Buy and Build als Stabilitätsanker in volatilem Umfeld

Buy and Build-Strategien gehören heute zum Standardrepertoire von Private-Equity-Gesellschaften. Dabei werden zunächst Unternehmen erworben, die das Potenzial für einen weiteren Ausbau haben, die sogenannten Plattform-Unternehmen. Diese werden dann nach und nach durch strategisch passende Add-on-Akquisitionen ergänzt. Die zusätzlichen Akquisitionen sind mittlerweile zu einem weiteren Instrument für Wertsteigerungen herangereift und haben heute neben operativen Verbesserungen, der Finanzierungsstruktur und dem Markt-Timing („billig kaufen, teuer verkaufen“) ihren gleichberechtigten Platz im Werkzeugkasten der Private-Equity-(PE-)Gesellschaften. Im Idealfall kommen alle Instrumente parallel zum Zug.

Häufig sind Buy-and-Build-Strategien horizontal angelegt, das heißt, dass die Add-on-Unternehmen in der gleichen Branche tätig sind und somit vergleichsweise einfach konsolidiert werden können. Die Add-on-Unternehmen sind in der Regel (oft deutlich) kleiner als die ursprünglichen Plattform-Unternehmen. Sie sind zudem häufig günstiger, da ihnen die Skaleneffekte fehlen – und bieten somit eine willkommene Gelegenheit, den durchschnittlichen Kaufpreis zu senken.

Dieser Schwenk hin zu Buy-and-Build-Strategien bringt neue Aufgaben mit sich: Die gute alte Post-Merger-Integration rückt nun auch für die Private-Equity-Branche in den Fokus. Neue Fähigkeiten und neue Fertigkeiten sind nötig, sowohl bei den PE-Gesellschaften als auch innerhalb der Plattform-Unternehmen. Die Tatsache, dass vor allem Unternehmen innerhalb der Branche und zudem kleinere Unternehmen hinzukommen, lässt auf positive Ergebnisse schließen. Beide Faktoren stehen nämlich auch in der herkömmlichen M&A-Literatur für den überdurchschnittlichen Erfolg von Transaktionen.

Die zweite Neuerung ergibt sich bei den Unternehmen, die als Zielunternehmen für Private Equity in Frage kommen: Auf einmal werden auch eher langweilige Unternehmen – kleine Firmen ohne großes Rationalisierungspotenzial oder der Möglichkeit der Skalierung – als Add-on-Unternehmen interessant. Die Wertsteigerung erfolgt dann durch die Größensteigerung des Plattform-Unternehmens im Einklang mit einer Branchenkonsolidierung und durch die Hebung von herkömmlichen Synergien im Rahmen der strategischen Zukäufe.

Somit bieten sich vor allem fragmentierte Branchen an, bei denen es reichlich Zukaufmöglichkeiten gibt. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass kartellrechtliche Fragestellungen meist keine Rolle spielen. Interessanterweise sind die Synergie-Effekte bei den kleinteiligen Unternehmen auf nationaler oder gar regionaler Ebene am größten. „All business is local“ gilt in besonderem Maß für die regional fokussierten Buy-and-Build-Strategien. So gelten regional neben Ingenieurbüros auch (größere) Handwerksbetriebe oder Gebäudereinigungsfirmen als Ziele. Die Hebung der Synergien ist allerdings nicht ohne Herausforderungen: Es werden klare Vorgaben benötigt, welche Aktivitäten zentralisiert werden und welche nicht. Es müssen neue Berichtslinien aufgebaut werden, und dies alles, ohne die auf die besonderen Bedürfnisse der Kunden vor Ort zugeschnittenen Unternehmen über die Maßen zu gängeln.

Anders als die Finanzierung, die in volatilem Umfeld mit einer deutlichen Risikosteigerung einhergeht, bieten Buy-and-Build-Strategien auch in turbulenten Zeiten die Möglichkeit der Realisierung von Wertschöpfung. Insbesondere kleinere Zielunternehmen versprechen gute Chancen. Ein klarer Plan, eine konservative Finanzierung und die stringente, aber disziplinierte Exekution von Zukaufmöglichkeiten im Verbund mit der Hebung von Synergien bieten auch in volatilen Zeiten gute Perspektiven für Private Equity.