, kaufmän- nischer Leiter, und Jörg Borneis-Eifert, Leiter der Entwicklungsabteilung. Die Parallelen zu den VOTRONIC- Gründern waren dabei bemerkenswert, 1 // 2025

16 Wissenswert denn im Gründerteam hatten vor mehr als 30 Jahren ein Kaufmann und ein Tüftler zusammengefunden. Jetzt war Dieter Sojak das kaufmännische Talent und Jörg Borneis-Eifert der leiden- schaftliche Tüftler. Diese Rollen- und Stärkenverteilung hatte seit der Unter- nehmensgründung vorzüglich harmo- niert. Warum sollte sie sich nicht auch für eine Fortschreibung der Erfolgsge- schichte von VOTRONIC eignen? „ Mehr als 220.000 neue Reisemobile und Caravans wurden 2024 zugelassen, allein in Deutschland waren es mehr als 96.000 Stück. “ Gemeinsam und mit Partner Ein klassischer Management-Buy-out zeichnete sich ab. Dazu musste die Frage nach der Finanzierung des Kauf- preises geklärt werden. Banken finan- zieren MBOs nur, wenn ausreichend Eigenkapital in die Struktur einge- bracht wird. Das konnten die beiden Nachfolger nicht aus eigener Kraft auf- bringen – nicht ungewöhnlich bei „internen“ Nachfolgelösungen. Zudem hatten beide keine Erfahrung mit Buy- out-Strukturen und den daraus resul- tierenden üblichen Anforderungen der Finanzierungspartner. Die Volksbank Lauterbach Schlitz eG, heute die VOTRONIC-Hausbank und damals in die Akquisitionsfinanzierung eingebun- den, gab den entscheidenden Hinweis: Im genossenschaftlichen Verbund gibt es die Beteiligungsgesellschaft VR Equitypartner (VREP) – spezialisiert auf Eigenkapitallösungen und erfahren in der Umsetzung von Unternehmens- nachfolgen. Deren Einbeziehung würde die Finanzierung deutlich vereinfachen. Chemie noch gab es eine regionale oder inhaltliche Verbindung zu VOTRONIC. Auch VREP war schnell überzeugt – obwohl VOTRONIC eigentlich umsatz- seitig unterhalb des „Sweet Spots“ der Eigenkapitalfinanzierer war. Geschäfts- führer Christian Futterlieb: „Das Unter- nehmen war bemerkenswert profitabel, und die beiden neuen Geschäftsführer waren schon bisher maßgeblich am Unternehmenserfolg beteiligt gewesen. Wir waren sicher, dass sie VOTRONIC zuverlässig im Sinne der Gründer wei- terführen würden.“ Den beiden Altgesellschaftern war es wichtig, dass ihr Erbe als Familienunter- nehmen erhalten bliebe. Diese Option war mit VR Equitypartner als Minder- heitsgesellschafter umsetzbar, und so wurde die Transaktion nach einem strukturierten Prozess im Frühjahr 2019 vollzogen. Es folgten bewegte Zeiten. Eine neue Rolle Zum einen galt es für die beiden neuen Geschäftsführer, in ihre Rollen zu fin- den. Sie wollten von Anfang an ihren eigenen Führungsstil etablieren. Wich- tigstes Ziel dabei: Mit einem kooperati- ven Ansatz möglichst viele Mitarbeiter auf der Reise in die VOTRONIC-Zukunft mitzunehmen. Die neue Führungskul- tur stieß auf breite Akzeptanz. Zufrie- denheit, Bindung und nicht zuletzt auch die Motivation stiegen – und sorg- ten für wirtschaftliche Erfolge. „ Den beiden Alt- gesellschaftern war es wichtig, dass ihr Erbe als Familienunter- nehmen erhalten bliebe. Diese Option war mit VR Equitypartner als Minderheitsgesell- Dieter Sojak erinnert sich: „Uns war nach den ersten Gesprächen rasch klar: VR Equitypartner ist der richtige Part- ner für uns. Da stimmte die Chemie von Anfang an.“ Bei den anderen Finanzin- vestoren passte hingegen weder die schafter umsetzbar... “ Zum anderen wurde der Wechsel auch auf Kundenseite wohlwollend aufge- nommen. Die Nachfrage wuchs trotz – vielleicht sogar wegen – der Einschrän- kungen der Corona-Jahre zusätzlich: Caravaning war gefragt, und entspre- chend wurde umso mehr in die „eige- nen vier Wände unterwegs“ investiert. Bis Ende 2022 verdreifachte VOTRO- NIC den Umsatz beinahe. Das Unter- nehmen platzte aus allen Nähten. Da passte es bestens, dass das Gebäude gleich gegenüber zum Verkauf stand. Zwar war die Fläche deutlich größer als eigentlich benötigt, trotzdem ent- schied sich die neue Unternehmens- führung nach eingehender Beratung mit dem Mitgesellschafter VR Equity- partner für den Kauf und einen Umzug. Teile der Fläche konnten nun erstmals auch für größere Veranstaltungen wie z.B. Schulungen genutzt werden. In einer neu ins Leben gerufenen eigenen Akademiereihe berät und schult VOTRONIC inzwischen seine gewerbli- chen Kunden. Turbulenzen und Stabilität Für das Management war in diesen Jah- ren kaum an anderes zu denken als das Tagesgeschäft. Für große strategische Würfe blieb keine Zeit. Denn so erfreu- lich die Nachfrageexplosion war, so auf- reibend war das Abarbeiten der zahlrei- chen Aufträge. Das begann mit der vorübergehenden Aufteilung der Beleg- schaft in einen Zwei-Schicht-Betrieb, um pandemiebedingte Abstandsregeln einzuhalten. Krankheitsausfälle er- schwerten die Arbeit zusätzlich. Weil der wichtige Liefer- und Handelsdreh- platz China deutlich länger im Lock- down blieb als andere Teile der Welt, fehlten in vielen Branchen notwendige Elektronikbauteile. Durch die Havarie im Suezkanal verzögerten sich Liefer- zeiten zusätzlich. Doch VOTRONIC konnte dank des – nach dem Umzug nun vorhandenen – Lagerplatzes und einer guten Liquiditätslage das Lager so aus- bauen, dass man produktions- und lie- ferfähig blieb. VREP-Geschäftsführer Futterlieb betont: „Eine der Hauptstär- ken bei VOTRONIC ist neben dem tech- nischen Know-how und der überzeugen- den Qualität der Produkte die Flexibilität, mit der die Produktion auf Kunden- wünsche reagiert. Auch wenn die Rah- menbedingungen nicht einfach sind.“ 1 // 2025

Kaum war die akute Pandemie vorüber, sorgte der Krieg in der Ukraine mit dar- auffolgenden Preisanstiegen für einen unerwartet deutlichen Nachfragerück- gang. Die VOTRONIC-Kunden im Han- delsbereich saßen auf vollen Lagern – und entsprechend ging der Umsatz 2023 deutlich zurück. Trotzdem war das Unternehmen stets liquide, Zinsen und Tilgungen wurden wie vereinbart pünktlich gezahlt. So gab es nie Prob- leme mit den Banken. Diese Finanzstabilität trotz volatiler Top-Line lag zum einen an der hohen Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und zum anderen am Mitgesellschafter VR Equitypartner. Der hielt sich zwar aus dem operativen Geschäft wie ver- einbart raus, hatte aber von Anfang an viel Wert auf ein professionelles, zeit- nahes Finanzreporting und eine ausge- wogene Finanzierungsstruktur gelegt. Auch bei der Implementierung der erforderlichen Reportingtools unter- stützte VREP. So konnten die Gesell- schafter vorausschauend planen und entsprechend Geschäft und Auslastung steuern. Durch alle Turbulenzen war auch die von Anfang an gewählte kon- servative Finanzierungsstruktur, die auf einen hohen Leverage verzichtete, sehr hilfreich und trug dazu bei, dass sich die Nachfolger auf die Bewältigung der operativen Herausforderungen konzen- trieren konnten. „ Für große strate- gische Würfe blieb keine Zeit. Denn so erfreulich die Nachfrageexplosion war, so aufreibend war das Abarbeiten der zahlreichen Aufträge. “ Das nächste Kapitel Im Dezember 2024 verkaufte VR Equi- typartner seine Anteile an Sojak und Borneis-Eifert, die seitdem Alleingesell- schafter sind. VOTRONIC ist wieder ein reines Familienunternehmen – so wie es die Gründer wollten. VREP bleibt über eine Mezzanine-Finanzierung in Form einer stillen Beteiligung dem Unternehmen verbunden und fungiert weiterhin als geschätzter Sparrings- partner. Das sorgt für weitere finan- Wissenswert 17 zielle Stabilität und gibt der Geschäfts- führung den Freiraum für weiteres Wachstum, beispielsweise durch neue Produktentwicklungen. Denn endlich können sich die Ingenieure darauf kon- zentrieren, statt kurzfristig Alternativ- lösungen für Lieferkettenengpässe zu finden. Auch das eigene Marketing und der Ausbau eines aktiven Vertriebs sol- len für neue Nachfrageimpulse sorgen. Die Nachfolge ist damit abgeschlossen, die Unternehmensgeschichte von VOTRONIC geht weiter. Bis sich die Nachfolger um ihre eigenen Nachfolger kümmern müssen. Auch wenn es bis dahin noch einige Jahre sind, wissen sie jetzt schon, wie sich auch dieses Kapitel mit Erfolg umsetzen lässt. „ Diese Finanzstabilität trotz volatiler Top-Line lag zum einen an der hohen Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und zum anderen am Mit- gesellschafter VR Equity- partner. “ 1 // 2025

18 Wissenswert Private Equity vs. Strategischer Käufer Erfolgreiche Nachfolgelösungen für den deutschen Mittelstand Text Lukas Wenzel & Markus Schupp, WESTFALENFINANZ Fotos © wavebreakmedia_micro – freepik.com Der deutsche Mittelstand, das Rückgrat der natio- nalen Wirtschaft, steht vor einer tiefgreifenden Nachfolgekrise. Viele Unternehmer der Babyboomer- Generation gehen in den Ruhestand, während interne Nachfolgelösungen – etwa durch innerfamiliäre Über- gaben oder Management-Buy-outs – immer seltener gefunden werden. Dabei wird die externe Unterneh- mensnachfolge durch Verkauf häufig vernachlässigt, obwohl diese Alternative eine echte Chance zur Sicherung des Lebenswerks bieten kann. Unternehmer müssen daher entschei- den, wie sie den Fortbestand ihres Unternehmens nachhaltig gewährleis- ten wollen. Zwei Modelle des externen Verkaufs stehen dabei im Mittelpunkt der Diskussion: der Verkauf an Private- Equity-Investoren oder an strategische Käufer. Beide Optionen bieten Chan- cen, bringen aber auch unterschiedliche Herausforderungen mit sich. Aktuelles Marktumfeld und Herausforderungen Mittelständische Unternehmen sehen sich aktuell mit einer Vielzahl an Her- ausforderungen konfrontiert, die den Nachfolgeprozess maßgeblich beein- flussen. Viele Unternehmer stehen auf- grund des demografischen Wandels kurz vor dem Ruhestand – über die Hälfte der Unternehmenslenker ist älter 1 // 2025 als 55 Jahre, und in den kommenden Jahren werden etwa 840.000 Führungs- kräfte in den Ruhestand gehen. Die alternde Bevölkerung und der Mangel an jungen, nachfolgebereiten Unter- nehmern verschärfen diese Situation zusätzlich. Traditionell erfolgte die Unternehmensnachfolge in familienge- führten Betrieben häufig durch die Übergabe an die nächste Generation. Doch eine Umfrage des ifo Instituts zeigt, dass 42 Prozent der Familien- unternehmen keinen geeigneten inter-

Abb. 1 Herausforderungen im aktuellen makroökonomischen Umfeld Quelle: WESTFALENFINANZ Wissenswert 19 Technologische Disruption Verlang- samung der Realwirtschaft Geo- politische Neuausrich- tung Potenzial für verzögerte Auswirkungen Instabilität der Finanzmärkte Steigende Inﬂations- und Rezession- srisiken Kaskadie- rende Liefer- engpässe Verknappung der natürlichen Ressourcen Globale Lebens- mittel- und Versorgungs- engpässe Verlust von Märkten und Vermögenswer- ten in Russland und der Ukraine Laufende Trends nen Nachfolger haben, da unterschied- liche Karriereaspirationen und die als belastend empfundene Verantwortung den Generationswechsel erschweren. Gleichzeitig übt der Transformations- druck, bedingt durch die fortschrei- tende Digitalisierung und den Fach- kräftemangel, erheblichen Einfluss auf den Nachfolgeprozess aus, da Unter- nehmen vermehrt in neue Technolo- gien und Kompetenzen investieren müssen, um wettbewerbsfähig zu blei- ben. Volatile Märkte, geopolitische Risi- ken und steigende Finanzierungskosten sorgen für wirtschaftliche Unsicherheit, während restriktivere Kreditvergaben und höhere Zinsen die Unternehmens- bewertungen dämpfen. Angesichts die- ser Entwicklungen ist es für Unterneh- mer unerlässlich, flexible und ka- pitalstarke Lösungen zu finden, um den Fortbestand ihres Lebenswerks zu sichern und gleichzeitig den Herausfor- derungen des Marktes zu begegnen. Strategische Käufer als Nachfolgeoption Strategische Käufer, häufig auch als industrielle Investoren bezeichnet, ver- folgen langfristige Ziele und integrieren erworbene Unternehmen in ein größe- res, stabileres Konzerngefüge. Für Unternehmer, die den Fortbestand und die Weiterentwicklung ihres Unterneh- mens sichern möchten, bieten strategi- sche Käufer interessante Perspektiven. Durch horizontale Expansion, also die Übernahme von Wettbewerbern, kön- nen sie ihren Marktanteil ausbauen und den Zugang zu einem größeren Netz- werk ermöglichen. Die vertikale Expan- sion, beispielsweise durch die Akquisi- tion von Lieferanten oder Kunden, optimiert die Wertschöpfungskette und stärkt die Marktposition. Zudem kann Diversifikation in neue Produktbereiche sowie der Zugriff auf innovative Tech- nologien und spezifisches Know-how die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessern. Auch die Erschließung neuer Absatzmärkte und die Erweite- rung des bestehenden Marktanteils tra- gen zur langfristigen Stabilität bei. Die Vorteile dieser Art der Nachfolgelö- sung liegen in der langfristigen Integra- tion des Unternehmens in ein stabiles Netzwerk, was häufig zu attraktiveren Bewertungen und höheren Kaufpreisen führt, dies wird auch „strategische Prä- mie“ genannt. Der Fortbestand des Unternehmens wird in einer neuen, oft finanzstarken Struktur gesichert – ein entscheidender Vorteil für Unterneh- mer, die ihr Lebenswerk bewahren möchten. Gleichzeitig gilt es jedoch, den Verlust der Eigenständigkeit in Kauf zu nehmen, da die Integration in größere Konzernstrukturen den unter- nehmerischen Spielraum einschränkt und die bisherige Unternehmenskultur verändern kann. Zudem endet in der Regel der aktive Einfluss des ehemali- gen Eigentümers, was den Wunsch nach der Fortführung bestimmter Tra- ditionen beeinträchtigen kann. „ Gleichzeitig übt der Transformationsdruck, bedingt durch die fort- schreitende Digitalisierung und den Fachkräftemangel, erheblichen Einfluss auf den Nachfolgeprozess aus, da Unternehmen vermehrt in neue Technologien und Kompetenzen investieren müssen, um wettbewerbs- fähig zu bleiben. “ Private Equity als Chance im aktuellen Marktumfeld Private Equity stellt eine alternative Nachfolgelösung dar, bei der institutio- nelle und private Kapitalgeber über spe- zialisierte Fonds Kapital in bestehende Unternehmen investieren – oft unter 1 // 2025

20 Wissenswert Einbeziehung eines Fremdkapitalan- teils. Diese Partnerschaft mit einem Investor bietet mittelständischen Unter- nehmen nicht nur frisches Kapital, son- dern auch strategisches Know-how und operative Unterstützung. „ Strategische Käufer, häufig auch als industrielle Investoren bezeichnet, verfolgen langfristige Ziele und integrieren erworbene Unternehmen in ein größe- res, stabileres Konzern- gefüge. “ Dabei unterscheiden sich die verschie- denen Private-Equity-Investoren z.B. im Hinblick auf die folgenden Parameter: • Branchenfokus: Die verschiedenen Investoren fokussieren sich auf aus- gewählte Branchen und streben durch eine sog. Buy-and-Build- Strategie eine aktive Branchenkon- solidierung an. • Mehr- und Minderheiten: Neben den klassischen Transaktionsmo- dellen einer Mehrheitsbeteiligung streben Investoren zudem auch (sel- tener) entsprechende Minderheits- positionen (<50%) an. men auch Modelle wie Rückbeteiligun- gen oder Verkäuferdarlehen (Vendor Loans) zum Einsatz, um den Verkauf flexibel zu gestalten und gleichzeitig den Fortbestand des Lebenswerks zu sichern. • Halteperiode der Beteiligung: Das typische Geschäftsmodell von Private-Equity-Investoren besteht aus dem Kauf, der Unternehmens- wertsteigerung innerhalb eines Zeitraums von drei bis sieben Jahren und dem anschließenden Verkauf der Beteiligung. Ein entscheidender Vorteil im Rahmen der Unternehmensnachfolge mit Pri- vate-Equity-Investoren ist die Mög- lichkeit der Rückbeteiligung des veräu- ßernden Gesellschafters. So kann der bisherige Unternehmer weiterhin als Teilhaber am wirtschaftlichen Erfolg beteiligt bleiben, was einen fließenden Übergang und den Erhalt des unter- nehmerischen Know-hows ermöglicht. Neben klassischen Transaktionsmodel- len wie Management Buy-out (MBO) oder Management Buy-in (MBI) kom- Private Equity zeichnet sich durch hohe Flexibilität aus, da Teilverkäufe ermöglicht werden und das unterneh- merische Erbe weitgehend erhalten bleibt. Neben zusätzlichen finanziellen Mitteln profitieren Unternehmen von der strategischen Expertise der Inves- toren, was besonders in Zeiten von Digitalisierung und Transformation von Vorteil ist. Allerdings bringt der exit-orientierte Ansatz dieser Investo- ren den Nachteil mit sich, dass der vor- gegebene Zeithorizont den Fokus auf kurz- bis mittelfristigen Wertsteigerun- gen legen kann, wodurch langfristige strategische Entwicklungen behindert werden könnten. Zudem können hohe Renditeerwartungen zu aggressiven Kostensenkungsmaßnahmen und intensiven Umstrukturierungen führen, die das operative Geschäft zusätzlich belasten. Abb. 2 Strategen vs. Finanzinvestoren als Käuferuniversum Quelle: WESTFALENFINANZ Überblick Vorteile Nachteile • Vollständige Veräußerung an strategischen Käufer • Strategischer Fit • Einbezug besonders aktiver Käufer im relevanten Markt ✔ Kenntnis des Marktumfelds ✔ Hebung von Synergiepotentialen ✔ Unter Umständen kann eine strategische Kaufpreisprämie gezahlt werden ✔ Zukünftige Expansionschancen: Produkte, Netzwerk, Geographie, Marktanteile • Mehrheitsverkauf oder vollstän- dige Veräußerung an einen Finanzinvestor • Potential für Eﬃzienzsteigerungen • Erfahrenes Management Team • Auch Minderheitsbeteiligungen möglich ✔ Professioneller Käufer ✔ Stringente Transaktionsabwicklung ✔ Unternehmensstrukturen bleiben weitestgehend erhalten ✔ Finanzielle Mittel für vielverspre- chende Investitionspotentiale vorhanden ✔ Eigenkapitalerwerb zu Vorzugs- konditionen (Sweet Equity) ✖ Kommerzielles Vertrauensrisiko ✖ Ggf. geringere Transaktionserfah rung (unkalkulierbare Abbruchs- risiken) ✖ Langwierige Transaktions -abwicklung ✖ Ggf. unterschiedliche Unternehmenskulturen ✖ Eingriﬀ in Unternehmensstrukturen und operatives Geschäft ✖ Nachfolge für Geschäftsleitung zu lösen ✖ Ggf. kein direkter 100% Exit ✖ Meist ﬁnanzorientierte Zielsetzung (Wachstums- oder Kostensenkungs- strategie) ✖ Bereitschaft bei gegebenen Inves- titionsbedingungen auf Wachstum zu verzichten ✖ Finanzierungsrisiko – Fremdkapital- kosten stark vom aktuellen Markt- umfeld abhängig Strategen Finanz- Investoren 1 // 2025

Fazit Ob strategischer Käufer oder Private Equity die bessere Nachfolgeoption ist, hängt maßgeblich von den individuel- len Zielen des Unternehmers und der spezifischen Situation des Unterneh- mens ab. Strategische Käufer bieten langfristige Integration und Stabilität, indem sie das Unternehmen in ein grö- ßeres, finanziell gestütztes Netzwerk einbinden – dies kann den Fortbestand und das Wachstum sichern, geht jedoch häufig mit einem Verlust an Eigenstän- digkeit und einer Veränderung der Unternehmenskultur einher. Private Equity punktet mit hoher Flexibilität, der Bereitstellung von frischem Kapital und strategischem Know-how sowie der Möglichkeit, den aktiven Unterneh- mer weiterhin am Unternehmen zu beteiligen. Dieser Ansatz ermöglicht einen reibungslosen Übergang und bewahrt das unternehmerische Erbe, birgt jedoch den Nachteil eines exit- orientierten Investitionshorizonts, der den Fokus auf kurzfristige Wertsteige- rungen legt. Wissenswert 21 Ein erfahrener M&A-Berater kann dabei helfen, die individuellen Optio- nen sorgfältig zu bewerten, poten- zielle Käufer zu identifizieren und den Verkaufsprozess zielgerichtet zu steu- ern. Das Ziel besteht darin, nicht nur den passenden Käufer zu finden, son- dern auch die langfristige Zukunft des Unternehmens – für den Unterneh- mer, seine Mitarbeiter und das gesamte Lebenswerk – nachhaltig zu sichern. Lukas Wenzel ist Senior Manager in der M&A-Boutique WESTFALENFINANZ. Seit über acht Jahren berät er erfolgreich mittelständische Unter- nehmen, Unternehmer und Investoren bei nationalen sowie internationalen Transak- tionen im Small- und Mid-Cap-Bereich. Mit seiner langjährigen Erfahrung führt er Man- danten aus verschiedenen Branchen zielsi- cher entlang des gesamten M&A-Prozesses. Markus Schupp ist Senior Analyst in der M&A-Boutique WESTFALENFINANZ. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung im Beteiligungs- und Transaktionsgeschäft. Vor seinem Eintritt bei WESTFALENFINANZ war er im Investment-Team von BE Investment- Partners sowie im M&A-Bereich der AURICON Group tätig. ANZEIGE #INFOCUS Nehmen auch Sie an unserer Webinar-Reihe zu Fachthemen im Bereich M&A teil! An jedem ersten Montag im Monat. Diskutieren Sie mit uns! Weitere Infos unter: manda.co/events 1 // 2025

22 Beachtenswert Buy, build, boom: Das Company Building von diva-e Text Tilman Au, diva-e Conclusion Fotos © Wolf Heider-Sawall, Severin Schweiger/Das Kraftbild + diva-e In der stark fragmen- tierten IT-Service- Branche hat sich diva-e innerhalb weniger Jahre mit seiner Buy- and-Build-Strategie in Zusammenarbeit mit dem Private-Equity- Unternehmen Eme- ram Capital Partners als starker Player im Digital Commerce etabliert. Als führender Anbieter ganzheitlicher integrierter Kunden- lösungen schreibt das Unternehmen jetzt mit dem neuen Partner Conclusion das nächste Kapitel seiner Wachs- tumsstory. Wie alles anfing Der Marktbedarf wurde immer offen- sichtlicher. Anfang des neuen Jahrtau- sends hatten Deutschlands Unterneh- men erste Schritte ins digitale Zeitalter unternommen. Sie investierten viel Geld in Internetplattformen, die immer relevanter für ihr Kundenge- schäft wurden. Neue Technologien erhöhten die Anforderungen an Unter- nehmen und Dienstleister. Aber schon bald zeigte sich: Um umfassende Pro- jekte für Großunternehmen zukunfts- weisend realisieren zu können, waren die Agenturen aus der „Gründerzeit“, der Zeit des Internetbooms zum Ende der 90er und zu Beginn der 2000er Jahre, zu klein. Die meisten waren nur auf Teilaspekte des digitalen Business ausgerichtet. Es fehlte ihnen an Power und dem nöti- gen Know-how, um Großprojekte aus einer Hand realisieren zu können. Zudem waren sie regional beschränkt. Da gab es Spezialisten jeweils für E-Commerce-Plattformen, Content- Management-Systeme, IT-Sicherheit oder Big Data, aber kaum Dienstleister, die die gesamte Wertschöpfungskette des Digital Commerce beherrschten 1 // 2025

Beachtenswert 23 und gleichzeitig über Kenntnisse der unternehmerischen Geschäftsprozesse verfügten. Fragmentierter boomender Markt Der Markt der Digitaldienstleister boomte, blieb aber gleichzeitig frag- mentiert. Es gab nur wenige große Anbieter. Die überwiegende Mehrheit der digitalen Dienstleister konnte den Bedarf der großen Unternehmen nicht abdecken, erkannte ich. Sie brauchten für die Digitalisierung große, relevante Partner, die in der Lage waren, für die Großprojekte Komplettlösungen zu realisieren. Das Potenzial der florierenden Digital- branche hatte auch das Interesse von Finanzinvestoren geweckt. Diese such- ten für ihr Kapital attraktive Anlage- möglichkeiten und wollten am digita- len Boom teilhaben. Doch die zur Verfügung stehenden Assets waren für Private-Equity-Fonds in der Regel zu klein, um selbst durch den Anschub eines Finanzinvestors marktführend zu werden. Eine Agentur mit wenigen Dutzend Mitarbeitern allein durch organisches Wachstum und einige Zukäufe auf die erforderliche kritische Größe zu bringen, war angesichts des Zeithorizonts der Finanzinvestoren aussichtslos. Die Grenzen des Wachstums Zu dieser Erkenntnis war auch ich auf- grund eigener Erfahrungen in der Digi- talbranche und mit Finanzinvestoren gekommen. Mit der von mir 1998 gegründeten Agentur für Internet- dienstleistungen und Online-Portale, Nidag, hatte ich Internetplattformen für Unternehmen aufgebaut und die Agentur zum größten Multimedia- Dienstleister im Rhein-Main-Gebiet entwickelt. Aber schon bald waren die Grenzen dieses regional beschränkten Ansat- zes erkennbar. Deshalb brachte ich dieses Unternehmen 2011 in die Uni- ted Digital Group (UDG) ein, eine grö- ßere digitale Marketingagentur, die von einem internationalen Private- Über diva-e Conclusion Mit einem Umsatz von knapp 100 Millionen Euro im Jahr 2023 und über 800 Mitarbeitenden ist diva-e Conclusion einer der führenden Digitaldienstleister in Deutschland. Seit 2024 gehört das Unternehmen der niederländischen Conclusion Group an, einem der größten europäischen Dienstleister für Business Transformation und IT mit mehr als 30 spezia- lisierten Einzelunternehmen und rund 500 Millionen Euro Jahresumsatz. Mit über 20 Jahren Erfahrung im Full-Service deckt diva-e Conclusion die gesamte digitale Wert- schöpfungskette von Unternehmen ab, von der Planung und Projektierung bis hin zur Implementierung, dem Betrieb und der Wartung und hat sich zu einem renommierten Anbieter für End-to-End-Lösungen im Bereich der digitalen Experience auf dem DACH- Markt entwickelt. diva-e Conclusion arbeitet mit weltweit führenden Technologiepartnern wie Adobe, SAP CX, Salesforce, Microsoft, Spryker, Bloomreach und Scayle zusammen. Die Unternehmensgruppe Conclusion wird von dem niederländischen Finanzinvestor NPM Capital begleitet.. www.diva-e.com Equity-Investor finanziert wurde. Mir war klar, dass die Kunden, vor allem Großunternehmen und große Mittel- ständler, für eine erfolgreiche Digital- strategie größere Dienstleister als Partner brauchten. Die Lösung: Buy-and-Build-Strategie So ein relevanter Player würde aber nicht allein durch organisches Wachs- tum und Zukauf um ein Kernunterneh- men herum entstehen. Die Strategie in dieser Lage hieß Buy and Build, beglei- tet von einem Private-Equity-Fonds als Finanzierer von Unternehmensaufbau und beschleunigter Expansion. Erste Überlegungen und Gespräche dazu initiierte ich 2014, die im Jahr dar- auf in konkrete Verhandlungen mit sechs Agenturen mündeten, von denen jede in ihrem Segment eine marktfüh- rende Position einnahm, unter ande- rem Ageto Service aus Jena und Netpio- neer aus Karlsruhe. Nachdem sich das Management dieser sechs Unterneh- men auf ein Konzept und Geschäftsmo- dell geeinigt hatte, führten wir sie 2016 unter dem Dach von diva-e zusammen. Einzeln waren sie zu klein für ein deutschlandweites Auftreten, das die gesamte Bandbreite des Digital Busi- ness abdeckte. Aber in ihrer Gesamtheit erreichten sie mit rund 400 Mitarbei- tenden nun die kritische Masse, um großen Unternehmen Komplettlösun- gen anbieten zu können. „ Mit der von mir 1998 gegründeten Agentur für Internetdienstleistungen und Online-Portale, Nidag, hatte ich Internetplatt- formen für Unternehmen aufgebaut und die Agentur zum größten Multimedia- Dienstleister im Rhein- Main-Gebiet entwickelt. “ Die Wahl der strategischen Shareholder als Erfolgsfaktor Der Private-Equity-Fonds Emeram Capital Partners hat diva-e seit ihrer Gründung begleitet. Von Beginn an war jedoch klar, dass noch einige Leistungs- bausteine im Repertoire von diva-e fehlten. Dieses Know-how sollte durch den Zukauf weiterer Agenturen gewon- nen werden. Emeram stellte auch das für die Expan- sion erforderliche Kapital zur Verfü- gung, sodass wir die Partnerschaft der ursprünglich sechs Agenturen auf zwölf ausweiten konnten, die mit ihren unter- schiedlichen inhaltlichen und regiona- len Schwerpunkten heute das umfas- sende Leistungsspektrum von diva-e darstellen. Emeram war aber kein passi- ver Investor. Durch Unterstützung bei der Value Creation trug der Fonds zu unserem beschleunigten Wachstum bei. 1 // 2025

24 Beachtenswert Das Besondere an diva-e Mit rund 400 Beschäftigten hatte diva-e von der Gründung an eine relevante Größenordnung, sodass wir auf Anhieb zu den Top-Ten der Branche gehörten. Für unsere Unternehmenskunden wur- den Internetplattformen immer rele- vanter für ihr Geschäft. Die Branche und auch unser Geschäft florierten. Jedes Unternehmen hatte einen großen Blue- Chip-Kunden mitgebracht, den dann auch die anderen in diva-e eingebrach- ten Unternehmen mit ihren besonderen Schwerpunkten bedienen konnten. Unser Portfolio-Ansatz funktionierte. „ Mit rund 400 Beschäftigten hatte diva-e von der Gründung an eine relevante Größen- ordnung, sodass wir auf Anhieb zu den Top-Ten der Branche gehörten. “ Dies beschleunigte das Wachstum mit der Folge, dass sich diva-e stärker als der Gesamtmarkt entwickelte. Während der Umsatz der Digitaldienstleistungs- branche zwischen 2017 und 2023 um rund 25 Prozent zulegte, wuchs diva-e in dieser Zeit um mehr als das Doppelte (siehe Grafik). Auf dieser Basis stehen bis heute namhafte, international agie- rende Unternehmen wie beispielsweise ALDI Süd, EDEKA, E.ON, Carl Zeiss, dmTECH, ZF Friedrichshafen und Bent- ley auf unserer Kundenliste Entrepreneurial Spirit Zu dem Erfolg trug auch die unterneh- merische Firmenkultur bei. Die Grün- dungsagenturen waren alle inhaberge- führt, sodass ein gutes Dutzend Entrepreneure am Aufbau beteiligt war. Als erfolgreiche Unternehmer verfüg- ten alle Beteiligten über einen Gestal- tungsanspruch, aber mit der neuen Struktur und Ordnung ergaben sich für sie auch neue Rollen. Aus vorher ein- zelnen unabhängigen „Fürstentümern“ entstand ein arbeitsteiliges Unterneh- men unter einheitlicher Führung mit gemeinsamer Führungs- und Unter- nehmenskultur. Der Zusammenschluss als deutschland- weiter Player hatte einen weiteren Vor- teil. Aufgrund der Größe und des umfassenden Portfolios wurde diva-e auch sichtbarer und attraktiver für qua- lifizierte Fachkräfte. Es war leichter, an gute Leute zu kommen. Die Zahl der Mitarbeitenden verdoppelte sich seit der Gründung. „ Zu dem Erfolg trug auch die unternehmeri- sche Firmenkultur bei. Die Gründungsagenturen waren alle inhabergeführt, sodass ein gutes Dutzend Entrepreneure am Aufbau beteiligt war. “ Next Level: neuer Partner Conclusion Von Anfang an war klar, dass Emeram Capital Partners bei dem Investitions- horizont von fünf bis sieben Jahren diva-e nur eine begrenzte Zeit beglei- ten würde. Das diva-e-Management, war selbst mit zehn Prozent am Unter- nehmen beteiligt und hat deshalb 2024 gemeinsam mit Emeram aktiv die Suche nach einem neuen Partner gesteuert. Diesen fanden wir im ver- gangenen Jahr mit dem niederländi- schen Unternehmen Conclusion, des- sen Expansion ebenfalls von dem niederländischen Private-Equity-Fonds NPM Capital unterstützt wird. Dabei tritt Conclusion nicht nur als Kapitaleigner an die Stelle von Eme- ram, sondern auch im Business als Abb. 1 Schneller als der Markt Quelle: Handelsblatt, diva-e Umsatz IT-Service Deutschland in Mrd. Euro IT-Umsatz diva-e in Mio. Euro +25 % 47,8 38,3 100 80 60 40 20 93,5 + 84 % 50,9 2017 2023 2017 2023 50 40 30 20 10 1 // 2025

Beachtenswert 25 Unternehmerischer Erfolg dank inhabergeführter Gründungsagenturen „ Der Zusammen- schluss als deutschland- weiter Player hatte einen weiteren Vorteil. Aufgrund seiner Größe und des um- fassenden Portfolios wurde diva-e auch sichtbarer und attraktiver für qualifizierte Fachkräfte. “ Partner an unsere Seite. Mit dreißig unter seinem Dach vereinten Unter- nehmen ist Conclusion der größte Digi- taldienstleister in den Niederlanden und, zusätzlicher Vorteil, wie diva-e auf Basis einer Buy-and-Build-Plattform aufgebaut. Die Buy-and-Build-Kompe- tenz auf beiden Seiten äußert sich denn auch in einer ähnlich dynamischen unternehmerischen Firmenkultur. Fokus auf Expansion in Westeuropa Nach der Etablierung als führender Anbieter in Deutschland steht jetzt zusammen mit dem Partner Conclu- sion die systematische Expansion ins deutschsprachige Ausland auf der Tagesordnung. Unseren Kunden kann nun ein umfassendes europäisches Leistungsangebot zur Verfügung gestellt werden. Neben den acht Standorten in Deutschland sowie in Bulgarien bringt Conclusion Präsenz in den Niederlanden, Belgien/Luxem- burg, Spanien, Portugal und Südafrika ein. Im Zuge dessen verändert sich auch der Marktauftritt von diva-e, die seit Januar unter der Marke diva-e Conclu- sion am Markt präsent ist. In den kom- menden Monaten wird schrittweise der äußerst erfolgreiche Ecosystem- Ansatz aus Benelux, der insgesamt fünf sogenannte Domains als Go-to- Market-Bereiche umfasst, in den deutschsprachigen Markt eingeführt. In Kombination mit der Company- Building-Erfahrung von diva-e und der Marktstellung von Conclusion in Benelux wird damit die nächste Ära unseres Buy-and-Build-Ansatzes ein- geleitet. Tilman Au ist CEO der diva-e Conclusion. Daneben ist er als Co-Investor und Business Angel an zahlreichen Start-ups im Bereich Digital Media und Marketing beteiligt. • 1 // 2025

26 Impressum // IMPRESSUM ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Redaktion Carolin Reiter | COO E-Mail: carolin.reiter@manda.co Mobil +49 155 624 39589 Objekt- und Anzeigenleitung Stefan Schneider E-Mail: kontakt@ma-review.com Mobil +49 155 624 39589 Lektorat Magdalena Aderhold visavis media | Bayreuth www.visavis-media.de Realisation ht.design.marketing Schulstraße 17 | 17194 Moltzow E-Mail: info@ht-design-marketing.de www.ht-design-marketing.de Titelbild © firefly.adobe.com Abonnement Jahresabonnement: 17,80 EUR Haftung und Hinweise Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redak tion für ver- lässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unauf- gefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck © 2025 M&A Media Services GmbH, Pullach. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Geneh migung der M&A Media Services GmbH ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf fotomechanischem Wege (Fotokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Daten- banken, Internet und die Vervielfältigung auf externen Datenträgern. Datenschutz Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutzerklärung der M&A Media Services GmbH, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.ma-review.de/datenschutz. Herausgeber Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge e.V. www.difu.org Verwaltungssitz: Carlo-Schmid-Allee 13a | D-44263 Dortmund E-Mail: post@difu.org Telefon: +49 (0) 231 / 1397026-15 Vorstandsvorsitzender: Steffen Bolz BUNDESVERBAND BUNDESVERBAND MERGERS & ACQUISITIONS GEM. E.V. ACQUISITIONS GEM. E.V. Bundesverband M&A gem. e.V. c/o M&A Media Services GmbH www.bm-a.de Habenschadenstraße 16 | 82049 Pullach E-Mail: info@bm-a.de Mobil +49 155 624 39589 Vorstandsvorsitzender: Jan Pörschmann Verlag M&A Media Services GmbH www.ma-review.de Habenschadenstraße 16 | D-82049 Pullach E-Mail: kontakt@ma-review.com Mobil +49 155 624 39589 Geschäftsführer: Stefan Schneider ANZEIGE EINE EINZIGARTIGE SYMBIOSE: DIE NEUE WEBSITE DER M&A REVIEW Seit über 30 Jahren ist die MA Review eine führende Fachzeitschrift rund um M&A und bietet jährlich in zehn Schwerpunkt- ausgaben Artikel zu Unternehmensfusionen und -übernahmen. Seit Kurzem präsentiert sich ihre digitale Heimat im neuen Look – und mit vielen neuen Angeboten. Besuchen Sie die Plattform unter: ma-review.de Besuchen Sie die Plattform

Ein Tag im Zeichen des Austausches, Best Practice Sharings sowie Netzwerken im Bereich M&A mittelständischer Unternehmer. Referenten Direkt QR Code scannen und Platz sichern. Dr. Andrej Heinke Gründer Steinbeis-Beratungs- zentrum Corporate Foresight & Vice President Bosch Corporate Research Josef Brunner Gründer und CEO NutriUnited Dr. Hermann Rock Rechtsanwalt und Verhandlungsexperte Shift & Change 2025 – Der BM&A Mittelstandstag Wann: Der deutsche Mittelstand steht vor einer historischen Verände- rung: Unternehmensnachfolgen, neue Finanzierungsmodelle und veränderte Anforderungen an Führung und Unternehmenskultur bestimmen die Agenda der kommenden Jahre. Mit der Shift & Change 2025 schafft der BM&A Mittelstandstag eine Plattform, um Unternehmerinnen und Unternehmer, Nach- folgerinnen und Nachfolger, Investoren, Beraterinnen und Ver- treterinnen der Finanzwirtschaft zusammenzubringen. Gemeinsam diskutieren wir die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine sichere und zukunftsfähige Weiterentwicklung des Mittelstands. 17. Juli 2025 von 13.30 bis 19.00 Uhr Wo: Stadtsparkasse Düsseldorf Berliner Allee 33 40212 Düsseldorf shift-and-change.com