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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Max H.-H. Schaber ist seit Februar 2006 Mitglied und Vorsitzender des Vorstands (CEO) der DATAGROUP SE und für die Ressorts Finanzen, Recht, Personal und Unternehmensentwicklung verantwortlich.

Max H.-H. Schaber

Peter Schneck ist seit dem 01.10.2019 im Vorstand der DATAGROUP SE und für den Bereich Investor Relations, Recht und Mergers &amp; Acquisitions.

Peter Schneck

Seit dem Börsengang 2006 hat der IT-Dienstleister DATAGROUP bereits 25 Unternehmen akquiriert und erfolgreich in den Gesamtkonzern eingegliedert. Diese Form des anorganischen Wachstums ist fester Bestandteil der Unternehmensstrategie. Um dieses Wachstum nachhaltig zu gestalten, hat DATAGROUP den Leitfaden „100 Tage DATAGROUP“ entwickelt, ein Vorgehensmodell und Qualitätssicherungsinstrument, auf dessen Basis Akquisitionen strukturiert und gleichzeitig mit genug Freiraum für individuelle Anpassungen eingegliedert werden können.Nach der Due-Diligence-Phase und der Unterzeichnung des Kaufvertrages geht die eigentliche Arbeit bei einer Akquisition erst richtig los. Es gilt, das neue Unternehmen so in die neue Umgebung einzugliedern, dass es langfristig erfolgreich sein kann. Dass gerade diese Phase tückisch sein kann und von größter Bedeutung ist, beweisen zahlreiche gescheiterte Unternehmensfusionen. Meistert man diese Phase jedoch, können Unternehmen mehrfach profitieren: von hohem anorganischem Wachstum, der Erschließung neuer Kundenfelder und dem Gewinn und vor allem Halten von Fachexpertise.In den Leitfaden „100 Tage DATAGROUP“ ist die Erfahrung aus vielen Akquisitionen eingeflossen, und er liefert ein standardisiertes und gleichzeitig anpassbares Vorgehensmodell. Dieses ist in zwei Teile gegliedert: Standardisierung von Prozessen sowie Führung und Kommunikation. Im Fokus steht immer, die Stärken der akquirierten Unternehmen zu erhalten und weiter auszubauen sowie gleichzeitig von den Möglichkeiten zu profitieren, die die Standardisierung einzelner Bereiche bietet, und dadurch Synergien zu erzeugen. <h2>1. Strukturierte Vorgehensweise</h2>Der Leitfaden bietet eine Hilfestellung, um eine strukturierte Eingliederung sicherzustellen. Hierfür wird jede Eingliederung wie ein Projekt aufgesetzt. Der Leitfaden bietet allen Beteiligten Übersicht und Transparenz über die anstehenden Schritte und, über entsprechende Tools wie Anleitungen oder Checklisten, die notwendigen Instrumente für eine erfolgreiche operative Umsetzung.In DATAGROUPs Erfahrung verläuft jedes Projekt in drei Phasen:1. VorbereitungsphaseIn dieser Phase wird das auf das einzugliedernde Unternehmen angepasste Eingliederungskonzept mitsamt Meilensteinen definiert, die Verantwortlichen in Tochterunternehmen und Muttergesellschaft festgelegt und es kommt zu einem Kick-off Meeting.2. DurchführungsphaseHier geht es an die Abarbeitung der Eingliederungsprozesse. Begleitet werden diese von regelmäßigen Statusmeetings und Reportings.3. NachbereitungsphaseIn dieser Phase wird das Projekt analysiert, Feedback in einem Meeting eingeholt und ein Fazit zu der Eingliederung gezogen. Mit den Erfahrungen aus dieser Eingliederung werden der Leitfaden oder einzelne Instrumente überarbeitet und angepasst.Zu jeder Phase bietet der Leitfaden die entsprechende Unterstützung, und in ihn wiederum fließen alle Erfahrungen aus vergangenen Eingliederungen ein. Er zahlt damit auf die von DATAGROUP identifizierten drei zentralen Erfolgsfaktoren bei Unternehmensakquisitionen ein:1. Zentrale KoordinationDiese stellt sicher, dass das Vorgehen systematisch und effektiv ist und die notwendigen Abstimmungen sowie Zeitpläne eingehalten werden. Der zentrale Koordinator ist Controller und Treiber zugleich.2. Systematische VorgehensweiseDefinierte Eingliederungsprozesse und definierte Unterstützungstools sorgen für Klarheit sowie ein wirksames und wirtschaftliches Vorgehen.3. Transparenz über den EingliederungsprozessDurch die Nutzung von Tools zur Erfassung der verschiedenen Verantwortlichkeiten und Fortschritte im Rahmen der Eingliederungsprozesse wird Transparenz geschaffen und allen Beteiligten der notwendige Überblick über den aktuellen Status und die nächsten Schritte gewährt. <h2>2. Eingliederung statt Integration</h2>Es ist entscheidend, neben den rein praktischen Punkten wie der Zentralisierung von Prozessen die Kommunikation nicht zu vergessen, denn eine frühzeitige, wertschätzende Kommunikation ist entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Akquisition.DATAGROUP spricht deshalb bewusst nicht von der Integration, sondern von der Eingliederung neuer Unternehmen. Denn der IT-Dienstleister verfolgt nicht das Ziel, möglichst schnell und möglichst vollständig alle Prozesse, Strukturen und die Unternehmenskultur zu fusionieren. Im Gegenteil, das neue Tochterunternehmen bleibt als eigenständige Einheit innerhalb von DATAGROUP bestehen. Diese Vorgehensweise hat sich bewährt. Zum einen bleibt für Mitarbeiter und Kunden das bekannte Unternehmen als Ansprechpartner und Bezugsgröße bestehen. Zum anderen wird der Punkt Kultur bei Unternehmensübernahmen oft auch unterschätzt. Eine schnelle Auflösung eines akquirierten Unternehmens mit der damit verbundenen Erwartung, in der Kultur des neuen Konstruktes aufzugehen, kann sehr schnell zu Widerständen und Kulturkämpfen innerhalb der Belegschaft führen. Das wiederum bremst die Innovationskraft und verhindert ein gemeinsames Voranschreiten. Außerdem besteht immer die Gefahr, die neu hinzugewonnenen Fachkräfte und ihr Wissen aufgrund dieser weichen, aber so entscheidenden Faktoren zu verlieren. Gerade in einer Branche wie der IT, in der Fachkräfte händeringend gesucht werden, wäre das ein großes Problem.DATAGROUP verfolgt deshalb gezielt einen zentral-dezentralen Ansatz. Bestimmte Prozesse werden zentralisiert, um Synergieeffekte zu nutzen. Außerdem treten alle Unternehmensteile unter einer gemeinsamen Marke mit einem gemeinschaftlichen Lösungsportfolio und gemeinsamen Zielen am Markt auf. Das sorgt für Schlagkraft und eine bessere Wahrnehmung am Markt. Gleichzeitig belässt DATAGROUP vieles dezentral, sodass individuelle Kundenansprache auf Augenhöhe möglich ist und auch regionale Gegebenheiten berücksichtigt sowie die vertrauten Ansprechpartner und Kommunikationsprozesse beibehalten werden können. Auch für die Mitarbeiter bleiben so gewohnte Bezugsgrößen bestehen, und es kann individuell auf die lokalen Aspekte eingegangen werden, zum Beispiel wenn eine Gesellschaft eher im Projektgeschäft tätig ist oder primär vor Ort bei den Kunden. <h2>3. Standardisierung von Prozessen</h2>Es gilt daher genau abzuwägen, welche Strukturen und Prozesse zentralisiert werden und welche nicht. Insgesamt hat DATAGROUP sieben Prozesse identifiziert, die hohes Standardisierungs- und damit Synergiepotenzial haben und daher von der Zentralisierung profitieren: Planungs- und Steuerungstools, Rechnungswesen, Leistungsdokumentation, IT-Infrastruktur, Beschaffung, Personal und Marketing.Der Leitfaden geht auf jeden dieser Punkte ein und bietet über konkrete Hilfsmittel wie zum Beispiel Checklisten eine strukturierte Vorgehensweise zur operativen Standardisierung dieser Prozesse. Diese Vorgehensweise ist daher von Vorteil, da so ein einheitliches, klares Vorgehen sichergestellt werden kann, bei dem jede neue Akquisition auf der Erfahrung aus den vorherigen fußt und nichts Erfolgskritisches übersehen wird.Dabei werden diese Prozesse nicht standardmäßig 1:1 über neue Akquisitionen gestülpt, sondern flexibel an die jeweilige Situation angepasst. So übernimmt DATAGROUP zum Beispiel sowohl im Buy-and-Build erfolgreiche Unternehmen und baut sie weiter aus als auch im Buy-and-Turnaround zum Beispiel finanziell angeschlagene Unternehmen. Es ist daher wichtig, nicht starr an Strukturen festzuhalten, sondern sich jede Akquisition individuell anzusehen und die vorhandenen Modelle entsprechend anzupassen. So kann im Falle eines finanziell angeschlagenen Unternehmens eine schnelle Zentralisierung von Prozessen rasch Hilfestellung geben und die angeschlagenen Ressourcen entlasten. Bei erfolgreichen Unternehmenstöchtern kann es sich jedoch in individuellen Fällen anbieten, Prozesse dezentral zu belassen, die eigentlich zentralisiert werden könnten, zum Beispiel wenn eingespielte Strukturen effizienter sind als aufwendige Zentralisierungen.Der Leitfaden stellt außerdem für das Management Informationen und Instrumente zur Steuerung des Eingliederungsprozesses bereit. Zum Beispiel gehört zu jedem zu zentralisierenden Prozess ein klar definierter Zeitplan mit eindeutig überprüfbaren Meilensteinen. Dazu kommen Berichtsformate, die die Abstimmung zwischen dem lokalen Management in der Tochtergesellschaft und dem Vorstand in der Muttergesellschaft vereinfachen. So haben beide jederzeit einen umfassenden Überblick über den aktuellen Status. Bei Problemen oder Verzögerungen kann so schnell eingegriffen werden. <h2>4. Transformation der IT: Carve-out und Merge</h2>Ein entscheidender Bereich, bei dem Zentralisierung wichtig ist, ist die IT. Handelt es sich um einen Carve-out, also eine Herauslösung eines Unternehmensteils aus einem anderen Unternehmen, so bedeutet das auch, dass sich das Unternehmen aus der bisher verwendeten IT-Infrastruktur herauslöst. Hier gilt es, das neue Tochterunternehmen so schnell wie möglich in die vorhandene IT-Infrastruktur aufzugleisen. Damit verbunden sind Datenmigrationen aus dem ehemaligen Mutterunternehmen und die Anpassung von Prozessen und IT-Systemen an die neue Muttergesellschaft.Wenn akquirierte Unternehmen hingegen eine eigene IT-Infrastruktur mitbringen, gilt es diese optimal mit der des restlichen Unternehmens zu verknüpfen. Das bedeutet, Tools wo möglich zu zentralisieren, um Größenvorteile zu nutzen und die Kosten zu senken. Es gilt auch, wo immer nötig, die notwendigen Schnittstellen zu schaffen, um einen reibungslosen Informationsaustausch zwischen den Systemen der Tochter und denen der Mutter sicherzustellen. Außerdem müssen die richtigen Prozesse geschaffen werden, um unternehmensübergreifende Arbeitsprozesse sicherzustellen. Das gilt zum Beispiel im Bereich Sicherheitsrichtlinien, bei Berechtigungsstrukturen oder auch Datenmigrationen. Bei DATAGROUP wird der IT-Support zentral erbracht. Damit das gelingt, müssen jedoch die zugrundeliegenden technischen Voraussetzungen für einheitliche Arbeitsprozesse geschaffen werden, damit nicht in 30 verschiedenen Gesellschaften für ein und denselben Prozess, wie zum Beispiel Berechtigungsstrukturen, unterschiedliche Prozesse gelten.Eine schlecht verknüpfte IT-Infrastruktur führt schnell zu Produktivitätseinbußen, aufwendigen Workarounds zum Beispiel durch manuelle Arbeitsschritte, Fehleranfälligkeit und sogar Sicherheitslücken. Als IT-Dienstleister, der diesen Service auch für Kunden erbringt, ist DATAGROUP hier im Vorteil und kennt die zahlreichen Tücken und Herausforderungen, die bei solchen Systemverschmelzungen zu erwarten sind. Die persönliche Erfahrung bereichert den Service für die Kunden, und gleichzeitig kennt das Unternehmen aus der Arbeit mit den Kunden zahlreiche unterschiedliche Systemlandschaften und deren Besonderheiten bei einem IT-Merge. <h2>5. Wertschätzende Kommunikation ist entscheidend</h2>Gerade in Change-Prozessen und bei großen Umwälzungen, die eine Akquisition immer darstellt, können schnell Unsicherheiten und Missverständnisse auftreten. Der 100-Tage-Leitfaden setzt deshalb explizit einen starken Fokus auf die Kommunikation. Entscheidend ist, Informationsdefizite sowie dadurch entstehende Gerüchte zu vermeiden und schnell Vertrauen zwischen dem akquirierten Unternehmen und der Muttergesellschaft zu schaffen.Um das zu erreichen, beinhaltet der Leitfaden drei wesentliche Kernaspekte: rechtzeitige, ausreichende und abgestimmte Information der Mitarbeiter des neuen Tochterunternehmens, Berücksichtigung der Besonderheiten der Firmengeschichte und -kultur und die spezielle Rolle der Führungskräfte in der Eingliederungsphase.Ziel der Informationspolitik ist es, neben der Vermeidung von Unsicherheiten und Gerüchten, die Mitarbeiter auf die gemeinsame Zukunft sowie gemeinsame Ziele auszurichten und sie für diese zu begeistern. Dabei ist es entscheidend, keine Siegermentalität oder Überheblichkeit an den Tag zu legen, sondern das neue Tochterunternehmen und dessen Kultur, also Traditionen, Werte und Geschichte, wertzuschätzen. Dazu gehört auch die Bereitschaft, von der neuen Tochter zu lernen. Eine besondere Rolle kommt hierbei den Führungskräften zu.Als bekannte und vertraute Persönlichkeiten innerhalb des neuen Tochterunternehmens spielen sie eine besondere Rolle als Change Agents und tragen maßgeblich dazu bei, den Weg in die Zukunft zu gestalten und die Mitarbeiter dabei zu involvieren. Die Führungskräfte sind selbst von dem Wandel betroffen und müssen ihre Rolle im neuen Konstrukt finden. Gleichzeitig dienen sie den Mitarbeitern jedoch als Leiter durch den Eingliederungsprozess. Ihnen bietet der Leitfaden konkrete Hilfestellung. Zum einen, indem er klar die künftigen Schritte aufzeigt, sodass sie selbst umfassend informiert sind. Dadurch wissen die Führungskräfte, was auf sie und ihr Unternehmen zukommt. Zum anderen jedoch auch in Form von Tools wie zum Beispiel detaillierte Checklisten, die eine breite Vielfalt an Kommunikationsthemen abdecken.Um ein Beispiel zu nennen: Bei jeder neuen Akquisition hält der Vorstand der DATAGROUP eine Antrittsrede. Diese hat sich bewährt, um schnell die neuen Gesichter kennen zu lernen und einen persönlichen Bezug zum neuen Unternehmen zu schaffen. So wird den Mitarbeitern sozusagen von oberster Ebene schnell und transparent vermittelt, dass das Ziel von DATAGROUP nicht ist, ihr Unternehmen aufzulösen, sondern ihre Eigenständigkeit innerhalb der neuen Gesellschaft zu bewahren und gemeinsam in eine noch erfolgreichere Zukunft zu starten. Diese Rede gilt es natürlich immer individuell vorzubereiten, und auch hierfür liefert der Leitfaden die notwendigen Tools. <h2>6. Experten im Unternehmen halten</h2>Dass dieser Fokus auf Kommunikation erfolgsentscheidend ist, zeigen die Erfahrung und der Erfolg bei den Unternehmenseingliederungen in den letzten vierzehn Jahren. 2016 übernahm das Unternehmen zum Beispiel über 300 IT-Spezialisten im Bereich SAP und Application Management des Unternehmens Hewlett Packard Enterprise. In unsicheren Situationen, wie es eine Akquisition ist, besteht immer die Gefahr, dass hochqualifizierte Experten das Unternehmen verlassen, vor allem wenn sie sich nicht gut abgeholt fühlen. Im Falle von HPE stimmten mehr als 90% der Experten zu, im Rahmen eines Betriebsübergangs zu DATAGROUP zu wechseln. Dass diese Experten gehalten werden konnten und auch Jahre später noch erfolgreich im Unternehmen aktiv sind, ist auch in der zeitigen, umfangreichen und klaren Kommunikationsstrategie zur Akquisition begründet. <h2>7. Akquisation in schwierigen Situationen: Buy-and-Turnaround</h2>Natürlich werden nicht immer nur finanziell erfolgreiche Unternehmen übernommen. Der Leitfaden ist auch im Falle der Akquisition eines angeschlagenen Unternehmens hilfreich. Denn die Mitarbeiter kommen aus einer unsicheren Situation, beispielsweise einer Insolvenz, in eine weitere zunächst ungeklärte Situation, nämlich die der Übernahme. Wenn das Management hier schnell klar und strukturiert die notwendigen Transformationsprozesse aufzeigt und die Mitarbeiter abholt, hat dieses nicht nur die Chance, das Unternehmen zum Beispiel durch Standardisierung und Zentralisierung finanziell zu stabilisieren, sondern auch, durch eine zielgerichtete Kommunikation die Mitarbeiter zu begeistern.2019 übernahm DATAGROUP Assets und Mitarbeiter der insolventen IT-Informatik aus Ulm. Das Unternehmen hatte eine turbulente Zeit hinter sich, und bei den Mitarbeitern herrschte Unsicherheit bezüglich ihrer Zukunft. Der Leitfaden der 100 Tage DATAGROUP bot ihnen Klarheit, wie die nächsten Schritte und die Zukunft innerhalb des DATAGROUP-Gesamtkonzerns aussehen würden. Der Leitfaden wurde dabei explizit auf das Unternehmen angepasst. So konnte die Kommunikation über die Führungskräfte nur teilweise erfolgen, denn einige der bekannten Gesichter, wie etwa der Geschäftsführer, waren aufgrund ihrer Rolle in Bezug auf die Insolvenz nicht mehr im Unternehmen.Bewährt hat sich für DATAGROUP in solchen Situationen auch, Mitarbeiter aus der zweiten Riege aufrücken zu lassen. Diese kennen das Unternehmen teilweise schon lange und damit auch die notwendigen Stellschrauben, die von außen nicht immer leicht zu erkennen sind. Um sie bei dem Wechsel von Mitarbeiter zu Führungsposition zu unterstützen, bietet der Leitfaden auch hier Hilfestellung zum Beispiel durch Instrumente zur Rollenklärung, Teambuilding oder Mitarbeiterkommunikation.DATAGROUP setzte bei der IT-Informatik vor allem darauf, schnell Transparenz zu schaffen. Mitarbeiter, die nicht gehalten werden konnten, wurden frühzeitig im Prozess informiert, sodass die verbleibenden Mitarbeiter schnell Klarheit und Sicherheit über ihre Zukunft bekamen. Ein schneller Schnitt ist in einer solchen Situation besser als ein schrittweises Zurechtschneiden. Darüber hinaus wurden schnell die weiteren Schritte kommuniziert und die bestehende Kultur gewertschätzt. Den Mitarbeitern wurde möglichst schnell bewusst gemacht, dass mit DATAGROUP kein Investor an Bord war, der das Unternehmen zerlegen würde, sondern einer, der das Unternehmen sanieren und gemeinsam mit ihnen erfolgreich sein will. Das führte dazu, das im 100-Tage-Prozess die Mitarbeiter aus Ulm teilweise forderten, die Transformation schneller voranzutreiben als vorgesehen, sie also intrinsisch für den Weg hin zum Gesamtkonzern motiviert waren. <h2>8. Fazit: Der Leitfaden zwischen Struktur und Flexibilität</h2>Der Leitfaden hat sich in mittlerweile 27 Akquisitionen unterschiedlichster Art bewährt. Er bietet DATAGROUP eine klare Struktur, die es erlaubt, den Spagat zwischen Zentralisierung und Standardisierung sowie Dezentralisierung und Kultur des Tochterunternehmens zu meistern. So können Synergien gehoben werden und gleichzeitig die Stärken der übernommenen Unternehmen erhalten bleiben, die fortan alle im Einsatz für ein gemeinsames Ziel sind. Wichtig ist es jedoch, einen solchen Leitfaden nicht als starre Vorgehensweise durchzuexerzieren. Jedes Unternehmen ist anders, bringt andere Voraussetzungen, eine andere Geschichte und eine andere Kultur mit. Diese Besonderheiten sollten immer berücksichtigt werden. Denn damit eine Akquisition langfristig erfolgreich ist – für das Unternehmen und das Tochterunternehmen –, ist es entscheidend, nicht die Gegebenheiten in den Leitfaden pressen zu wollen, sondern im Gegenteil, den Leitfaden flexibel an die aktuelle Situation anzupassen.

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Erfolgreiche Akquisitionen: Die ersten 100 Tage sind entscheidend