Lebenswerk-25-2-

Editorial
Inhaltsverzeichnis
Die eigene Stiftung – Gutes tun für die Gesellschaft und das Unternehmen
Die Gründung
Erfolgreich stiften
Finanzierung
M&A als Wachstumstreiber familiengeführter Unternehmen im dt. Mittelstand
Nachfolge oder Niederlage?
Internationale
Die neue Generation der Unternehmensnachfolger
Sackgasse Kaufinteressent
Impressum

Preis: 8,90 EUR // Ausgabe 02/25 // Das gemeinsame Magazin des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge e.V. und des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions gem. e.V. www.difu.org • www.bm-a.de Mehrwert für Gesellschaft und Unternehmen Stiftung Wachstumstreiber M&A im Mittelstand NextGen Zukunft in neuen Händen

Shift & Change 2025 – Der BM&A MittelstandstagDer deutsche Mittelstand steht vor einer historischen Verände-rung: Unternehmensnachfolgen, neue Finanzierungsmodelle und veränderte Anforderungen an Führung und Unternehmenskultur bestimmen die Agenda der kommenden Jahre.Mit der Shift & Change 2025 schafft der BM&A Mittelstandstag eine Plattform, um Unternehmerinnen und Unternehmer, Nach-folgerinnen und Nachfolger, Investoren, Beraterinnen und Ver-treterinnen der Finanzwirtschaft zusammenzubringen. Gemeinsam diskutieren wir die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine sichere und zukunftsfähige Weiterentwicklung des Mittelstands.shift-and-change.comDirekt QR Code scannen und Platz sichern.Ein Tag im Zeichen des Austausches, Best Practice Sharings sowie Netzwerken im Bereich M&A mittelständischer Unternehmer. ReferentenWann: 17. Juli 2025 von 13.30 bis 19.00 UhrWo: Stadtsparkasse Düsseldorf Berliner Allee 3340212 DüsseldorfDr. Andrej Heinke Gründer Steinbeis-Beratungszentrum Corporate Foresight & Vice President Bosch Corporate ResearchDr. Hermann Rock Rechtsanwalt undVerhandlungsexperteJosef BrunnerGründer und CEO NutriUnitedPartnerIn Zusammenarbeit mit:

// Editorial 3 Stiften. Fördern. Weitergeben. — Zwei Perspektiven auf das Lebenswerk Liebe Leserinnen und Leser, wie bewahrt man ein Lebenswerk? Wie veran- kert man Werte über das eigene Wirken hinaus in der Gesellschaft? Und wie kann Wandel so gestaltet werden, dass er nicht als Bedrohung, sondern als Chance begriffen wird? Die vorliegende Ausgabe von LEBENSWERK widmet sich diesen Fragen mit dem Schwerpunkt: Stiftung & Fundraising. Den Einstieg bildet ein Überblick über die Stiftung als Instrument unternehme- rischer Verantwortung: Christa Pashali- des zeigt, wie sie über reines Engagement hinaus Teil der Unternehmensstrategie werden kann. Thomas Schiffelmann schildert am Beispiel von Handicap International, wie Stifterkreise aufge- baut werden und langfristig wirken. Ergänzt wird der Schwerpunkt durch Kathrin Succow und Martin Vierkötter, die aufzeigen, wie professionelles Fund- raising Stiftungen zukunftsfähig macht. Dass digitale Lösungen wie virtuelle Datenräume gerade kleinen Organisa- tionen helfen können, belegt Thomas Krempl von netfiles. Im zweiten Teil rückt das Thema Nach- folge in den Fokus – eine der drän- gendsten Herausforderungen des Mit- telstands. Henning Eschweiler betont, dass Transformation kein Projekt, son- dern der neue Normalzustand ist. Stefan Eggers zeigt, wie M&A-Transaktionen – richtig geplant – zu nachhaltigem Wachstum führen können. Internatio- nale Käufer, so erklären Viktoria Derdi- yok und David Weidmann, bieten Chan- cen, stellen Unternehmen aber auch vor neue kulturelle und rechtliche Heraus- forderungen. Daniel Gärtner und Fiona Russell stellen mit der „Mid-Career Generation“ eine neue Nachfolger- gruppe vor, die Verantwortung sucht statt neu zu gründen. Dass jedoch der eigentliche Engpass oft im Finden geeigneter Käufer liegt, macht Gerald Link zum Schluss deutlich – und plä- diert für professionelles Matching als Schlüssel gelungener Übergaben. In dieser Ausgabe wird deutlich: Stiften und Übergeben sind keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Medaille. Beide dienen einem Ziel – das eigene Lebenswerk in gute Hände zu geben und nachhaltig Wirkung zu entfalten. Wir wünschen Ihnen eine erkenntnis- reiche Lektüre und inspirierende Ein- blicke! Herzlichst, Stefan Schneider und Carolin Reiter Stefan Schneider Carolin Reiter 2 // 2025

4 Inhaltsverzeichnis EDITORIAL 3 4 Stiften. Fördern. Weitergeben. — Zwei Perspektiven auf das Lebenswerk Stefan Schneider & Carolin Reiter Inhaltsverzeichnis BEACHTENSWERT 6 9 Die eigene Stiftung – Gutes tun für die Gesellschaft und das Unternehmen Christa Pashalides, Haus des Stiftens Die Gründung eines Stifterkreises Thomas Schiffelmann, Handicap International Stiftung WISSENSWERT 12 Erfolgreich stiften – Mit Fundraising für Stiftungen Kathrin Succow, Stiftungsexpertin & Martin Vierkötter, GRÜN alpha Finanzierung und Fundraising Thomas Krempl, netfiles GmbH 16 LESENSWERT 19 M&A als Wachstumstreiber familiengeführter Unternehmen im dt. Mittelstand Stefan Eggers, Grant Thornton Deutschland 22 Nachfolge oder Niederlage? 24 Henning Eschweiler, Blue Cap AG Internationale Käufer für mittelständische Unternehmen Viktoria Derdiyok & David Weidmann, Syntra Corporate Finance 28 Die neue Generation der Unternehmensnachfolger Daniel Gärtner & Fiona Russell, Novastone Capital Advisors 30 Sackgasse Kaufinteressent – kein Käufer, keine Nachfolge! Gerald Link, Stabwechsel STANDARDS 34 Impressum 22 Nachfolge oder Niederlage? 2 // 2025 Die Gründung eines Stifterkreises 9 Sackgasse Kaufinteressent – kein Käufer, keine Nachfolge! 30

Inhaltsverzeichnis 5 28 Die neue Generation der Unternehmensnachfolger Erfolgreich stiften – Mit Fundraising für Stiftungen 12 M&A als Wachstumstreiber familiengeführter Unternehmen im dt. Mittelstand 19 24 Internationale Käufer für mittelständische Unternehmen 6 Die eigene Stiftung – Gutes tun für die Gesellschaft und das Unternehmen 16 Finanzierung und Fundraising 2 // 2025

6 Beachtenswert Die eigene Stiftung – Gutes tun für die Gesellschaft und das Unternehmen Text Christa Pashalides, Haus des Stiftens Fotos © radekcho – stock.adobe.com & mikhailberkut – stock.adobe.com Eine Stiftung zu gründen, ist mehr als philanthropisches Engagement. Sie kann Teil einer strategisch ausgerichteten Un- ternehmensverant- wortung sein – mit Wirkung nach innen und außen. 2 // 2025 Die meisten Menschen kennen eine Handvoll Stiftungen, die mit einem Unternehmen verbunden sind – ver- mögensstarke Stiftungen, die den Namen großer Konzerne tragen, wie die Bertelsmann Stiftung oder die VolkswagenStiftung. Aber auch zahl- reiche mittelständische Unternehmen engagieren sich heute gemeinnützig mit einer eigenen Stiftung. Dieser Artikel beleuchtet die Motivation und Benefits einer Stiftung für mittelständi- sche Unternehmen sowie die Stiftungs- formen, die dafür in Frage kommen. CSR weitergedacht: Die Stiftung als strategisches Instrument Neben der rein altruistischen Motivation, der Gesellschaft etwas zurückzugeben oder ein Herzensthema zu unterstützen, spielen oft auch unternehmerische Aspekte eine Rolle, etwa die Möglich-

keit, die Stiftung zur Mitarbeiterbin- dung oder für die Öffentlichkeitsarbeit zu nutzen. Gesellschaftliche Verantwor- tung ist längst kein optionales „Nice to have“ mehr. Die unternehmensnahe Stiftung kann dabei als Baustein in eine ganzheitliche CSR-Strategie eingebet- tet werden, als Ausdruck von Nachhal- tigkeit, die nicht nur Shareholder, son- dern auch Stakeholder im Blick hat – vom Gemeinwesen bis zu den eigenen Mit- arbeitenden. Warum eine Stiftung gründen? Eine Stiftung ermöglicht es, nachhaltig und gezielt gesellschaftlich wirksam zu sein und gemeinnützige Ziele zu verfol- gen, seien es der Naturschutz, die Jugendhilfe oder die Entwicklungszu- sammenarbeit. Im Unterschied zu punktuellen Spenden setzt die eigene Stiftung auf Kontinuität, Struktur und Einflussnahme: Eine Stiftung ist auf einen langen Zeitraum – meist die Ewigkeit – angelegt, der Stiftungszweck wird individuell bestimmt, die Mittel- verwendung aktiv gesteuert. Auch in der Nachfolgeplanung bietet eine Stiftung eine attraktive Option: Sie kann Eigentümerin des Unternehmens werden, wodurch neben der Gemein- wohlorientierung auch die unterneh- merische Kontinuität dauerhaft gesi- chert wird. Ein weiterer Vorteil ist die hohe Identi- fikation, die eine unternehmensnahe Stiftung ermöglicht. Die stiftenden Unternehmer bzw. Unternehmerinnen sowie die Mitarbeitenden können davon profitieren. Der Stifter oder die Stifterin kann die Themen, die ihm oder ihr persönlich am Herzen liegen, ein- bringen und erfährt durch die nachhal- tige Umsetzung eine höhere Erfüllung als durch punktuelle Spenden. Und auch die Mitarbeitenden können über gezielte Aktionen und Programme par- tizipieren. Gemeinsam mehr bewegen Das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen entfaltet seine größte Wirkung, wenn es von innen heraus mitgetragen wird. Viele unterneh- Beachtenswert 7 mensnahe Stiftungen binden die Mit- arbeitenden aktiv ein, etwa durch Spendenaktionen wie Rest-Cent-Spen- den oder Spendenläufe. In Bezug auf die Verwendung der Mittel können im Rahmen von Mitarbeiterumfragen die Projekte bestimmt werden, die die Stif- tung aktuell fördern soll. Das ehren- amtliche Engagement der Mitarbeiten- d e n k a n n i n d i e s e m R a h m e n veröffentlicht und unterstützt werden. Die Einbindung der Mitarbeitenden kann aber noch weiter gehen, indem ein eigenes Gremium wie etwa ein Kuratorium aus Mitarbeitenden errich- tet wird, das Mitentscheidungsrecht bei der Verwendung der Mittel erhält. Dadurch wird das bürgerschaftliche Engagement der Mitarbeitenden gestärkt und zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur – ein Gewinn für Motivation, Zusammenhalt und Identifikation. Noch besser wirken solche Ansätze, wenn sie strategisch auch in der Perso- nalstrategie verankert sind: Mitarbei- terverantwortung, Werteorientierung, soziale Nachhaltigkeit. So stellt die Stiftung eine Bühne für Sinn, Beteili- gung und Zusammenhalt – Faktoren, die in der heutigen Arbeitswelt ent- scheidend sind, etwa im Hinblick auf Personalakquise oder Mitarbeiterzu- friedenheit. Kollektives Engagement Gesellschaftliche Herausforderungen lassen sich kaum von Einzelnen allein lösen, deshalb ist es eine gute Idee, wenn sich Unternehmen zusammen- schließen, um sich gemeinsam für ein gemeinnütziges Ziel zu engagieren. Beispielsweise in einer Initiative „10 Firmen für die Region“, in der sich mit- telständische Firmen an einem Stand- ort zusammentun, um lokale Bildungs- projekte zu fördern. Oder in einer „Brancheninitiative für Nachhaltigkeit“, über die mehrere Unternehmen eines Wirtschaftszweigs gemeinsam ein För- derprogramm entwickeln. Unterneh- mensnahe Stiftungen können dabei als rechtlicher und organisatorischer Rah- men dienen. „ Eine Stiftung er- möglicht es, nachhaltig und gezielt gesellschaftlich wirksam zu sein und gemeinnützige Ziele zu verfolgen, seien es der Naturschutz, die Jugend- hilfe oder die Entwick- lungszusammenarbeit. “ Was ist eigentlich eine Stiftung? Eine Stiftung ist anders als die gängigen Unternehmensformen personenunab- hängig. Der Stifter oder die Stifterin bestimmt mit Gründung im Rahmen der Satzung einmalig, welche Zwecke mit der Stiftung verfolgt werden sollen, und bringt hierfür ein festgelegtes Ver- mögen ein, welches aus Barkapital, Wertpapieren, Immobilien, aber auch sonstigen Vermögensgegenständen bestehen kann. Wichtig ist, dass mit dem Vermögen ausreichend Erträge generiert werden können, um den Stif- tungszweck zu realisieren. Der Stif- tungsvorstand hat sodann die Aufgabe, das Vermögen zu verwalten und die Erträge gemäß der Satzung für den Christa Pashalides ist seit 2020 im Haus des Stiftens tätig und nach verschiedenen Stationen im Stiftungsbereich des Hauses nun Leiterin des Teams Stiftungsberatung und Mitglied der Geschäftsleitung. Davor war sie viele Jahre im gemeinnützigen Sektor als Referentin der Geschäftsführung tätig und koordinierte Projekte zur Bildung für nachhaltige Entwicklung und Förderung bürgerschaftlichen Engagements. • 2 // 2025

8 Beachtenswert guten Zweck zu verwenden. Stiften können dabei natürliche und juristische Personen – also sowohl der Unterneh- mer als auch das Unternehmen. Welche Stiftungsformen eignen sich? Stiftung ist dabei nicht gleich Stiftung, nicht jede Stiftung muss groß und mil- lionenschwer sein. Je nach Budget und Zielsetzung gibt es verschiedene Stif- tungsformen und Ausgestaltungsmög- lichkeiten, die in Betracht kommen. Soll die Stiftung eigene Projekte umsetzen und aktiv in die Öffentlichkeit gehen, ist eine rechtsfähige Stiftung zu emp- fehlen. Deutlich schlanker und mit weniger Kapital umsetzbar ist die Treu- handstiftung, auch unselbständige Stif- tung genannt. Sie ist meist dann die richtige Wahl, wenn die Stiftung rein fördernd tätig werden soll. Noch einfa- cher in der Errichtung und Verwaltung, aber auch limitiert in den Gestaltungs- möglichkeiten, ist ein Stiftungsfonds. Es ist daher wichtig, vor der Gründung einige wegweisende Fragen zu klären, damit das geschaffene Konstrukt am Ende zu den Zielen passt. Wie viel Ver- mögen soll eingebracht werden? Sollen mit der Stiftung eigene Projekte umge- setzt werden oder soll sie fördernd tätig sein? Soll die Stiftung auf die Ewigkeit angelegt werden oder darf das Vermögen aufgezehrt werden? Welche Zwecke sollen verwirklicht werden und wie setzen sich der Vorstand und ggfs. weitere Stiftungsgremien zusammen? Ein Fachartikel von Gerit Reimann, Geschäftsführerin Haus des Stiftens, geht auf diese anfänglichen Fragen genauer ein. Zum Artikel von Gerit Reimann hausdesstiftens.org/ neujahrsvorsatz-eine- stiftung-gruenden „ ... nicht jede Stiftung muss groß und millionen- schwer sein. Je nach Budget und Zielsetzung gibt es verschiedene Stiftungs- formen und Ausgestal- tungsmöglichkeiten, die in Betracht kommen. “ Unterstützung bei Gründung und Stiftungsalltag Wer über eine Stiftungsgründung nach- denkt, sollte sich nicht allein auf den Weg machen, da die bürokratischen und rechtlichen Hürden in Deutschland nicht leicht zu nehmen sind, wenn man keine Experten an der Hand hat. Insbe- sondere bei unternehmensnahen Stif- tungen kann es rechtliche Fallstricke geben. Das Haus des Stiftens berät zusammen mit einem starken Netzwerk aus Expertinnen des Rechts- und Steuerwesens mit viel Expertise zum gemeinnützigen Sektor von der ersten Idee über die Auswahl der passenden Rechtsform bis zur Gründung. Als zuverlässiger Partner in der Stiftungs- verwaltung steht es der fertigen Stif- tung bei der praktischen Umsetzung im Alltag mit einer schlanken Buchhaltung sowie Beratung zu allen organisatori- schen Fragen zur Seite. Fazit Die Stiftung ist eine spannende Mög- lichkeit mit vielen Gestaltungsspiel- räumen – gewinnbringend für alle Sei- ten, für Stiftende sowie für das Unternehmen. Sie kann ein starker Hebel für gesellschaftliches Engage- ment sein – persönlich, unternehme- risch und gemeinschaftlich. Sie ist Ausdruck von Haltung und Verantwor- tung und eröffnet neue Perspektiven für die unternehmerische Strategie und die Einbindung der Mitarbeiten- den. Empfehlenswert sind starke Part- ner bei Gründung, Verwaltung und Management. 2 // 2025

Beachtenswert 9 Nach dem GfK Charity* Scope, einem in Koope- ration von Deutschem Spendenrat und der Gesellschaft für Kon- sumforschung erho- benen Spendenpanel, geben die Deutschen durchschnittlich sechs Milliarden Euro pro Jahr an Zustiftungs- und Stiftungsgrün- dungkapital. Während es für Kleinspender klar umrissene Förder- projekte gibt, wie z.B. Kinderpatenschaften, fehlen für die Stifter vergleichbare Angebo- te. Doch auch Stifter möchten der Studie zufolge konkrete Pro- jekte mit greifbaren Resultaten vorgestellt bekommen und un- terstützen. 2 // 2025 Die Gründung eines Stifterkreises Am Beispiel der Handicap International Stiftung Text Thomas Schiffelmann, Handicap International Stiftung Fotos © Benoit Darrieux / Handicap International Definition und Ansatz eines Stifterkreises Ein Stifterkreis ist ein Zusammen- schluss von Stiftern, die eine gemein- nützige Organisation mit einem grö- ßeren Geldbetrag unterstützen, unabhängig davon, ob als Grundstock- vermögen, Zustiftung, Großspende oder mit ihrem Erbe. Der zentrale Aus- gangspunkt des Stifterkreises ist der Wunsch des Stifters. Dieser Wunsch muss zunächst erfragt werden, um die Realisierbarkeit zu überprüfen. Stifter haben in der Regel den Wunsch, mit ihrem Engagement einfach und unkompliziert zu beginnen. Dem Stifter sollte daher ein Zugang zu möglichen Förderprojekten und Beteiligungsmöglichkeiten gegeben werden. Mit zunehmender Vertrau- ensbildung und Beziehungsentwick- lung zwischen dem Stifterkreis und dem Stifter kann sein soziales Enga- gement ausgebaut werden. Die Betreuung der Stifter erfolgt primär in persönlichen Gesprächen.

10 Beachtenswert Zielgruppe eines Stifterkreises Zielgruppe eines Stifterkreises sind alle natürlichen Personen, die die finanziel- len Mittel haben, in den nächsten zehn Jahren über 50.000 Euro für einen oder mehrere gemeinnützige Zwecke ausge- ben zu können. Das Stiftungsangebot ist für Personen und Unternehmen konzipiert, denen die Notwendigkeit des Engagements ersichtlich ist und die sich gemeinnützig engagieren wollen. Die eigene Präsenz in der Öffentlichkeit ist nicht entscheidend. Stifter suchen vielmehr nach Möglichkeiten, ihr Enga- gement effizient umzusetzen. Sie wer- den primär durch andere Stifter moti- viert, die sich schon engagieren. Die Zielgruppe lässt sich unterteilen in Stif- tungsgründer und Erblasser. Stiftungsgründer Stiftungsgründer sind Privatpersonen und Unternehmen mit einem Vermö- gen von über 500.000 Euro oder einem Jahreseinkommen von über 125.000 Euro, die sich mit einer eigenen Stif- tung oder Zustiftung für gemeinnützige Zwecke engagieren wollen. Erblasser Erblasser sind Privatpersonen, die ihr Vermögen ganz oder teilweise einer gemeinnützigen Organisation testa- mentarisch vererben wollen. Angebote eines Stifterkreises In einem Stifterkreis können Privatper- sonen und Unternehmen unkompliziert und unentgeltlich eine eigene Stiftung gründen und verwalten lassen, eine gemeinnützige Organisation testamen- tarisch bedenken oder diese mit einer größeren Projektspende unterstützen. Der Stifterkreis übernimmt dabei sowohl die Errichtung und Verwaltung der neuen Stiftung als auch deren steuerliche Anerkennung beim Finanz- amt und gegebenenfalls die rechtliche Anerkennung bei der Stiftungsaufsicht. Er bietet die Testamentsgestaltung und -vollstreckung an und hilft bei der Recherche und Auswahl eines passen- den Förderprojektes. Bei der Gründung einer Stiftung unterscheidet man grundsätzlich zwischen einem Stif- tungsfonds, einer treuhänderischen und einer rechtsfähigen Stiftung. 2 // 2025 Über Handicap International Handicap International (Humanity & Inclusion) ist eine gemeinnützige Organisation für Nothilfe und Entwicklungszusammenarbeit, die in rund 60 Ländern aktiv ist. Wir setzen uns für eine solidarische und inklusive Welt ein. Wir verbessern langfristig die Lebensbedingungen für Menschen mit Behinderung und unterstützen diejenigen, die besonderen Schutz benötigen. Außerdem arbeiten wir für eine Welt ohne Minen und Streubomben sowie für den Schutz der Zivilbevölkerung im Krieg. Handicap International ist Co-Preisträgerin des Friedensnobelpreises von 1997. www.handicap-international.de/de/handicap-international-stiftung Stiftungsfonds Der Stiftungsfonds ist rechtlich gese- hen eine Zustiftung, also eine Zuwen- dung in den Vermögensstock einer bestehenden Stiftung. Der Stifter hat jedoch einige Gestaltungsmöglichkei- ten wie in einer eigenen Stiftung. So können die Stifter für ihren Stiftungs- fonds einen eigenen Namen und einen bestimmten Förderzweck bestimmen. Damit das Stiftungsengagement trans- parent wird, hat der Stiftungsfonds, wie die eigene Stiftung auch, eine separate Buchhaltung. Treuhänderische Stiftung Bei einer treuhänderischen Stiftung handelt es sich um ein Sondervermö- gen, das ein Stifter einem Treuhänder zur Verwirklichung eines oder mehre- rer Zwecke überträgt. Die treuhänderi- sche Stiftung ist keine Rechtsperson. Sie wird vom Treuhänder rechtlich ver- treten. Sie gründet sich auf eine Stif- tungssatzung und einen Treuhandver- trag, den der Stifter mit dem Treuhänder seiner Wahl abschließt. Durch diese Konstruktion entfallen für die treuhänderische Stiftung aufwän- dige Genehmigungsverfahren und Ver- waltungsaufgaben. Rechtsfähige Stiftung Eine rechtsfähige Stiftung wird durch ein Stiftungsgeschäft errichtet. Dabei handelt es sich um eine Willenserklä- rung des Stifters, die entweder zu Leb- zeiten abgegeben oder in einem Testa- ment festgehalten wird. Die Stiftung ist eine eigene Rechtsperson und erlangt ihre Rechtsfähigkeit nur mit behördli- cher Genehmigung. Die staatliche Anerkennung erfolgt durch die Stif- tungsbehörde des Bundeslandes, in dem die Stiftung ihren Sitz hat. In der Satzung bestimmt der Stifter das grundlegende Profil seiner Stiftung. Aufbau eines Stifterkreises Beim Aufbau eines Stifterkreises steht der Stifter im Mittelpunkt aller Überle- gungen. Für die angestrebte Bindung des Stifters ist in erster Linie seine Zufriedenheit wichtig, denn sie bildet die Grundlage für eine hohe Loyalität gegenüber der Organisation. Die Vor- aussetzung für den erfolgreichen Auf- bau eines Stiftungsangebots ist eine bestimmte Anzahl an Förderern. Je nach Größe müssen die Instrumenta- rien für einen Stifterkreis dimensio- niert sein. Zunächst ist zu definieren, welche Art von Stiftungsangebot man seinen Förderern unterbreiten will. Will man nur die Gründung von treu- händerischen oder auch von rechtsfä- higen Stiftungen anbieten? Ab wel- chem Stiftungsvermögen bietet man die Stiftungsgründung an? Bei all die- sen Fragen sollte der Angebotscharak- ter betont werden. Bei der Satzungsge- staltung sollte man dem Stifter möglichst große Freiheiten einräu- men: Der Stifter sollte Auswahlmög- lichkeiten bei der Benennung des Stif- tungszwecks haben. Hier bieten sich sowohl inhaltliche als auch regionale Kriterien an. Praxisbeispiel: Handicap International Stiftung Viele Menschen möchten langfristig Zwecke fördern, die ihnen am Herzen liegen. Mit einer Zustiftung in die Han-

dicap International Stiftung können auch Sie – gemeinsam mit vielen ande- ren Zustiftern – einen langfristigen Kapitalstock aufbauen. Zusätzlich kön- nen Sie eine Zuwendung in das Ver- brauchsvermögen leisten, das im Bedarfsfall für notwendige Maßnah- men verwendet wird, zum Beispiel für ein konkretes Projekt oder in einer Not- situation. Dauerhafte Zustiftung Diese Form der Zustiftung ist eine Zuwendung in den zu erhaltenden Ver- mögensstock der Handicap Internatio- nal Stiftung. Ihre Zustiftung bleibt ungeschmälert erhalten, lediglich die Erträge dienen der Mitfinanzierung von konkreten Projekten oder der Unterstützung in Notsituationen. Damit bleibt Ihre Zustiftung dauerhaft erhalten. Beachtenswert 11 Flexible Zustiftung Die Handicap International Stiftung kombiniert die Vorteile einer Ewig- keits- und Verbrauchstiftung. Sie kön- nen flexibel entscheiden, ob Sie in den Vermögensstock zustiften und zur Ertragssteigerung beitragen möchten. Ihr zugestiftetes Kapital bleibt so ungeschmälert erhalten. Ihr zugewen- detes Kapital kann auch ein Ver- brauchsvermögen aufbauen und der Mitfinanzierung von konkreten Pro- jekten oder der Unterstützung in Not- situationen dienen. Im Bedarfsfall können wir Menschen mit Behinde- rung flexibel und schnell aus diesem Verbrauchsvermögen helfen. Thomas Schiffelmann ist Leiter Marketing der humanitären Hilfsorganisation Handicap International und Vorstand der Handicap International Stiftung. Zudem ist der ausgebildete Bankkaufmann und diplomierte Wirtschaftswissenschafter Autor und Dozent für Stiftungsmanagement an der Frankfurt School of Finance & Management. Darüber hinaus promo- viert er derzeit nebenberuflich an der Munich Business School in Kooperation mit der Sheffield Hallam University zu Menschenwürde in der Wirtschaft. • ANZEIGE SAVETHE DATE! Veranstaltungstips powered by mandacoShift & Change 17.07.2025 | Düsseldorf M&A Award 08.10.2025 | Berlin Turn Around Awards 20.11.2025 | DüsseldorfDiskutieren Sie mit uns!Weitere Infos unter: manda.co/events

12 Wissenswert Erfolgreich stiften – Mit Fundraising für Stiftungen Text Kathrin Succow, Stiftungsexpertin & Martin Vierkötter, GRÜN alpha Fotos © qunica.com – stock.adobe.com Der Wunsch, unternehmerischen Erfolg mit gesell- schaftlichem Engagement zu verbinden, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Unternehmer- innen und Unternehmer denken darüber nach, ihr Vermögen für das Gemeinwohl einzusetzen – sei es durch Spenden, Zustiftungen oder die Gründung einer eigenen Stiftung. Die Idee, ein Lebenswerk dauerhaft weiterwirken zu lassen, steht dabei häufig im Zent- rum des Interesses. Gleichzeitig stellt die Gründung und langfristige Etablierung einer Stiftung hohe Anforderungen: Die Wahl der pas- senden Rechtsform, die professionelle Verwaltung des Stiftungskapitals und eine wirkungsorientierte Umsetzung des Stiftungszwecks sind komplexe Her- ausforderungen. Eine entscheidende Rolle spielt hierbei der gezielte Aufbau von Ressourcen durch Fundraising. Die Leiterin der Fachgruppe „Stif- tungsfundraising“ des Deutschen Fundraising Verbands (DFRV) und langjährige Stiftungsexpertin, Kathrin Succow, und Martin Vierkötter, Vor- standsmitglied des DFRV und Ge- schäftsführer der Fundraising-Agentur GRÜN alpha, bringen mit ihrer Exper- tise Licht ins Dickicht des Stiftungs- dschungels. Gewusst wie Kathrin Succow kennt Stiftungen aus praktisch allen Perspektiven – als Stif- terin, Stiftungsberaterin, Antragstelle- rin und Bewilligungsempfängerin – und weiß, dass unsere Gesellschaft in Zukunft noch mehr auf das zivilgesell- schaftliche Engagement von Stiftungen angewiesen sein wird: „Der Staat zieht sich zunehmend zurück, und schon 2 // 2025

heute wären viele soziale, kulturelle und bildungspolitische Initiativen in Deutschland ohne dieses Engagement undenkbar.“ So ist es für sie eine Selbst- verständlichkeit, anderen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, wenn es um erfolgreiches Stiften geht. Zum kleinen Einmaleins der Stiftungs- gründung zählt die Verhältnismäßig- keit zwischen Mittelausstattung und Zweckerfüllung, zwischen Stiftungska- pital und den daraus erwirtschafteten Erträgen, mit denen der Satzungszweck erfüllt werden soll. Bei großen Vermö- gen und Hochzinsphasen kein Problem. Aber es geht auch anders: „Wir haben die Stiftung meines Vaters mit 50.000 Euro, dem Preisgeld des Right Liveli- hood Awards, dem Alternativen Nobel- preis, den mein Vater 1997 in Stock- holm erhielt, gegründet. Dass dieser Kapitalstock nicht reicht, um die Welt zu retten, war uns natürlich von Anfang an klar. Ebenso klar war uns aber auch, dass wir von Beginn an um Unterstüt- zung werben müssen und wollen – stra- tegisch, professionell und langfristig“, berichtet Kathrin Succow von der Grün- dung der gemeinnützigen Michael Suc- cow Stiftung für Naturschutz aus dem Jahr 1999. „Mit Fundraising von der ersten Stunde an haben wir inzwischen Rücklagen in Höhe von 3,2 Mio. Euro aufgebaut. Das Spendenvolumen im Jahr 2024 lag bei gut 1,5 Mio. Euro. Die Investition mei- nes Vaters hat sich damit dank Fundrai- sing um ein Vielfaches erhöht, ebenso wie die Wirkung seines Engagements. Eine solche Erfolgsgeschichte war und ist nur mit einem hoch motivierten und gut ausgebildeten Team von inzwi- schen 35 Mitarbeitenden möglich.“ Kein Markt ohne Wettbewerb Fundraising von Anfang in die Planung einer Stiftung einzubeziehen, empfiehlt auch Martin Vierkötter. Aus dem Agen- turalltag kennt er den deutschen Spen- denmarkt und die Stifterlandschaft bes- tens: „In Deutschland gibt es mehr als 26.000 Stiftungen, rund 15.000 davon sammeln Spenden. Hinzu kommen gut 600.000 Vereine, die ebenfalls mehr oder weniger Fundraising betreiben. Damit gibt es sowohl einen beachtli- chen Stiftungs- als auch einen Spen- denmarkt und natürlich: Wettbewerb. Wer auf professionelles Fundraising verzichtet, hat es nicht nur schwer, seine Ziele zu erreichen, sondern ver- passt vor allem die Chance, sein eigenes Engagement durch Multiplikatoren und Stakeholder zu vergrößern. „ In Deutschland gibt es mehr als 26.000 Stif- tungen, rund 15.000 davon sammeln Spenden. Hinzu kommen gut 600.000 Vereine, die ebenfalls mehr oder weniger Fundraising betreiben. “ „Die Stiftungslandschaft hat sich in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend gewandelt“, weiß auch Kathrin Succow: „Eine eigene Stiftung ins Leben zu rufen oder in die nächste Generation zu führen, gehörte über Jahrhunderte zum guten Ton; gelebtes Mäzenatentum, Privileg der Gutbetuchten. Weitere finanzielle Mittel einzuwerben, war unter Stiftungen lange Zeit verpönt. Aber tatsächlich über viele Jahre auch nicht nötig“, erklärt Kathrin Succow. Die Haltung zum Stiften und zu Fund- raising hat sich jedoch gewandelt. „Wer heute beispielsweise aus seinem Fami- lienunternehmen heraus eine Stiftung gründen möchte, sollte dies nicht, wie früher üblich, im stillen Kämmerlein im Alleingang entscheiden und umsetzen. Die jüngere Generation erhebt ver- mehrt einen Anspruch darauf, gefragt und eingebunden zu werden“, begrün- det Kathrin Succow. Wissenswert 13 „Wir durchleben gerade eine Transfor- mationszeit auf praktisch allen Ebenen des Lebens: Gesellschaft, Politik und Weltwirtschaft. Da gilt es umso mehr, Zusammenhalt zu leben – auch und gerade im Familienunternehmen als Säule der Gesellschaft. Wer sein Enga- gement erfolgreich gestalten will und über eine Stiftung nachdenkt, sollte den Inner Circle, also die Familie, Berechtigte, Betroffene, einbeziehen. Das verlangsamt zwar zunächst den Prozess der Stiftungsgründung, ist aber auf lange Sicht eine lohnenswerte Investition und die Voraussetzung für ein Engagement, das von allen mitge- tragen wird. Unternehmen und Stiftun- gen haben eines gemeinsam: unterneh- merisches Handeln“, so die Stiftungs- expertin. Eine Stiftung ist kein Beiboot des Unternehmens! Martin Vierkötter hat auf seiner gut zwei Jahrzehnte dauernden Reise durch die Stiftungslandschaft immer wieder feststellen müssen, wie erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer ihr wirtschaftliches Handeln und Den- ken über Bord werfen, wenn es um die eigene Stiftung geht: „Oftmals werden Stiftungen wie ein Beiboot des Unter- nehmens betrachtet. Sie schwimmen so nebenher, den Rechenschaftsbericht übernimmt die Unternehmensverwal- tung und ansonsten passiert nicht so viel. Dabei kann und sollte eine Stiftung mit der gleichen unternehmerischen Expertise geführt werden wie jeder andere Betrieb auch. Kein Unterneh- men würde auf Kommunikation und damit auf Marketing verzichten! Und Fundraising ist genau das: Kommuni- kation auf höchstem Niveau mit dem Ziel, für die gute Sache und das gemein- same Engagement zu werben.“ Über die DFRV-Fachgruppe Stiftungsfundraising Die Fachgruppe Stiftungsfundraising wurde im November 2016 gegründet und widmet sich drei Kernzielen: Qualifikation und Weiterbildung, Lobby-Arbeit in Politik und Öffentlichkeit und Netzwerkarbeit in der Fachwelt. www.dfrv.de/arbeitsgruppen/fachgruppen/stiftung 2 // 2025

14 Wissenswert „Professionelles Fundraising ist kein Betteln, sondern eine von Werten getra- gene Optimierung des Engagements für gesellschaftlich relevante Zwecke: eine klassische Win-Win-Situation“, bringt es Kathrin Succow auf den Punkt. Stiftungen haben auf dem Spenden- markt sogar einen ganz entscheidenden Vorteil gegenüber anderen spenden- sammelnden Akteuren, weiß Kathrin Succow: „Wo andere mühsam nach Geschichten und Kommunikationsan- lässen suchen, sind diese in Stiftungen zur Genüge vorhanden: Die Stifterper- sönlichkeit, die Unternehmensge- schichte sowie Jubiläen müssen nur aufgegriffen werden.“ Stiftungen stärken nicht nur das Unter- nehmen, sondern spiegeln auch dessen Werte und fördern so ein positives Image. Aber auch nach innen gibt es eine positive Wirkung: „Wenn Mitarbei- tende des Unternehmens in die Aktivi- täten der Stiftung einbezogen werden, stärkt es das Gemeinschaftsgefühl“, betont Kathrin Succow. „ Oftmals werden Stiftungen wie ein Beiboot des Unternehmens betrachtet. “ Guter Rat ist nicht teuer Verhältnismäßigkeit, Professionalität und Commitment sind die wesentlichen Eckpfeiler langfristig erfolgreicher Stif- tungsarbeit. Dabei ist guter Rat alles andere als teuer: Immer mehr Stiftungen werden Mitglied im Deutschen Fundrai- sing Verband – sie schätzen die fundierte Fundraising-Unterstützung, das Netz- werk und den aktiven Know-how-Trans- fer. „Zudem macht das gemeinsame Engagement für das Gemeinwohl ein- fach Freude“, lädt Kathrin Succow alle Interessierten ein, denn „jeden letzten Freitag im Quartal tauschen wir uns um zwölf Uhr online aus, um aus der Praxis für die Praxis zu lernen.“ Kathrin Succow ist seit 30 Jahren mit Herzblut in den Welten Stiftungen & Gemeinwohl, Wirt- schaft & Gesellschaft, Kultur & Natur unterwegs. Ihr beruflicher Werdegang umfasst Stationen als Pressesprecherin und PR-Expertin, Direktorin zweier Privat- banken, Geschäftsführerin, Fundraiserin, Social Entrepreneurin, Stiftungsexpertin und Gründerin, Ehrenamtlerin und Gremienmitglied mehrerer Stiftungen. Martin Vierkötter ist Co-Geschäftsführer der Fundraising- Agentur GRÜN alpha mit Schwerpunkt auf Online-Fundraising und datenge- triebenem Fundraising. Nach Stationen in Wirtschaftsunternehmen und PR- Agenturen war er als selbstständiger Unternehmens- und Marketingberater tätig. Seit 2001 arbeitet er im Fundraising. 2 // 2025 SAVE THE DATE: Fachtag zum Thema Stiftungsfundraising: 13. & 14. November 2025 im Nicolaihaus in Berlin. „Des Weiteren bietet der DFRV ein umfassendes Bildungsangebot rund ums Spendensammeln, auch speziell für Stiftungen. Sich auf ausreichende Zinsen zu verlassen, ist nicht mehr zeit- gemäß. Wir unterstützen Stiftungen dabei, fit für die Zukunft zu werden. Vor allem aber sind wir ein kompetenter Ansprechpartner, wenn es darum geht, die passende Form des Engagements für das eigene Herzensthema zu fin- den“, ergänzt Martin Vierkötter. „ Wo andere mühsam nach Geschichten und Kommunikationsanlässen suchen, sind diese in Stiftungen zur Genüge vorhanden: Die Stifter- persönlichkeit, die Unter- nehmensgeschichte sowie Jubiläen müssen nur aufgegriffen werden. “

16 Wissenswert Finanzierung und Fund- raising Virtuelle Datenräume reduzieren den Arbeits- aufwand Text Thomas Krempl, netfiles GmbH Fotos © Madhan – stock.adobe.com Ob mittelständisches Unternehmen oder Non- Profit-Organisation: Bei der Kapitalbeschaffung wollen potenzielle Investoren, Förderer oder Finanzierer überzeugt werden. Das gelingt am besten, wenn die Story wirklich gut ist und der Businessplan Hand und Fuß hat. Doch damit nicht genug: Das Management muss seine Geschäfts- idee mit einer Fülle an Dokumenten und Dateien untermauern. Für kleinere Organisationen ist das eine Herkulesaufgabe, die mithilfe eines virtuellen Datenraums (VDR) einfacher wird. Denn damit lassen sich diese Informationen einfach und zeit- sparend bereitstellen und die Zusammenarbeit mit allen Beteiligten deutlich effizienter gestalten. Non-Profit-Organisationen wie Stif- tungen, Vereine oder auch Parteien sind laufend damit beschäftigt, Förde- rer zu begeistern und für ihre Projekte Spenden aufzutreiben. Und der Mittel- stand sieht sich von der Gründungs- über die Wachstums- und Investitions- phase bis hin zur Nachfolge immer wieder gefordert, neue Finanzierungs- quellen zu erschließen. In der Gründungsphase leisten oft noch die Gründer selbst sowie Familie und Freunde die notwendige finan- 2 // 2025 zielle Starthilfe; bei Bedarf ergänzt durch Venture Capital. Läuft das Geschäft erst einmal, steigt der Kapi- talbedarf. Jetzt kommen zusätzliche Mitarbeiter an Bord und es wird in Produktentwicklung, Produktionsan- lagen oder neue Märkte investiert. Gut, dass spätestens ab diesem Zeit- punkt auch der Mittelstand auf mehr Finanzierungsinstrumente zugreifen kann. Jetzt sind unter anderem höhere Bankkredite oder Beteiligungskapital möglich und in Einzelfällen – bei aus- reichender Unternehmensgröße und Stabilität des Geschäfts – auch Aktienemissionen oder Anleihen.

Die Geschäftsphase bestimmt die Finanzierungsinstrumente Steht dann irgendwann die Nachfolge an, haben die Lenker von Familienbe- trieben auch hier eine Reihe von Optio- nen, um den Fortbestand zu sichern. Denn immer häufiger tritt kein Fami- lienmitglied in die Fußstapfen der Geschäftsleitung. So suchen laut aktuel- len Erhebungen der KFW derzeit rund 215.000 mittelständische Betriebe in Deutschland einen Nachfolger. In so einem Fall springen oft Private-Equity- Investoren ein. Sie bringen neben Kapi- tal auch ihre Expertise und vor allem ein großes Netzwerk an Geschäftskontakten ein. Anders als oft angenommen, verfol- gen Beteiligungsgesellschaften durchaus mittel- bis langfristige Ziele und sind nicht nur auf einen schnellen Exit aus. Eine weitere Möglichkeit ist der Management-Buy-out, bei dem das bestehende Management den Betrieb übernimmt. Allerdings braucht das neue Führungsteam meistens eine Ban- kenfinanzierung, die wiederum ausrei- chendes Eigenkapital voraussetzt. Ste- hen die notwendigen Eigenmittel nicht zur Verfügung, kommen wiederum Beteiligungsgesellschaften ins Spiel. Darüber hinaus werden Mezzanine- Finanzierungen immer wichtiger. Diese Mischform aus Eigen- und Fremdkapi- tal ist insbesondere dann eine Option, wenn ein klassischer Kredit mangels Sicherheiten oder Bonität nicht in Frage kommt. Besonders beliebt ist die stille Beteiligung. Sie hat den Vorteil, dass der Kapitalgeber zwar am Gewinn beteiligt ist, aber kein Mitspracherecht bei Geschäftsentscheidungen erhält. „ Läuft das Geschäft erst einmal, steigt der Kapitalbedarf. Jetzt kommen zusätzliche Mitarbeiter an Bord und es wird in Produktentwick- lung, Produktionsanlagen oder neue Märkte investiert. “ Wissenswert 17 Über die netfiles GmbH Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung ist die netfiles GmbH einer der ersten und führen- den europäischen Anbieter von virtuellen Datenräumen. netfiles Datenräume kommen vor allem bei Finanzierungen und Fundraising, im M&A-Bereich (Mergers & Acquisitions), bei Due-Diligence-Prüfungen und beim sicheren Datenaustausch über Unternehmens- grenzen hinweg zum Einsatz. Modernste Software-, Verschlüsselungs- und Sicherheits- technologien stellen sicher, dass vertrauliche Daten in netfiles zuverlässig vor unbefugtem Zugriff und Datenverlust geschützt sind. netfiles Deal Room und netfiles Data Room sind besonders einfach zu bedienen und wurden bereits von mehr als einer halben Million Benutzern in weltweit über 140 Ländern erfolgreich eingesetzt. www.netfiles.com Die Finanzierungsmodelle für den Mit- telstand sind also vielfältig. Und auch Non-Profit-Organisationen steht ein Bündel an Fundraising-Möglichkeiten zur Verfügung: Veranstaltungen, Spen- denaufrufe oder die gezielte Akquise von Fördermitteln sind nur einige davon. Die meisten Maßnahmen haben eines gemeinsam: Es entsteht schnell ein komplexes Geflecht unter- schiedlicher Akteure, die umfassende Einsicht in eine Vielzahl an Geschäfts- beziehungsweise Stiftungsunterlagen fordern. Nachweis- und Dokumentationspflichten Ob Unternehmen, Verein oder Stiftung: Die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder eines Finanzierungs- oder Fundraising-Prozesses sind umfangreich. Investoren, Förderer und Aufsichtsbehörden verlangen eine Viel- zahl an Unterlagen für ihre Due Dili- gence. Dies reicht je nach Art der Kapi- talbeschaffung von Jahresabschlüssen, Finanzberichten und Gesellschafterbe- schlüssen bis hin zu Kapitalerhöhungs- plänen, Compliance-Dokumenten und Risikoanalysen. Zudem prüfen Banken und Investoren auch den Mittelstand verstärkt auf das Einhalten und Erfüllen von ESG-Krite- rien (Environmental, Social, Gover- nance). Denn sie wollen abschätzen, wie nachhaltig und zukunftsfähig ein Betrieb aufgestellt ist. Unternehmen müssen hierfür eine Fülle weiterer Infor- mationen offenlegen und bereitstellen. Während große Konzerne spezialisierte Abteilungen für Finanzen und Recht unterhalten, müssen kleinere Akteure die Dokumentations- und Nachweis- pflichten mit begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen bewältigen. Der bürokratische Aufwand für die Kapi- talbeschaffung ist enorm und bindet Ressourcen, die im Tagesgeschäft fehlen. Virtueller Datenraum für effizien- teren Finanzierungsprozess Virtuelle Datenräume haben das Poten- zial, den gesamten Finanzierungs- und Fundraisingprozess zu optimieren. Denn sie ermöglichen es Unternehmen und Non-Profit-Organisationen, alle relevanten Dokumente schnell, einfach und sicher auf einer zentralen Platt- form bereitzustellen. Potenziellen Kapi- talgebern und Förderern wiederum erleichtern sie die Bewertung und Ana- lyse einer Organisation – nicht zuletzt weil diese stets über die aktuellen Dokumente verfügen und die Informa- tionen strukturiert vorliegen. Auch im Hinblick auf ESG-Anforderun- gen bieten moderne virtuelle Daten- räume Unterstützung: Sie bilden die üblichen Kriterien für Environment, Social und Governance bereits in ihrem Index ab. Dies erleichtert nicht nur das Befüllen des Datenraums, sondern sorgt auch dafür, dass kein Aspekt ver- gessen wird. In einem VDR sind somit wirklich alle Unterlagen – von Bilanzen über Busi- nesspläne und Verträge bis hin zu Com- 2 // 2025

18 Wissenswert pliance- und ESG-Dokumenten – jeder- zeit, von jedem Ort und für jeden berechtigten User abrufbar. Datensicherheit und Datensouveränität Der Zugriff für einzelne Nutzer lässt sich in einem virtuellen Datenraum gezielt steuern, sodass jeder Stakehol- der nur die Informationen einsehen, bearbeiten oder herunterladen kann, für die er autorisiert ist. Bei führenden Anbietern sind vertrauliche Daten zudem durch modernste Verschlüsse- lungsmethoden und unterschiedliche Zugangskontrollen vor unbefugtem Zugriff geschützt. Für besonders sen- sible Informationen lassen sich Doku- mente mit Wasserzeichen versehen oder einzelne Stellen schwärzen. Datenschutz und Datensicherheit sind in den letzten Jahren immer wichtiger geworden und unterliegen einer Reihe von Gesetzen wie zum Beispiel der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO). Vor diesem Hintergrund soll- ten Unternehmen und Stiftungen bei der Wahl des Datenraum-Anbieters auf dessen Unternehmenssitz achten – gerade angesichts der aktuellen politi- schen Lage. Denn US-Firmen müssen auf Anfrage amerikanischer Behörden die Daten ihrer europäischen Kunden herausgeben. Auch dann, wenn diese in europäischen Rechenzentren gehostet werden. Ein potenzielles Risiko für Datenschutz und Datensouveränität. Effizientere Zusammenarbeit Die Kommunikation mit unterschiedli- chen Stakeholdern wird für Unterneh- men durch eine Funktion für Questions & Answers (Q&A) deutlich leichter. Denn damit lassen sich Fragen direkt im Datenraum stellen und beantworten. Wenn dann noch Videokonferenzen aus dem Datenraum heraus möglich sind, sind selbst komplexe Sachverhalte schnell geklärt. Thomas Krempl ist Geschäftsführer und Gründer der netfiles GmbH. Der studierte Informatiker war zunächst in mehreren großen IT-Firmen tätig, bevor er in den Anfangs- jahren des Internets seine ersten Unternehmen gründete und leitete. 2001 gründete er mit netfiles einen der ersten Anbieter von virtuellen Datenräumen für die effiziente Durch- führung von Due Diligence und den sicheren standortüber- greifenden Datenaustausch. • ANZEIGE Für Nachvollziehbarkeit sorgen Aktivi- tätsprotokolle, die anzeigen, welche Nutzer welche Dokumente eingesehen haben. Dies liefert unter anderem wert- volle Hinweise darauf, welcher poten- zielle Investor oder Förderer mehr oder weniger Interesse zeigt. Schnell und unkompliziert einsatzbereit Damit ein virtueller Datenraum auch wirklich eine Arbeitserleichterung dar- stellt, sollte er ohne IT-Expertise ein- fach einzurichten und anzuwenden sein. Einige Anbieter stellen zum Bespiel einen Datenraum-Index bereit, in den sich Dokumente bequem einsor- tieren lassen. Funktionen wie eine automatische Indexierung beschleuni- gen später das weitere Befüllen. Fazit Mit einem virtuellen Datenraum haben Inhaber, Geschäftsführer und Finanz- verantwortliche ein zentrales Werkzeug für Finanzierungen und Fundraising an der Hand und werden bei den damit verbundenen administrativen Aufgaben entlastet. Indem sich sensible Informa- tionen strukturiert bereitstellen und ebenso unkompliziert wie sicher aus- tauschen lassen, können Entscheidun- gen schneller getroffen und insgesamt Prozesse verkürzt werden. Das spart allen Beteiligten Zeit und Geld. Nachfolge ist mehr als ein Prozess – es ist eine Herzensangelegenheit. 2 // 2025 Als unabhängige Plattform unterstützt das Deutsche Institut für Unternehmensnachfolge e.V. mit dem Magazin LEBENSWERK Unternehmer:innenbei allen Fragen rund um Übergabe, Verkauf oder familieninterne Nachfolge. Mit Studien, Veranstaltungen und einem starken Netzwerk.

Lesenswert 19 Faktoren wie Markt- sättigung, Fachkräf- temangel und tech- nologischer Wandel setzen viele Familien- unternehmen zuneh- mend unter Druck. Doch sie können auch Impulse für strategi- sches Wachstum sein. M&A als Wachs- tumstreiber familiengeführter Unternehmen im dt. Mittelstand Text Stefan Eggers, Grant Thornton Deutschland Fotos © Mikolette Moller/peopleimages.com – stock.adobe.com In gesättigten Märkten wird organi- sches Wachstum zunehmend be- grenzt, gezielte Unternehmenszu- käufe gewinnen an Bedeutung, etwa um neue Kundenzugänge, Produkt- portfolios oder Marktsegmente zu erschließen. Gleichzeitig eröffnet die Übernahme neuer Fachkräfte zusätzli- che Chancen für Umsatzwachstum, insbesondere in einem umkämpften Arbeitsmarkt. Auch technologische Transformationen lassen sich durch den Zugang zu innovativen Lösungen, digitalem Know-how oder skalierba- ren Plattformen beschleunigen. Ent- scheidend ist jedoch, dass nicht jeder Zukauf automatisch ein Gewinn ist, die unternehmerische Passgenauig- keit und Integration nach der Trans- aktion bleibt der Schlüssel zum nach- haltigen Erfolg. 2 // 2025 Als unabhängige Plattform unterstützt das Deutsche Institut für Unternehmensnachfolge e.V. mit dem Magazin LEBENSWERK Unternehmer:innenbei allen Fragen rund um Übergabe, Verkauf oder familieninterne Nachfolge. Mit Studien, Veranstaltungen und einem starken Netzwerk.

20 Lesenswert Abb. 1 M&A-Aktivitäten innerhalb Deutschlands Quelle: Capital IQ 1 Mitberücksichtigung von Transaktionen ohne Angabe eines Transaktionswerts 2 Transaktionen mit einem Volumen von über 100 Millionen Euro wurden ausgeschlossen. Im Jahr 2024 entfielen etwa 83 Prozent der in Deutschland realisierten M&A- Transaktionen, einschließlich Erwerb und Veräußerung, auf Investoren inner- halb des europäischen Raums. Die USA und Kanada erreichten einen Anteil von 11 Prozent, während aus Asien getä- tigte Investments nur einen Anteil von 3,6 Prozent ausmachten. Trotz eines stagnierenden wirtschaftli- chen Umfelds und zahlreicher Krisen blieb das Transaktionsgeschehen in den vergangenen Jahren insgesamt bemer- kenswert stabil. Der Rückgang im Jahr 2023 lässt sich vor allem auf die zeitver- zögerten Auswirkungen der COVID- 19-Pandemie zurückführen. 2024 setzte sich dieser Trend fort, wenngleich in abgeschwächter Form. Bemerkenswert ist jedoch, dass trotz eines Rückgangs auf 1.263 Transaktionen das durch- schnittliche Volumen im Jahr 2024 deutlich anstieg und einen Durch- schnittswert von rund 25 Millionen Euro erreichte. Ausschlaggebend hier- bei waren höhere Volumina der einzel- nen Transaktionen. Der Zukauf eines Unternehmens ist nicht nur eine Investition, sondern ein bedeutender strategischer Schritt mit 2 // 2025 weitreichender Wirkung. Die folgenden Abschnitte erläutern zentrale Erfolgs- faktoren, die für eine fundierte Vorbe- reitung und eine wirkungsvolle Umset- zung entscheidend sind. Sorgfältige Vorbereitung des Transaktionsgegenstandes Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Familienunternehmen ist ein tiefes Ver- ständnis des lokalen Marktes, von Bran- chentrends über wirtschaftliche Rah- menbedingungen bis hin zu regionalen Besonderheiten und kulturellen Prä- gungen des deutschen Mittelstands. Um diese Strukturen fundiert zu analysie- ren und daraus tragfähige Entscheidun- gen abzuleiten, ist externe Expertise häufig entscheidend. Sie ergänzt das unternehmensinterne Wissen um ana- lytische Tiefe, Transaktionserfahrung und einen objektiven Blick von außen. „ Trotz eines stagnierenden wirtschaftlichen Umfelds und zahlreicher Krisen blieb das Transaktionsgeschehen in den vergangenen Jahren insgesamt bemerkenswert stabil. “ Auf dieser Grundlage beginnt die gezielte Analyse des Zielmarkts. Potenzielle Übernahmekandidaten werden identifiziert und anhand vor- definierter Kriterien zunächst in einer Longlist gebündelt. Diese Unterneh- men werden im Hinblick auf finan- zielle Kennzahlen, Marktposition, Synergien und strategische Passung bewertet. Die daraus resultierende Shortlist umfasst jene Kandidaten, die sich, unter Begleitung erfahrener Fachleute, für vertiefte Gespräche und die nächste Phase des Prozesses eignen. Transparenz als Fundament des Vertrauens Der erste Kontakt mit dem Zielunter- nehmen sollte gut vorbereitet sein, da während der Anfangsgespräche das Vertrauen zwischen den potenziellen Transaktionsparteien aufgebaut wird. Ziel ist es, die Motive beider Seiten zu verstehen und ein gemeinsames Leit- bild für die Übernahme zu entwickeln. Wichtige Stützpfeiler werden oft früh thematisiert und später in einem Let- ter of Intent (LoI) schriftlich festgehal- ten, ein Zeichen ernsthaften Interesses und die Grundlage für weiterführende Verhandlungen.

Die Verhandlungskultur variiert je nach Herkunft der Beteiligten, in Deutsch- land ist sie meist konsensorientiert. Unternehmer legen Wert auf verbindli- che, ausgewogene Lösungen, Nachver- handlungen gelten als vertrauensschä- digend. Klare Absprachen von Beginn an sind daher entscheidend. Vertrauen entsteht zudem, wenn die Übernahme als Teil einer langfristigen Strategie vermittelt wird, sowohl unternehme- risch als auch persönlich. Wer regionale Verbundenheit und Verantwortung zeigt, gewinnt an Glaubwürdigkeit. „ Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Familien- unternehmen ist ein tiefes Verständnis des lokalen Marktes, von Branchen- trends über wirtschaftliche Rahmenbedingungen bis hin zu regionalen Beson- derheiten und kulturellen Prägungen des deutschen Mittelstands. “ Due Diligence als potenzieller Deal Breaker Zentraler Bestandteil der Due-Dili- gence-Prozesse sind die gegenseitigen Informationsanforderungen. Statt umfangreicher Listen ohne Abstim- mung ist ein strukturierter, respektvol- ler Austausch entscheidend, um die Kooperationsbereitschaft zu fördern und den Ablauf zu harmonisieren. Gerade bei Übernahmen innerhalb der- selben Branche ist besondere Sorgfalt geboten, da sensible Unterlagen häufig wettbewerbsrechtliche Fragen aufwer- fen. Um Risiken zu vermeiden, ist recht- liche Expertise daher unverzichtbar. Gleichzeitig sollte die Käuferseite ange- sichts der in Deutschland verbreiteten M&A-Skepsis frühzeitig Transparenz schaffen und durch verbindliche Zusa- gen Vertrauen aufbauen. Für eine fundierte Due Diligence ist lokale Expertise unerlässlich, fachlich wie kulturell. Zentrale Stakeholder wie Lesenswert 21 sachlich sowie idealerweise im persön- lichen Gespräch begründet werden, da schriftliche Forderungen ohne vorheri- gen Austausch oft auf Widerstand oder Unverständnis treffen. Fazit M&A-Transaktionen im Umfeld von Familienunternehmen erfordern weit mehr als wirtschaftliches Kalkül, sie verlangen auch Fingerspitzengefühl für Strategie, Kultur und persönliche Dyna- miken. Entscheidend sind lokale Markt- kenntnis, offene Kommunikation und vertrauensbildendes Handeln. Auf- grund der aktuellen Marktlage, in der der ökonomische Druck und sinkende Unternehmensbewertungen zuneh- men, entsteht ein günstiges Umfeld für gut vorbereitete Käufer. Das bedeutet, es gibt ein Zeitfenster, in dem strate- gisch passende Transaktionen zu attraktiven Konditionen möglich sind. Wer diese Faktoren berücksichtigt, schafft die Basis für beschleunigtes, langfristiges Wachstum durch gezielte M&A-Aktivitäten. „ Der Erfolg einer Transaktion hängt maßgeblich von einer vorausschauenden und fundierten Vorbereitung durch erfahrene Fach- leute ab. “ Management, Betriebsrat, Banken und Behörden sollten frühzeitig eingebun- den werden, auch wenn Verkäufer dabei oft zögern. Vereinbarungen mit dem Betriebsrat und ggf. Gewerkschaften sind entscheidend, um rechtliche Rah- menbedingungen und Interessen früh zu klären. Was macht eine erfolgreiche Post-Merger-Integration (PMI) aus? Der Erfolg einer Transaktion hängt maßgeblich von einer vorausschauen- den und fundierten Vorbereitung durch erfahrene Fachleute ab. Dies kann zum Beispiel durch die frühzeitige Einbin- dung von Interimsmanagern für die PMI unterstützt werden. Für die recht- liche Begleitung sollten möglichst deutsche Anwälte mit Erfahrung im Umgang mit kleinen und mittelständi- schen Unternehmen eingebunden wer- den. Diese verfügen nicht nur über das notwendige Fachwissen, sondern auch über das erforderliche Feingefühl im Umgang mit inhabergeführten Struktu- ren und den spezifischen Erwartungen der Verkäuferseite. Eine systematische Umsetzungsplanung sowie die frühe Einbindung wichtiger Mitarbeitender sind zentrale Erfolgsfaktoren für eine gelungene PMI. In Deutschland legt in der Regel der Käufer den ersten Entwurf des Kaufver- trags vor und bestimmt damit frühzei- tig die Richtung der Verhandlungen. Bei der Gestaltung des Angebots ist zu berücksichtigen, dass Barzahlungen üblich sind, während Bonuszahlungen (Earn-Out) häufig auf Vorbehalte sto- ßen. Nachverhandlungen gelten als besonders sensibel und sollten stets Stefan Eggers ist Senior Manager bei Grant Thornton Deutschland im Bereich Deal Advisory. Er verfügt über mehr als 18 Jahre Berufserfahrung in der Begleitung von Trans- aktionen mit Mittelstandsunternehmen. Die Schwerpunkte seiner Expertise liegen in den Bereichen Logistik, Maschinen- und Anlagebau, Distressed M&A und Handel. • 2 // 2025

22 Lesenswert Nachfolge oder Niederlage? Zukunftsfähigkeit in herausfordernden Zeiten Text Henning Eschweiler, Blue Cap AG Fotos © Blue Cap AG Warum operative Transformation zum Schlüssel für nach- haltigen Erfolg wird – und welche Rolle erfahrene Beteili- gungspartner dabei spielen können. Wir leben in einer Zeit des permanen- ten Wandels. Lieferketten sind fragiler denn je, Fachkräfte werden knapper, Kundenbedürfnisse ändern sich rasant. Gleichzeitig steigen regulatorische Anforderungen, etwa in puncto Nach- haltigkeit, während neue Technologien bestehende Geschäftsmodelle infrage stellen. Für mittelständische Unterneh- men – das Rückgrat unserer Wirtschaft – ist das kein theoretisches Szenario, sondern tägliche Realität. Wer heute erfolgreich bleiben will, muss sich anpassen können. Wer morgen wach- sen will, muss sich neu erfinden. Transformation ist kein Projekt – sie ist der neue Normalzustand Wir erleben in vielen Gesprächen mit Unternehmerinnen und Unternehmern, 2 // 2025 dass der Druck steigt. Märkte sind volatiler, der Wettbewerb internatio- naler, Investitionsentscheidungen komplexer. Es reicht nicht mehr, an bestehenden Strukturen festzuhalten. Vielmehr braucht es den Mut, be- stehende Geschäftsmodelle zu hinter- fragen, Prozesse neu zu denken und zukunftsfähige Strategien zu entwi- ckeln – ohne die DNA des Unterneh- mens zu verlieren. Dabei zeigt sich immer wieder: Die Herausforderung ist nicht der Wille zur Veränderung. Es ist die Umsetzung. Wo interne Ressourcen an Grenzen stoßen, beginnt unser Mehrwert Viele mittelständische Unternehmen verfügen über exzellente Produkte, motivierte Teams und tiefe Markt- kenntnis. Was oft fehlt, ist die zusätzli- che Kraft, um Veränderung konse- quent und strukturiert voranzutreiben. Hier setzt unser Ansatz als Beteili- gungsgesellschaft an – wir sind Exper- ten darin, diesen Marathon gemeinsam zu absolvieren. Wir verstehen uns nicht als klassischer Investor, sondern als Partner auf Au- genhöhe – mit Kapital, aber vor allem mit operativer Erfahrung. Unser Team besteht aus Experten, die wissen, wie Transformation gelingt: nicht theore- tisch, sondern im echten Unterneh- mensalltag. Wir gestalten Wandel – mit Hand, Herz und Haltung Ob Turnaround, Digitalisierung, strate- gische Neuausrichtung oder operative Effizienzsteigerung: Nicht nur Ideen, sondern auch Umsetzungskraft ist ent- scheidend. Die Blue Cap übernimmt dabei auch operative Verantwortung –

gemeinsam mit dem bestehenden Management, den Mitarbeitenden und, wenn gewünscht, auch der Unterneh- merfamilie. Jedes Engagement beginnt mit einem klaren Verständnis der Ausgangslage. Was macht das Unternehmen beson- ders? Wo liegen die Wachstumschan- cen? Welche Strukturen blockieren Potenziale? Auf dieser Basis werden individuelle Transformationspläne ent- wickelt – fokussiert, machbar, messbar. Dabei begleitet das Team der Blue Cap die Umsetzung aktiv. Im ersten Schritt schauen wir stets, dass wir die Resilienz eines Unternehmens weiter verbessern. Eine stabile Basis bedeutet, sich auf den gesunden Kern des Geschäftsmodells zu konzentrieren und Ergebnis und Cashflows innerhalb der Grenzen eines Geschäftsmodells zu optimieren. Wirtschaftliche Stärke bedeutet Handlungsfähigkeit – und das ist eine Vorbedingung um Transforma- tion proaktiv gestalten zu können. Wandel braucht Partner, keine Berater: Unsere Teams begleiten die Unterneh- men während der gesamten Haltedauer und arbeiten Seite an Seite mit den Unternehmen – über Monate und Jahre hinweg. Dabei agieren unsere Teams pragma- tisch, schnell und verlässlich. Wir stär- ken das Management und professiona- lisieren Strukturen – immer mit dem Ziel, das Unternehmen zukunftsfest aufzustellen. Übergänge sicher gestalten – auch wenn es um mehr geht als Strategie In vielen Fällen, in denen wir aktiv wer- den, steht ein größerer Übergang im Raum: Die Veränderung der Eigentü- merstruktur, ein anstehender Genera- tionswechsel, das Ausscheiden eines Gründers oder eine tiefgreifende Re- strukturierung. Solche Situationen verlangen Finger- spitzengefühl, Erfahrung und Verläss- lichkeit. Denn neben den betriebswirt- schaftlichen Fragen geht es oft auch um Werte, um Vertrauen und um das Lebenswerk von Menschen. Unserer Meinung nach ist es die Rolle des Investors in solchen Momenten, Stabilität zu bieten – durch Klarheit, Geschwindigkeit und Transparenz. Und durch die Gewissheit, dass wir nicht nur an kurzfristiger Rendite interessiert sind, sondern an nachhaltigem unter- nehmerischen Erfolg. Ein Praxisbeispiel: Vom traditionellen Zulieferer zum modernen Systemanbieter Ein Unternehmen, das wir vor wenigen Jahren akquiriert haben, war ein Anbieter verschiedenster Anwendungen im Kunst- stoffbereich - überwiegend für die Auto- mobilindustrie - mit langer Tradition und hoher Fertigungstiefe. Gleichzeitig Henning Eschweiler ist seit 2022 Chief Operating Officer der Blue Cap AG und verantwortet das Beteiligungsmanagement sowie das Thema Nachhaltigkeit. Er ist ausgebildeter Indus- triemechaniker und hat Maschinenbau und Betriebswirt- schaftslehre an der RWTH Aachen und der ETH Zürich studiert. Parallel zum Abschluss seines Studiums hat Henning Eschweiler an der Konzeption eines Mobilitäts-Start-ups mitgewirkt, bevor er als Berater bei der Struktur Management Partner GmbH eingestiegen ist. Dort beriet er insbesondere mittelständische Unternehmen aus den Bereichen Lebens- mittel, Handel und Industrie bei der Erarbeitung von Wachstums- und Ertragsstei- gerungsprogrammen oder verantwortete als CRO deren Umsetzung. Zuletzt war er beim niederländisch-deutschen Private-Equity-Haus Nimbus tätig, wo er sowohl für M&A-Transaktionen als auch für das Portfoliomanagement verantwortlich war. Als Beirat oder Geschäftsführer hat er Verantwortung in ausgewählten Portfoliounter- nehmen übernommen. Lesenswert 23 aber auch mit einem sehr breiten Ange- botsportfolio und geringer Transparenz über Werterzeuger und Wertvernichter. Die daraus resultierende Komplexität ist mit steigendem Wettbewerbsdruck zur Achillesverse des Unternehmens geworden. Mit unserem Einstieg haben wir zunächst Zahlentransparenz geschaf- fen und dann gemeinsam mit Schlüs- selmitarbeiterinnen und -mitarbeitern das Geschäftsmodell rund um die Kern- kompetenzen des Unternehmens neu aufgebaut. Aus dem ehemaligen Kunst- stoffgemischtwarenladen mit hohem Automotive-Anteil ist ein führender Anbieter von Leichtbau-Kunststoffpro- dukten für die Packaging- und Logistik- industrie geworden. Gleichzeitig wurde die operative Führung verstärkt, das Controlling und die IT modernisiert und die Produktentwicklung neu aufge- stellt. Die Produkte entstehen aus Gra- nulaten aus dem eigenen Recycling- werk und formen ein nachhaltiges ‚Circular Economy‘ Geschäftsmodell. Heute wächst das Unternehmen wieder deutlich, erschließt weiter neue Kun- densegmente und hat eine Perspektive – wirtschaftlich wie kulturell. Fazit: Der richtige Partner macht den Unterschied In einer Welt voller Unsicherheit wird die Transformationsfähigkeit zum ent- scheidenden Wettbewerbsfaktor. Mit- telständische Unternehmen, die den Wandel aktiv gestalten, werden zu den Gewinnern gehören. Doch nicht jede Veränderung gelingt aus eigener Kraft. Und nicht jeder Wan- del braucht eine neue Führung – aber oft einen starken Sparringspartner. Genau dafür stehen wir: als unterneh- merischer Investor mit Transforma- tions-Know-how, der mehr als nur Kapital mitbringt. Ob in Phasen des Wachstums, der Neu- ausrichtung oder bei Übergängen – wir bieten Verlässlichkeit, Erfahrung und Umsetzungsstärke. Damit Veränderung nicht zur Bedrohung wird, sondern zur Chance. 2 // 2025

Traditionelle Nachfolgewege innerhalb der Familie oder durch Mitarbeiter sto- ßen an ihre Grenzen. Dies lenkt den Blick zunehmend auf externe Käufer – sowohl national als auch international – als entscheidenden Faktor für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge. Attraktivität des dt. Mittelstands für internationale Käufer Deutsche Mittelständler sind weltweit begehrte Ziele: Als „Hidden Cham- pions“ überzeugen sie durch Innova- tionskraft, Technologieführerschaft und starke Exportorientierung. Eine Aus- wertung der Majunke-Datenbank zeigt, dass im Jahr 2024 rund die Hälfte aller M&A-Transaktionen in Deutschland einen internationalen Käufer hatten. Besonders aktiv waren Investoren aus den USA, Großbritannien, den Nieder- landen, Schweden und der Schweiz. Besonders gefragt sind laut Analyse Branchen wie Software & IT (265 Transaktionen), Anlagen- und Maschi- nenbau (119), Healthcare & Life Scien- ces (56) sowie Automotive (73). Auffällig ist dabei die erhebliche Aktivi- tät internationaler Finanzinvestoren: Im Bereich Software & IT etwa entfie- len mehr als 60 Prozent der Transaktio- nen auf Private-Equity-Investoren, viele davon mit Sitz in den USA, Großbritan- nien oder den nordischen Ländern. In Branchen wie Kältetechnik, Automotive oder Healthcare liegt der Anteil inter- nationaler PE-Häuser ebenfalls bei über einem Drittel. Strategische Käufer wie- derum dominieren insbesondere in klas- sisch industriellen Sektoren wie Maschi- nenbau und Automobilzulieferung. Lesenswert 25 Über die Syntra Corporate Finance Syntra Corporate Finance ist eine der führenden Beratungen für den Mittelstand, wenn es um Unternehmensverkäufe und -käufe geht. Der Fokus liegt auf der Begleitung von Transaktionen im unteren Mid-Market-Segment, mit Volumina zwischen 20 Mio. und 150 Mio. Euro. Zudem berät Syntra Unternehmer bei strate- gischen Kapital- und Finanzierungsmaßnahmen und hat sich als verlässlicher Partner für Private-Equity-Investoren und Family Offices im deutschsprachigen Raum etabliert, u.a. beim Verkauf von Beteiligungen sowie bei der Erarbeitung und Umsetzung langfristiger Akquisitionsstrategien. Gemeinsam mit Nachfolgekontor – spezialisiert auf Nachfolgeregelungen bei kleineren, überwiegend inhabergeführten Unternehmen – deckt Syntra Corporate Finance als Teil der Syntra Group ein breites Spektrum des Mittelstands ab – vom etablierten Marktführer bis zum regionalen Hidden Champion. www.syntracf.com ration aus den USA im Jahr 2023. Diese milliardenschwere Transaktion zeigt eindrucksvoll, wie deutsche Traditions- unternehmen durch internationale Part- nerschaften strategische Vorteile und langfristiges Wachstum erzielen können. Die Familie Viessmann blieb als Anteils- eigner an Carrier beteiligt – ein Modell, das auch für kleinere mittelständische Verkäufer interessant sein kann. zu besseren Konditionen als auf dem nationalen Markt. Diese Erkenntnis kann Verkäufern Mut machen und zu einem selbstbewussteren Umgang mit dem Thema Nachfolge beitragen. Chancen internationaler Käufer Der Verkauf an internationale Investo- ren bietet mittelständischen Unterneh- mern signifikante Vorteile: Aber nicht nur große Unternehmen ste- hen im Fokus internationaler Käufer: Auch kleinere, hochspezialisierte Mit- telständler sind zunehmend interessant. Ein Beispiel hierfür ist die autoVimation GmbH aus Rheinstetten, ein speziali- sierter Systemlieferant für industrielle Bildverarbeitung, der im März 2025 von der US-amerikanischen Exaktera LLC übernommen wurde. Diese Transaktion verdeutlicht das Interesse internationa- ler Investoren an innovativen und spe- zialisierten Nischenunternehmen. • Zugang zu neuen Märkten: In- ternationale Käufer verfügen über etablierte Vertriebsnetze, was ins- besondere beim Markteintritt in komplexe Regionen wie Asien oder Nordamerika von großem Nutzen ist. • Investitionskapazität: Finanz- starke internationale Käufer brin- gen häufig umfangreiche Mittel für Innovationen, Digitalisierung und andere Wachstumsinitiativen ein. • Bewertungsvorteile: Der erweiter- te Käuferkreis erzeugt Wettbewerb im Verkaufsprozess und ermöglicht potenziell attraktivere Kaufpreise. Gerade strategische Käufer sind be- reit, Synergien in der Bewertung zu berücksichtigen. • Nachhaltige Sicherung des Unter- nehmens: Internationale Inves- toren bieten Perspektiven für lang- fristiges Wachstum, Standorterhalt und Arbeitsplatzsicherheit. 2 // 2025 Die Herkunftsländer variieren je nach Branche: Während US-amerikanische Investoren vor allem in IT und Pharma aktiv sind, zeigen französische und nie- derländische Käufer verstärktes Inter- esse an industriellen Dienstleistungen, Verpackungen und dem Energiesektor. Prominentes Praxisbeispiel: Viessmann Klimasparte Ein besonders prominentes Beispiel war die Übernahme der Klimasparte von Viessmann durch Carrier Global Corpo- Gerade diese Entwicklung zeigt: Es gibt auch für kleinere Unternehmen attrak- tive Käufer, und zwar nicht nur aus dem Inland. Unternehmerinnen und Unter- nehmer, die sich fragen, ob ihr Betrieb zu klein oder zu speziell für eine inter- nationale Übernahme sein könnte, soll- ten den Gedanken verwerfen. Die Erfah- rung und Marktdaten zeigen deutlich: Wer ein klar positioniertes, gut geführ- tes Unternehmen betreibt, hat heute auch aus dem Ausland reale Chancen auf eine Übernahme – mitunter sogar

26 Lesenswert Herausforderungen bei internationalen Transaktionen Allerdings bringt der Verkauf über Län- dergrenzen hinweg spezifische Heraus- forderungen mit sich: • Erfahrene M&A-Berater mit interna- tionaler Expertise einbeziehen, die Zugriff auf internationale Käufer- netzwerke und rechtliche Kenntnis- se im Cross-Border-Kontext haben • Kulturelle Unterschiede: Unter- nehmens- und Arbeitskulturen kön- nen stark variieren, was interkultu- relle Kompetenz und sorgfältiges Integrationsmanagement erfordert. Missverständnisse im Kommuni- kationsstil oder bei Entscheidungs- prozessen sollten antizipiert und moderiert werden. • Transaktionskomplexität: Inter- nationale M&A-Transaktionen sind rechtlich, steuerlich und regulato- risch komplexer. Themen wie die Prüfung durch das Bundeswirt- schaftsministerium nach Außen- wirtschaftsgesetz (AWG) können den Zeitrahmen verlängern oder Unsicherheit schaffen. • Post-Merger-Integration: Die er- folgreiche Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmens- strukturen, IT-Systeme und Füh- rungsstile ist erfolgskritisch, wird aber häufig unterschätzt. Eine enge Einbindung des Altinhabers in der Übergangsphase kann hier ein wichtiger Erfolgsfaktor sein. • Geopolitische Faktoren: Ver- schärfte Investitionskontrollen gegenüber bestimmten Ländern (z.B. China) oder wirtschaftspoliti- sche Programme (z.B. Inflation Reduction Act in den USA) beein- flussen die Transaktionsdynamik zunehmend. Handlungsempfehlungen für mittelständische Verkäufer Um die Chancen optimal zu nutzen und Risiken zu minimieren, sollten mittel- ständische Unternehmer: • Frühzeitig mit der strategischen Nachfolgeplanung beginnen – idea- lerweise mit einem Vorlauf von zwei bis drei Jahren 2 // 2025 Zugleich stellen sich neue Fragen für Verkäufer: Wie kann man gezielt Inves- toren ansprechen, ohne die Belegschaft zu verunsichern? Wie offen kommuni- ziert man eine Internationalisierungs- strategie gegenüber Kunden und Part- nern? Welche Exit-Strategie ist langfristig sinnvoll, wenn ein kompletter Rückzug (100-Prozent-Verkauf ) nicht sofort gewünscht ist? Auch hier helfen internationale Best Practices: Earn-out-Modelle, gestufte Beteiligungsübergänge oder strategi- sche Partnerschaften auf Zeit sind längst erprobte Werkzeuge, die M&A- Berater individuell auf Verkäuferziele anpassen können. Fazit Internationale Käufer sind zunehmend unerlässlich für den deutschen Mittel- stand. Sie bieten attraktive Wachstums- chancen, sichern Kapitalzufluss und helfen, die demografische Nachfolgelü- cke zu schließen. Trotz spezifischer Herausforderungen überwiegen die Vorteile klar – vorausgesetzt der Ver- kaufsprozess wird professionell vorbe- reitet, realistisch bewertet und kulturell wie strategisch durchdacht. Für mittel- ständische Unternehmer stellt die Ent- scheidung für einen internationalen Käufer letztlich eine strategische Wei- chenstellung dar, um ihr Lebenswerk nachhaltig in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. • Realistische Kaufpreisvorstellungen auf Grundlage fundierter Unterneh- mensbewertungen entwickeln • Das Unternehmen in Hinblick auf kulturelle Anschlussfähigkeit ana- lysieren – Stichwort: kulturelle Due Diligence • Sich mit steuerlichen und rechtli- chen Besonderheiten grenzüber- schreitender Transaktionen ver- traut machen • Offen für neue Modelle sein – z.B. eine Minderheitsbeteiligung als ersten Schritt Weitere Perspektiven und strategischer Ausblick Die zunehmende Internationalisierung des Nachfolgemarkts im Mittelstand ist nicht nur eine Reaktion auf demografi- sche Engpässe, sondern Ausdruck eines strukturellen Wandels. Käufer aus dem Ausland bringen nicht nur Kapital, son- dern auch neue Perspektiven, Techno- logien und Denkweisen. Für viele Unternehmen kann dies eine wichtige Grundlage sein, um sich in einem glo- balisierten Marktumfeld zukunftssicher aufzustellen. Viktoria Derdiyok und David Weidmann sind Teil des Teams von Syntra Corporate Finance (vormals sonntag corporate finance), einer auf Transaktionen im unteren Mid-Market (20–150 Mio. Euro) spezialisierten M&A-Boutique. David Weidmann ist seit 2018 bei Syntra tätig und seit 2021 Partner. Viktoria Derdiyok ge- hört seit 2020 zum Unternehmen und ist als Senior Associate tätig. Beide begleiten Unternehmensnachfolgen und stra- tegische Zusammenschlüsse – insbesondere mit einem Schwerpunkt in den Bereichen Medien, Agenturen und Verlage, der Metallverarbeitung sowie transak- tionsbezogen in den Segmenten Software, Transport und Logistik.

sonntag ist jetzt Syntra Wir gestalten Zukunft – mit frischen Ideen und bewährter M&A-Expertise. Neuer Name, neuer Look, neue Perspektiven: Wir verbinden internationales M&A-Know-how mit tiefem Verständnis für den Mittelstand. So schaffen wir einzigartige Synergien, das ist typisch Syntra. Alles andere bleibt: erstklassige Kontakte, unser Engagement, Integrität und die Menschen. Syntra Corporate Finance GmbH Am Leitz-Park 4 | 35578 Wetzlar T +49 6441 7858720 | E info@syntracf.com W syntracf.com

28 Lesenswert Die neue Generation der Unternehmens- nachfolger Text Daniel Gärtner & Fiona Russell, Novastone Capital Advisors Fotos © Canvas Alchemy – stock.adobe.com Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer ist die Nachfolge weit mehr als eine wirtschaft- liche Entscheidung – sie ist zutiefst persönlich. Es geht um ein Lebenswerk, um Verantwortung und um den Wunsch nach Kontinuität. Es geht um das Vertrauen, dass das, was man über Jahre aufgebaut hat, nicht nur erhalten bleibt, sondern weiterentwickelt wird. Doch die klassi- sche Nachfolgelösung innerhalb der Familie steht zunehmend seltener zur Verfügung. Der demografische Wandel, veränderte Lebensmodelle und die sinkende Bereitschaft jüngerer Generationen, unternehmerisches Risiko einzugehen, machen familieninterne Übergaben zur Ausnahme. Damit rückt eine neue Alternative in den Fokus: eine Genera- tion erfahrener Fach- und Führungs- kräfte, die sich bewusst für den Schritt ins Unternehmertum entscheidet – nicht als Gründer, sondern als Nachfol- ger. Diese Entwicklung ist nicht nur eine Reaktion auf fehlende familiäre Nachfolgekandidaten, sondern Aus- druck eines tiefergehenden Wandels auf dem Arbeitsmarkt. Die klassische Karriere im Konzern verliert für viele an Reiz – gefragt sind echte Verantwor- tung, Wirksamkeit und der Wunsch, etwas Eigenes zu schaffen, ohne bei null beginnen zu müssen. Transformation statt Stillstand Diese sogenannte „Mid-Career Gene- ration“ ist beruflich etabliert, strate- gisch versiert und in leitenden Positio- nen tätig. Die Interessenten verfügen 2 // 2025 über zehn bis zwanzig Jahre Berufs- erfahrung, meist in Führungsrollen, häufig mit P&L-Verantwortung. Trotz erfolgreicher Karrieren wächst bei vielen das Bedürfnis nach unter- nehmerischer Selbstbestimmung. Sie wollen nicht nur Prozesse ver- walten, sondern aktiv gestalten. Oft haben sie miterlebt, wie in großen Organisationen Potenziale unge- nutzt bleiben, Chancen versanden oder Entscheidungsprozesse durch komplexe Strukturen blockiert wer- den. Der Wunsch nach unternehme- rischer Wirksamkeit führt sie zum logischen nächsten Schritt: der Übernahme eines bestehenden Unternehmens.

Dabei geht es nicht um Restrukturierun- gen angeschlagener Betriebe oder Ret- tungsaktionen in letzter Minute. Im Gegenteil: Die vielversprechendsten Nachfolgeprojekte entstehen dort, wo ein gesundes, belastbares Fundament existiert – verbunden mit einem klaren Potenzial zur Weiterentwicklung. Erfolg- reiche Nachfolge bedeutet nicht Still- stand, sondern gezielte Transformation: Digitalisierung, der Zugang zu neuen Märkten oder operative Exzellenz – all dies aufbauend auf dem bestehenden Erbe. Es geht um die Fortführung von Substanz – mit neuer Dynamik. „ Die vielversprech- endsten Nachfolge- projekte entstehen dort, wo ein gesundes, belastbares Fundament existiert.... “ Strukturen für nachhaltigen Erfolg Zugleich braucht es das richtige Umfeld: Die Belegschaft muss mitge- nommen, Lieferanten überzeugt und Kundenbeziehungen gefestigt werden. Wer als Nachfolger erfolgreich sein will, muss nicht nur strategisch den- ken, sondern operativ handeln kön- nen. Das Besondere: Mid-Career Pro- fessionals bringen genau diesen Mix mit – sie kennen die Branchenlogik, verstehen Prozesse und sprechen die Sprache der Mitarbeiter. Genau diese Glaubwürdigkeit ist in der Übergabe- phase entscheidend. Doch nicht jedes Unternehmen eignet sich für diesen Weg. Eine sorgfältige Auswahl ist entscheidend: Ist das Unternehmen zukunftsfähig? Verfügt es über Wachstumspotenzial und eine engagierte Belegschaft? Ist eine struk- turierte Übergabe gewährleistet? Wie steht es um Nachfolgedokumentation, Schlüsselpersonal und IT-Infrastruk- tur? Nur wer diese Kriterien erfüllt, kann als geeigneter Nachfolgekandidat betrachtet werden. Der große Vorteil der Mid-Career Generation liegt in ihrer Erfahrung: Sie bringt tiefgreifendes Lesenswert 29 Branchenverständnis und lokales Marktwissen mit – eine unschätzbare Ressource für einen glaubwürdigen und erfolgreichen Nachfolgeprozess. Vertrauen auf Augenhöhe Gleichzeitig ist eine Unternehmens- übernahme kein Alleingang. Der M&A- Prozess ist komplex, vielschichtig und mit Risiken verbunden. Unternehmens- bewertung, Due Diligence, Finanzie- rung, Vertragsgestaltung und Closing – jeder Schritt erfordert Erfahrung und Expertise. Umso wichtiger ist ein pro- fessionelles Umfeld, das diese neue Generation von Unternehmern auf ihrem Weg begleitet. Hier setzen spezia- lisierte ETA-Programme (Entrepreneur- ship through Acquisition) an – wie das Operator Led Search Fund-Programm von Novastone Capital Advisors. Die Idee: Der Mid-Career Professional bringt Fach- und Führungskompetenz ein, das Programm liefert Struktur, Transaktionsexpertise, Zugang zu einem Netzwerk institutioneller Inves- toren sowie partnerschaftliches Spar- ring – sowohl während des Kaufprozes- ses als auch in der anschließenden Managementphase. Darüber hinaus begleiten Mentoren, Beiräte und Inves- toren den neuen Unternehmer auf Augenhöhe. Dieses Zusammenspiel aus operativer Nähe und strategischer Unterstützung erhöht die Erfolgswahr- scheinlichkeit erheblich. „Wer ein Unternehmen übernimmt, führt nicht nur Bilanzen zusammen – sondern Menschen, Erfahrungen und Visionen“, betont Daniel Gärtner, Managing Partner von Novastone Capi- tal Advisors. „Damit dieser Prozess gelingt, braucht es ein unterstützendes Umfeld, das Unternehmertum auf Augenhöhe fördert und nachhaltige Nachfolge ermöglicht.“ Eine weitere Besonderheit: Die menschliche Ebene der Übergabe. In vielen Fällen erkennen Unternehmer, die ihr Unternehmen abgeben, im Nachfolger ihr jüngeres Ich. Es entsteht ein Dialog auf Augenhöhe – oft geprägt von gegenseitigem Respekt, Vertrauen und dem gemeinsamen Ziel, das Unter- nehmen in gute Hände zu übergeben. Diese emotionale Komponente ist nicht zu unterschätzen – sie macht aus einer rein rationalen Transaktion einen ech- ten Übergabeprozess. Die neue Generation der Nachfolger vereint Erfahrung mit Energie, Struktur mit Unternehmergeist. Sie will nicht verwalten, sondern gestalten. Sie sucht nicht die schnelle Rendite, sondern den langfristigen Erfolg. Sie steht bereit – für eine Zukunft in Verantwortung. Daniel Gärtner ist Managing Partner bei Novastone Capital Advisors, einem in der Schweiz ansässigen, global agierenden Unter- nehmen, das durch sein Operator-Led Search Fund-Programm nachhaltige Nachfolgelösungen für KMU sicherstellt. Er verfügt über umfassende Erfahrung in den Bereichen M&A, Entrepreneurship through Acquisition sowie in der Beglei- tung von Unternehmensnachfolgen im internationalen Mittelstand. Fiona Russell ist eine Spezialistin für strategisches Marketing und Investitionskommunika- tion mit Hintergrund in den Bereichen Investitionskapital und Inhaltsentwick- lung. Sie hat in den Bereichen Private Equity, wagnisfinanzierte Start-ups und institutionelle Investitionsplattformen gearbeitet und Unternehmen dabei un- terstützt, wirkungsvolle Botschaften zu entwickeln, die das Kapitalengagement und das Geschäftswachstum fördern. 2 // 2025

30 Lesenswert Sackgasse Kaufinteressent – kein Käufer, keine Nachfolge! Text Gerald Link, Stabwechsel Fotos © Fenny – stock.adobe.com Die Gestaltung einer Nachfolgelösung für deutsche klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) stellt die Unternehmensleitung und Gesellschafter vor viele Herausforderungen. Trotz umfassender Lebens- und Berufserfahrungen haben die wenigsten von ihnen Erfahrung dahingehend, was bei einem Unternehmens- verkauf von Bedeutung ist. Fehlende Vorbereitung, rechtliche Stolperfallen oder unrealistische Preisvor- stellungen sind Beispiele bestehender Risiken. Doch viel gravierender ist ein simpler Umstand: Es fehlt an geeigneten Kaufinteressenten. Ein dramatisches Ungleichgewicht Laut IHK-Nachfolgereport NRW (12/2024) wollen die meisten Unter- nehmer ihre Nachfolge extern regeln. Gleichzeitig denken 24 Prozent aller Unternehmer – rund 920.000 Betriebe – zumindest über eine Stilllegung nach. Dabei spielt offensichtlich allein schon die „Angst“, keinen geeigneten Nach- folger zu finden, eine erhebliche Rolle. Bei ca. 345.000 Unternehmen ist die Geschäftsaufgabe sogar eine ernsthafte Option. Und dass, obwohl die wirt- schaftliche Situation in vielen Fällen zumindest die Anstrengungen der Suche nach einem Nachfolgenden rechtfertigen würde. Laut einem DIHK-Report „stehen drei Unternehmen auf der Suche nach externer Nachfolge einer übernahmein- teressierten Person gegenüber“. Zusätz- lich sinkt die Anzahl der Menschen, die als Nachfolger bereitstehen, weiter. Das Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2024 führt dazu aus: Neben dem demografi- schen Wandel, Stichwort Babyboomer, verringern Bürokratie und Risikoaver- sion den Drang zur Selbstständigkeit. Außerdem sorgen eine gute Arbeits- marktlage und der Wunsch nach Work- Life-Balance für den Vorzug zur Anstel- 2 // 2025

lung. Betrachtet man die Entwicklung der Übernahmegründer und Existenz- gründer (derivative Gründung), so wur- den im Jahr 2002 noch 1.461.000 Exis- tenzgründer und davon 203.000 Übernahmegründer (ca. 14 Prozent) erfasst. Im Jahr 2023 waren es nur noch 568.000 Existenzgründer – 45.440 davon stellten den Anteil an Übernah- megründer dar (ca. 8 Prozent). Der Engpass: geeignete Nachfolger finden Die eigentliche Herausforderung liegt nicht in der Verkaufsabwicklung – Due Diligence, Bewertung, steuerliche Gestaltung sind lösbar. Kritisch wird es, wenn es keinen Käufer gibt. Ohne geeig- neten Interessenten ist jeder Verkaufs- prozess zum Scheitern verurteilt. Mängel bei der Verkaufsvorbereitung und -abwicklung wirken sich im Zweifel in einem wirtschaftlich schwächeren Ergebnis aus. Die Frage nach dem Fin- den eines Nachfolgers stellt dagegen den Flaschenhals, wenn nicht sogar eine Sackgasse dar. Das Unternehmen ist ohne Käufer schlicht nicht zu ver- kaufen und wird in der Folge abgewi- ckelt, also geschlossen und liquidiert. Die Bedeutung des MBI-Kandidaten Die meisten „externen Lösungen“ werden durch den Verkauf an einen MBI-Kandi- daten (Management-Buy-in) gefunden. MBI-Kandidaten sind besonders interes- sant, weil sie nicht nur kaufen, sondern auch führen werden. Auch Finanzinves- toren wie Family Offices oder strategi- sche Käufer benötigen einen Geschäfts- führer und verlieren oft das Interesse, wenn dieser oder zumindest eine zweite Führungsebene im Unternehmen nicht vorhanden ist, so die Erfahrung. „ … stehen drei Unterneh- men auf der Suche nach externer Nachfolge einer übernahmeinteressierten Person gegenüber. Zusätz- lich sinkt die Anzahl der Menschen, die als Nachfolger bereitstehen, weiter. “ Lesenswert 31 Über die Stabwechsel GmbH Unternehmensnachfolge mit System – Stabwechsel steigert die Transparenz im Markt der mittelständischen Unternehmensnachfolge. Bei Stabwechsel präsentieren sich bereits seit 2011 handverlesene MBI-Kandidaten, aber auch strategische Unter- nehmenskäufer sowie mittelstandsaffine Finanzinvestoren mit ihren detaillierten Unternehmens-Suchprofilen. Unternehmensverkäufer und M&A-Berater identifizieren auf der Website selbstständig und direkt geeignete Unternehmenskäufer. Eingestellte Verkaufsangebote werden laufend und automatisch gematcht. Auf Wunsch und nach Zustimmung beider Parteien erfolgt die vertrauliche Kontaktanbahnung. Diskretion hat hierbei oberste Priorität. Der scheinbare Widerspruch zwischen Transparenz und Diskretion löst Stabwechsel mittels eines einzigartigen Matching-Prozesses. Unter- nehmenskäufer werden von akkreditierten Stabwechsel-Coaches begleitet. Das Unternehmen ist alleine auf die Vermittlung fokussiert und erhebt daher auch keinen Retainer. Ziel ist Unternehmensverkäufer und passende Nachfolger zu finden und geeignet zusammenzuführen. www.stabwechsel.de Wird ein Teil des Kaufpreises als Earn- out vereinbart (erfolgsabhängig und zu einem späteren Zeitpunkt nach Über- gabe zu zahlender Teilbetrag des Gesamtkaufpreises), hängt der spätere Erfolg für den Verkäufer sogar unmittel- bar von der Fähigkeit des Nachfolgers ab, das Unternehmen gut weiterzuführen. Was Online-Börsen leisten können Der bereits zitierte Nachfolge-Monitor der KfW stellt auch fest: „Bereits jetzt ist das Missverhältnis zwischen Nach- folgewünschen und Nachfolgeinteresse ausgeprägt. Überhaupt Nachfolgerinnen und Nachfolger zu finden, ist die zent- rale Hürde. Eine Problemverschärfung in naher Zukunft liegt nahe.“ Und wei- ter: „Nicht nur, dass es zu wenige Nach- folgeinteressierte gibt. Erschwerend kommt das Problem des Zusammenfin- dens hinzu. Schwierig ist allein schon der Erstkontakt zwischen Unternehmen und Nachfolgeinteressierten … Nachfol- gebörsen stellen diesbezüglich ein wert- volles Instrument dar, um das Zusam- menfinden der Akteure zu erleichtern und die Informationsasymmetrien zwi- schen den Parteien zu reduzieren.“ Es müsste „Nachfolger-Börse“ heißen Gesucht sind passende, qualifizierte und mit ausreichend Eigenkapital aus- gestattete Nachfolger oder Nachfolge- rinnen. Auch ist entscheidend, nicht nur einen Interessenten zu identifizie- ren. Gibt es nur einen Bieter, ist die Lücke zwischen Erwartungen des Ver- käufers und dem einen Angebot ver- mutlich groß. Lernt man mehrere Inte- ressenten kennen, hat man eine ideale Ausgangssituation für Preisverhand- lungen. Ein marktgerechter Preis für ein individuelles Unternehmen wird regelmäßig nur dann erzielt, wenn mehrere Bieter im Rennen sind. Doch in welchen Börsen findet man geeignete Nachfolger? Offene Online-Börsen wie dub.de, nexxt-change.org und regionale Anbie- ter wie unternehmensboerse-hessen.de oder nachfolgezentrale-mv.de bieten genauso wie geschlossene Börsen, zum Beispiel deal-one.de, stabwechsel.de oder amber.deals, verschiedene Mög- lichkeiten. Dazu gehört meistens die Option, sich als Kaufinteressent mit einem mehr oder weniger strukturier- ten Suchprofil zu registrieren. Nahezu alle Börsen bieten eine Suche nach Stichworten, einige bieten die Möglich- keit der Angabe einiger Daten zur Suche, und nur wenige „matchen“ tat- sächlich Kaufinteressenten mit zum Verkauf stehenden Unternehmen. Matching nicht gleich Matching Dabei sind die Qualität und Logik des Matching-Prozesses entscheidend dafür, die berühmte Stecknadel im Heu- 2 // 2025

und insbesondere der größeren Bera- tungsgruppen oder -gesellschaften wer- den am ehesten erfüllt, wenn man das exklusive Verkaufsmandat des Unter- nehmers (Sell-Side) erhält. Früher oder später ist eine nennenswerte Erfolgs- provision garantiert. Oft wird zusätzlich von Beginn an ein Fixhonorar für den laufenden Aufwand, ein so genannter Retainer, fällig. Beides ist bei einem Mandat durch einen Kaufinteressenten (Buy-Side) nicht gegeben. Es ist unge- wiss, ob überhaupt ein passendes Unter- nehmen gefunden und dann auch erworben wird. Aus dieser Ungewissheit heraus sind die wenigsten Interessenten zu einer Fixvergütung für den vorab zu erbringenden Aufwand des M&A-Bera- ters bereit. Der erfolgreiche M&A-Bera- ter ist also eher an Sell-Side-Mandaten mit Fixvergütung und Provisionsanteil interessiert, als sich um die latente Suche eines potenziellen MBI-Kandida- ten, der zudem keinen Retainer zur Ver- fügung stellt, zu kümmern. „ Es scheint, als bemühe sich die M&A- Szene zu wenig um den Markt der Nachfolger und insbesondere der MBI-Kandidaten. “ 32 Lesenswert haufen zu finden. Hier wird zunehmend wichtig sein, bestehende KI-Anwen- dungen zu implementieren und folgend auch „echte“ lernende künstliche Intel- ligenz zu nutzen. Nach dem Motto „Knapp daneben ist auch vorbei“ stellt man immer wieder fest, dass Angebote Kaufinteressenten unbekannt bleiben, obwohl es doch hätte passen können. Ist hingegen das Matching zu ober- flächlich und die Angebote zu oft unpassend, verliert der Kaufinteressent die Begeisterung und ignoriert die Nachrichten entsprechender Portale. „ Gibt es nur einen Bieter, ist die Lücke zwi- schen Erwartungen des Verkäufers und dem einen Angebot vermutlich groß. Lernt man mehrere Inter- essenten kennen, hat man eine ideale Ausgangs- situation für Preisver- handlungen. “ Ob die knappe Verfehlung des Standorts – das Unternehmen liegt zum Beispiel nur wenige Kilometer außerhalb der vom Nachfolger angegebenen Region –, die ungenaue Angabe der Branche oder eine Differenz zwischen dem Kaufpreis und dem Eigenkapital, die mittels Co- Investor oder ungenannten Alternati- ven keine Relevanz haben könnte – der Anspruch an die „Intelligenz“ und Flexi- bilität des Matching-Prozesses ist hoch. Mittels KI, aber auch dank der Aufmerk- samkeit der Akteure ist eine ständige Verbesserung der Ergebnisse möglich. Werden die bestehenden Angebote den Anforderungen gerecht? Findet kein geeignetes Matching statt, so muss man sich auf die Initiative des Verkäufers oder dessen M&A-Berater verlassen. Er muss Suchprofile von Nachfolgern aus verschiedenen Quellen durchstöbern, um die als geeignet erscheinenden Kandidaten zu identifi- zieren und anzusprechen. Ein Aufwand, der leider oft nicht in Kauf genommen wird. Ein automatischer Matching-Pro- 2 // 2025 zess, der einen Teil der Recherche digi- tal abbildet, macht es für den Anbieter einfacher, vorgeschlagene Kaufinteres- senten über das zum Verkauf stehende Unternehmen zu informieren. Anforderungen des Nachfolgers an eine Börse Der MBI-Kandidat beginnt die Suche nach dem eigenen Unternehmen als nächste Station seiner Karriere oft aus einer Führungsposition im noch bestehenden Anstellungsverhältnis her- aus. Als Vorstand oder Geschäftsführer ist es nicht förderlich, dass der eigene Arbeitgeber oder direkte Kollegen von den Plänen erfahren. Einige potenzielle Nachfolger kommen aus namhaften Unternehmerfamilien, verfügen über nennenswertes Vermögen und möchten schon deshalb nicht erkannt werden oder direkt ansprechbar sein. In all die- sen Fällen ist es ein Bedürfnis, dass die eigene Suche anonym erfolgt, ja mehr noch, dass man den Prozess so gut wie möglich selbst im Griff hat und bewusst entscheiden kann, ob und ab wann man sich zu erkennen gibt und ob man bereit ist, in direkte Verhandlungen zu treten. Solche Nachfolger wird man infolgedes- sen auf den meisten offenen Online- Portalen nicht finden. Unterstützung bei der Kontaktanbahnung Selbst wenn die Präsentation der Suche anonym gestaltet ist, wird im Fall der ersten Kontaktanbahnung bereits die eigene Identität offengelegt. Eine Lösung könnte die Suche über einen versierten M&A-Berater sein. Er ist gut vernetzt, nimmt laufend zum Verkauf stehende Unternehmen wahr und kann sich in Abstimmung mit dem jeweiligen M&A-Berater auf der Verkäuferseite auf professioneller Ebene verständigen. So ist eine zeiteffektive und vertrauliche Suche und Kontaktanbahnung möglich. Doch auch hier stoßen wir auf ein bereits oben geschildertes Problem: Es stehen viele erfolgreiche Unternehmen zum Verkauf, die nahezu alle einen M&A-Berater benötigen. Die Anzahl erfahrener und professioneller M&A- Berater ist jedoch begrenzt. Die wirt- schaftlichen Interessen des Beraters

Gerald Link ist seit 2020 Geschäftsführer bei Stabwechsel. Mit über 30 Jahren unternehmerischer Erfahrung und seinem Fokus auf Digitalisierung und Kommunikation optimiert er kontinuierlich das Online-System von Stabwechsel. Auto- matische Matchings zwischen Käufer und Verkäufer stehen aktuell im Fokus. Unter seiner Leitung konnte das Netzwerk akkreditierter Coaches neben Deutschland in die Länder Österreich und Schweiz erweitert und die Anzahl der hand- verlesenen MBI-Kandidaten auf >1.500 erhöht werden. • Verantwortung der Vermittler und Berater Es scheint, als bemühe sich die M&A- Szene zu wenig um den Markt der Nachfolger und insbesondere der MBI- Kandidaten. Berater sollten Buy-Side- Mandaten mehr Aufmerksamkeit schenken und zur Unterstützung der Kandidaten bestehende Online-Ange- bote nutzen. Digitale Angebote und Plattformen müssen deutlicher ausge- richtet sein. Matchings können automa- tisch erkannt werden, nach dem Motto: „Wir haben ein Match!“ Die Datentiefe von Käufer- und Verkäuferprofilen sollte groß und doch soweit standardisiert sein, dass in Zukunft auch plattform- übergreifend und unabhängig von den eingesetzten Datenbanken und Pro- grammierungen gematcht werden kann. Lesenswert 33 Fazit: Matching ist der Schlüssel – nicht nur Suche Die Suche nach passenden Nachfol- gern wird zunehmend schwieriger. Nicht der Mangel an Unternehmen, sondern der Mangel an Käufern gefährdet den Fortbestand des Mittel- stands. Nachfolge- und Unterneh- mensbörsen bieten Plattformen, um Käufer und Verkäufer zusammenzu- bringen, jedoch bleibt die Qualität des Matchings oft hinter den Erwartungen zurück. Damit sich Käufer und Verkäu- fer finden, bedarf es einer Systematik, welche die Initiative übernimmt, fort- laufend zu matchen. Dabei werden Verkaufsprofile und anonym formu- lierte Käuferprofile auf Gemeinsam- keiten abgeglichen. Die Kontaktanbah- nung muss professionell begleitet werden. So steigt die Chance, dass eine Nachfolgelösung funktioniert. ANZEIGE 2 // 2025 Der Bundesverband Mergers & Acquisitions ist mit über 300 Mitgliedern und über 40 Veranstaltungen im Jahr die erste An-laufstelle für M&A-Expertinnen und -Experten in Deutschland. Nutzen Sie die Vorteile einer Mitgliedschaft:• Teilnahme an zahlreichen geschlossenen M&A-Fach-Veranstaltungen• Ausbau des branchenrelevanten Netzwerks • Unternehmenseintrag auf der BM&A Website… und viele weitere Angebote.Werden Sie Teil der deutschen M&A-CommunityInformieren Sie sich jetzt und werden Sie Mitglied unter:www.bm-a.de/mitglied-werden

34 Impressum // IMPRESSUM ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Redaktion Carolin Reiter | COO E-Mail: carolin.reiter@manda.co Mobil +49 155 624 39589 Objekt- und Anzeigenleitung Stefan Schneider E-Mail: kontakt@ma-review.com Mobil +49 155 624 39589 Lektorat Magdalena Aderhold visavis media | Bayreuth www.visavis-media.de Realisation ht.design.marketing Schulstraße 17 | 17194 Moltzow E-Mail: info@ht-design-marketing.de www.ht-design-marketing.de Titelbild © firefly.adobe.com Abonnement Jahresabonnement: 17,80 EUR Haftung und Hinweise Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redak tion für ver- lässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unauf- gefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck © 2025 M&A Media Services GmbH, Pullach. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Geneh migung der M&A Media Services GmbH ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf fotomechanischem Wege (Fotokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Daten- banken, Internet und die Vervielfältigung auf externen Datenträgern. Datenschutz Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutzerklärung der M&A Media Services GmbH, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.ma-review.de/datenschutz. Herausgeber Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge e.V. www.difu.org Verwaltungssitz: Carlo-Schmid-Allee 13a | D-44263 Dortmund E-Mail: post@difu.org Telefon: +49 (0) 231 / 1397026-15 Vorstandsvorsitzender: Steffen Bolz BUNDESVERBAND BUNDESVERBAND MERGERS & ACQUISITIONS GEM. E.V. ACQUISITIONS GEM. E.V. Bundesverband M&A gem. e.V. c/o M&A Media Services GmbH www.bm-a.de Habenschadenstraße 16 | 82049 Pullach E-Mail: info@bm-a.de Mobil +49 155 624 39589 Vorstandsvorsitzender: Jan Pörschmann Verlag M&A Media Services GmbH www.ma-review.de Habenschadenstraße 16 | D-82049 Pullach E-Mail: kontakt@ma-review.com Mobil +49 155 624 39589 Geschäftsführer: Stefan Schneider ANZEIGE EINE EINZIGARTIGE SYMBIOSE: DIE NEUE WEBSITE DER M&A REVIEW Seit über 30 Jahren ist die MA Review eine führende Fachzeitschrift rund um M&A und bietet jährlich in zehn Schwerpunkt- ausgaben Artikel zu Unternehmensfusionen und -übernahmen. Seit Kurzem präsentiert sich ihre digitale Heimat im neuen Look – und mit vielen neuen Angeboten. Besuchen Sie die Plattform unter: ma-review.de Besuchen Sie die Plattform