Den idealen Käufer finden: So funktioniert hybrides Buyer Sourcing im Mittelstand

KI-gestützte Technologien, qualitätsgesicherte Käuferdatenbanken, persönliches Netzwerk und Direktansprache eröffnen vielfältige Wege zu potenziellen Erwerbern. Wie lassen sich diese Ansätze beim Unternehmensverkauf im Mittelstand wirkungsvoll kombinieren? Erfahrungen aus der Beratungspraxis zeigen, wie sich ein qualifizierter Käuferkreis aufbauen lässt und worauf es bei der Bewertung potenzieller Erwerber hinsichtlich Transaktionsfähigkeit und Verkäuferzielen ankommt.

1. Viele Nachfolgen – aber wo sind die passenden Käufer?

Unternehmensnachfolge bleibt ein strukturelles Mittelstandsthema. Nach dem in diesem Jahr von der KfW Research veröffentlichten „Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025“ streben bis Ende 2029 rund 545.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgelösung an, rechnerisch etwa 109.000 pro Jahr.¹ Aus M&A-Perspektive beobachten wir zudem einen strukturellen Wandel: Die Zahl der familieninternen Nachfolgelösungen bleibt laut der Studie konstant oder stieg sogar an, während externe Nachfolgen über strategische Investoren, Finanzinvestoren oder kleinere Beteiligungsgesellschaften und Search Funds an Bedeutung gewinnen. Die Möglichkeit, an die zweite Führungsebene im Rahmen eines Management Buy-outs weiterzugeben, rückt zwar weiter in den Fokus, spielt in der der tatsächlichen Praxis aber eher eine untergeordnete Rolle, da zumindest in unserer Erfahrung oftmals kein geeigneter Kandidat existiert.

Der Verkauf an Externe bleibt damit neben familieninternen Lösungen ein wichtiger Weg und macht Buyer Sourcing zu einer zentralen Aufgabe im Nachfolgeprozess. Je kleiner und personenbezogener das Unternehmen ist, desto geringer ist die absolute Anzahl an möglichen Käufern. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen noch gar nicht auf eine potenzielle Transaktion vorbereitet sind. Grundsätzlich ist aber Kapital im Markt vorhanden, ebenso strategisches Interesse. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, Investoren oder Nachfolger zu identifizieren, die gleichzeitig folgende Voraussetzungen erfüllen: strategische Passfähigkeit zum Unternehmen, empathische Herangehensweise, ausreichende finanzielle Ressourcen sowie die Fähigkeit, einen Transaktionsprozess professionell und zügig abzuschließen.

Deshalb entscheidet heute weniger die Anzahl der Interessenten über den Erfolg einer Nachfolge als vielmehr die Qualität der Käuferansprache und die gezielte Auswahl der passenden Kandidaten. Im Verlauf einer Transaktion entstehen zahlreiche Fragen, die erneute Abstimmungen zwischen Käufer und Verkäufer erfordern. Gerade im inhabergeführten Mittelstand sind unternehmerische und persönliche Interessen oft eng miteinander verbunden. Neben Marktkenntnis und Verhandlungserfahrung braucht es deshalb das Vertrauen der Beteiligten und ein Gespür dafür, welche Anliegen hinter Verhandlungspositionen stehen.

2. Käufersuche im Mittelstand – ein Beispiel aus der Praxis

Wie Käuferinteressen und Verkäuferziele ineinandergreifen, zeigte ein von uns begleiteter Verkauf eines Gebäudereinigungsunternehmens. Der Käuferkreis umfasste Branchenunternehmen, Erwerber aus angrenzenden Märkten sowie Finanzinvestoren und ausgewählte Family Offices. Für den Unternehmer waren neben dem wirtschaftlichen Angebot der Erhalt gewachsener Kundenbeziehungen und der Unternehmenskultur entscheidend. Da Familienmitglieder im Unternehmen blieben, sollte auch die künftige Zusammenarbeit tragfähig sein. Den Zuschlag erhielt ein strategischer Investor, der sein Leistungsportfolio ergänzen wollte. Die rechtlichen, steuerlichen und strukturellen Fragen bearbeiteten unsere M&A-Berater gemeinsam mit den Rechtsanwälten aus unserem Haus und dem langjährigen Steuerberater des Unternehmens. So wurden die Vorstellungen des Verkäufers sowohl bei der Käuferauswahl als auch bei der Ausgestaltung der Transaktion optimal abgebildet.

3. Buyer Sourcing hat sich verändert: Der Suchraum wird größer

In unseren Sell-Side-Prozessen kombinieren wir spezialisierte Research-Datenbanken, professionelle Web-Crawling-Lösungen und durch Künstliche Intelligenz (KI) gestützte Longlist-Generatoren mit einer eigenen Investorendatenbank. Diese umfasst mittlerweile mehr als 1.000 Einträge zu strategischen Erwerbern, Finanzinvestoren, Family Offices sowie Kandidaten für ein Management Buy-in und Search Funds aus unterschiedlichen Branchen. Unternehmens- und Nachfolgebörsen nutzen wir sowohl zur Identifikation akquisitionsaktiver Investoren als auch zur gezielten Platzierung von Verkaufsmandaten. Ergänzend greifen wir auf persönliche Branchenkontakte und das internationale ETL-Netzwerk zurück.

Hybrides Buyer Sourcing verbindet digitale Recherche mit Marktkenntnis, Netzwerken, gezielter Direktansprache und persönlicher Qualifizierung. Ein digital identifizierter Kandidat kann über einen Branchenkontakt erreichbar werden; ein persönlich bekannter Investor lässt sich anhand aktueller Informationen neu einordnen. Die Erkenntnisse aus den verschiedenen Zugängen müssen in einer gemeinsamen Auswahl zusammenlaufen. Die eigentliche Qualitätsprüfung bleibt somit eine zentrale Aufgabe der M&A-Beratung und gewinnt durch die größere Anzahl verfügbarer Informationen sogar an Bedeutung.

4. Reichweite ist nicht gleich Qualität: Vom Suchraum zur Longlist

Eine belastbare Longlist entsteht nicht allein durch Datenbanken oder Software, sondern durch die Verbindung von Marktanalyse und engem Austausch mit dem Unternehmer. Neben Kaufpreis und Zeitplan sind die künftige Rolle des Inhabers, mögliche Rückbeteiligungen und Erwartungen an Standort oder Beschäftigung der Mitarbeiter zu klären. Welche Wettbewerber oder andere Interessenten sollen aus strategischen, operativen oder persönlichen Gründen nicht angesprochen werden? Diese Vorgaben bestimmen den Rechercheauftrag und die Freigabe zur Kontaktaufnahme.

Darauf aufbauend werden Käuferbeziehungsweise Akquisestrategien formuliert. Bei einem Branchenunternehmen kann die Erwerbslogik in regionaler Expansion liegen, bei einem Unternehmen aus einem verwandten Geschäftsfeld in der Ergänzung seines Leistungsportfolios. Auch ein Immobilieninvestor könnte ein Reinigungsunternehmen als Ergänzung seines Geschäftsmodells betrachten. Eine solche Hypothese erweitert den Suchraum, ohne bereits Kaufbereitschaft oder einen höheren erzielbaren Preis zu unterstellen.

Im Rahmen der Priorisierung prüfen wir, ob Erwerbsstrategie, Investitionsrahmen und Branchenfokus zum angebotenen Unternehmen passen. Hinzu kommen Finanzierungsmöglichkeiten, Entscheidungswege und Zeitplan. Ein Scoring hilft, die Reihenfolge der Ansprache festzulegen.

Auch die Verkäufererwartungen müssen zum Markt passen. Zwischen 2019 und 2025 sind die durchschnittlichen Kaufpreisvorstellungen von Unternehmen, die innerhalb von fünf Jahren eine Nachfolge anstreben, nominal um rund 34% gestiegen.1 Das sind Preisvorstellungen, keine realisierten Transaktionspreise. In der Beratung sind sie anhand von Ertragskraft, Risiken und realistischen Transaktionsstrukturen einzuordnen.

5. Der passende Käufer lässt sich nicht berechnen

Bei inhabergeführten Unternehmen ist der Kaufpreis häufig nur eines von mehreren Entscheidungskriterien. In unseren Mandaten erleben wir immer wieder, dass die Perspektive der Beschäftigten, der Standorterhalt oder die weitere Mitarbeit von Familienmitgliedern ähnlich stark gewichtet werden wie der Kaufpreis. Welche dieser Anliegen ausschlaggebend sind, erarbeiten wir zu Beginn mit den Gesellschaftern.

Für die Beratung ergibt sich daraus ein konkreter Verhandlungsauftrag: Wie lässt sich das Angebot des bevorzugten Käufers wirtschaftlich verbessern? Ansatzpunkte können neben der absoluten Kaufpreishöhe auch Earn-out-Regelungen, ein Verkäuferdarlehen oder die Höhe einer Rückbeteiligung sein. Zahlungszeitpunkte, Bedingungen und verbleibende Risiken beeinflussen, wie attraktiv ein Angebot für den Verkäufer tatsächlich ist. Ob sich unterschiedliche Vorstellungen zusammenführen lassen, muss im jeweiligen Prozess ausgelotet werden.

Persönliche oder strategische Differenzen werden nach unserer Erfahrung häufig schon in den ersten Gesprächen deutlich. Das betrifft insbesondere die künftige Ausrichtung des Unternehmens und die Rollen nach der Übergabe. Welche Aufgaben und Entscheidungsspielräume sollen der bisherige Inhaber, das Management und mitarbeitende Familienmitglieder künftig haben? Stimmen die Erwartungen an die Zusammenarbeit überein? Auch bei passenden wirtschaftlichen Eckpunkten können hier Unterschiede liegen, die einer Einigung entgegenstehen. Werden sie früh erkannt, lässt sich vermeiden, dass beide Seiten erheblichen Zeitaufwand in einen Prozess mit unvereinbaren Zielen investieren.

Deshalb gleichen wir die Prioritäten der Gesellschafter im weiteren Verlauf immer wieder mit den Vorstellungen und Möglichkeiten der Interessenten ab. Dabei kristallisiert sich heraus, welche Anforderungen unverzichtbar sind und wo Spielraum besteht. Ein positiver persönlicher Eindruck ersetzt jedoch keine Prüfung der finanziellen und organisatorischen Voraussetzungen. Besonders im mittelständischen Nachfolgeprozess muss die Käuferauswahl beides berücksichtigen: die Fähigkeit, die Transaktion umzusetzen, und die Vereinbarkeit der Vorstellungen zur Unternehmenszukunft.

6. Warum Netzwerk und Direktansprache relevant bleiben

Nicht jeder geeignete Erwerber veröffentlicht ein Suchprofil oder signalisiert öffentlich Akquisitionsinteresse. Gerade im Mittelstand können Branchenkontakte deshalb Käufer erschließen, die über Plattformen und Datenbanken allein schwer erreichbar wären.

In der Praxis kombinieren wir dies: Der Zugang zum ETL-Netzwerk mit über 970 Kanzleien in Deutschland ist ein großes Plus für uns in der Käufersuche.² Diese regionale Präsenz und die Beziehungen der Kanzleien zu mittelständischen Unternehmen bieten zusätzliche Anknüpfungspunkte für die Suche. Über das internationale Netzwerk können wir zudem potenzielle Erwerber außerhalb des deutschsprachigen Raums identifizieren und ansprechen. Das ist insbesondere bei spezialisierten Geschäftsmodellen relevant, für die der geeignete Käuferkreis im Inland begrenzt sein kann.

Wie wertvoll ein Kontakt ist, zeigt sich an dessen Beitrag zum konkreten Prozess. Empfehlungen und Erfahrungen aus früheren Transaktionen können den Zugang zu Entscheidern erleichtern. Branchenkontakte helfen, Marktinformationen einzuordnen und das mögliche Interesse eines Erwerbers früh auszuloten. Die gezielte Direktansprache klärt anschließend, ob die vermutete Erwerbslogik auch aus Sicht des angesprochenen Unternehmens tragfähig ist. So lassen sich digitale Rechercheergebnisse durch persönliche Informationen ergänzen und überprüfen.

Auch ein vertrauter Kontakt muss für das jeweilige Mandat qualifiziert werden. Ein leistungsfähiges Netzwerk erweitert den Zugang und verbessert die Informationsgrundlage; die Auswahl des Käufers bleibt an die Ziele der Gesellschafter und die Anforderungen der Transaktion gebunden.

7. Vom Kontakt zum qualifizierten Prozess

Eine positive Rückmeldung macht einen Interessenten noch nicht zum belastbaren Käuferkandidaten. In unseren Prozessen klären wir zunächst, warum er gerade dieses Unternehmen erwerben möchte und ob das Vorhaben zu seinen Investitionskriterien passt. Dazu benötigen wir ein Unternehmens- oder Investorenprofil, Angaben zur geplanten Finanzierungsstruktur und Klarheit darüber, wer die Entscheidung vorbereitet und trifft. Auch der angestrebte Zeitrahmen und bisherige Akquisitionserfahrungen fließen in die Einschätzung ein. Bei erstmaligen Erwerbern ist genauer zu prüfen, wie belastbar Erfahrung und Unterstützung für Finanzierung und Umsetzung sind.

Vor der Weitergabe vertraulicher Unternehmensinformationen steht die Vertraulichkeitsvereinbarung. Wie früh anschließend ein direktes Gespräch mit dem Verkäufer sinnvoll ist, hängt vom bisherigen Kenntnisstand und vom Potenzial des Interessenten ab. Bei Interessenten, die wir nach der bisherigen Prüfung für aussichtsreich halten, ermöglichen wir ein erstes Gespräch mit dem Verkäufer bereits vor einem indikativen Angebot. Beide Seiten können dabei fachliche Fragen und ihre Erwartungen an eine mögliche Zusammenarbeit klären. Für einen anschließenden vertieften Vor-Ort-Termin setzen wir ein unverbindliches indikatives Angebot mit den wesentlichen wirtschaftlichen und strukturellen Eckpunkten voraus.

Das indikative Angebot schafft eine konkretere Vergleichsgrundlage. Die Belastbarkeit eines solchen Angebots hängt auch davon ab, ob der Interessent das Geschäftsmodell und dessen Werttreiber verstanden hat. Ein ernsthafter Kandidat kann sein strategisches Interesse erläutern, bindet die relevanten Entscheidungsträger ein und stellt Zeit sowie Ressourcen für die weitere Prüfung bereit. Die Finanzierbarkeit muss zum jeweiligen Prozessstand plausibel belegt sein. Ein indikatives Angebot allein bietet noch keine Abschlussgewissheit; offene Finanzierungsvorbehalte und interne Zustimmungserfordernisse müssen im weiteren Verlauf geklärt werden.

Warnsignale erkennen wir häufig schon in der Kommunikation. Dazu gehören wiederholt ausweichende Aussagen zur Erwerbsabsicht oder Finanzierung, unklare Entscheidungszuständigkeiten und lange Reaktionszeiten ohne nachvollziehbaren Grund. Auch unzureichende Vorbereitung auf Gespräche und fehlende Verbindlichkeit geben Anlass, die Ernsthaftigkeit des Interesses zu hinterfragen. Ein einzelner verzögerter Rückruf rechtfertigt keinen Ausschluss. Häufen sich solche Beobachtungen, sollten offene Punkte gezielt angesprochen werden, bevor Verkäufer und Berater weitere Ressourcen einsetzen.

Die Qualifizierung bleibt deshalb über den gesamten Prozess hinweg erforderlich. Kontaktstatus, offene Fragen und nächste Schritte sollten je Kandidat nachvollziehbar dokumentiert werden. Neue Informationen aus Gesprächen, Angeboten und der Due Diligence können die bisherige Einschätzung verändern. So entsteht eine begründete Auswahl von Interessenten, mit denen der nächste Prozessschritt sinnvoll ist.

8. Fazit: Das beste Sourcing ist hybrid

Hybrides Buyer Sourcing verbindet datengetriebene Recherche, digitale Instrumente, KI-gestützte Tools und Investorenplattformen mit persönlichen Branchenkontakten, internationalen Netzwerken und gezielter Direktansprache. Welche Zugänge sinnvoll sind und wie ihre Ergebnisse gewichtet werden, hängt vom Unternehmen und den Zielen seiner Gesellschafter ab. Marktkenntnis und Transaktionserfahrung helfen dabei, sowohl naheliegende als auch weniger offensichtliche Käuferpotenziale zu erkennen. Diesen hybriden Ansatz nutzen wir auch in Buy-Side-Mandaten, wenn wir für Käufer geeignete Unternehmen suchen.

Auf der Verkäuferseite muss sich zeigen, welche Interessenten die wirtschaftlichen Voraussetzungen und eine passende Vorstellung von der Unternehmenszukunft mitbringen. Besonders bei inhabergeführten Unternehmen sind persönliche Anliegen und unternehmerische Entscheidungen eng miteinander verbunden. Empathie und ein Gespür für die Beweggründe der Beteiligten helfen, Übereinstimmungen und mögliche Konflikte früh zu erkennen.

Für den weiteren Verlauf kommt es darauf an, Rechercheergebnisse richtig einzuordnen, Risiken zu bewerten und die Transaktion so zu strukturieren, dass die Interessen beider Seiten zusammenfinden können. Neue Fragen und veränderte Erwartungen erfordern dabei immer wieder situationsgerechte Entscheidungen. Genau hier bleibt die Erfahrung der Berater ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Quellen

1. Schwartz: Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025: Pläne für Geschäftsaufgaben wachsen erneut – Kaufpreisvorstellungen deutlich gestiegen. In: KfW Research, Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, 9. Januar 2026, S. 4 - 5, zuletzt aufgerufen am 27. Oktober 2026: https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Fokus-Volkswirtschaft/Fokus-2026/Fokus-Nr.-526-Januar-2026-Nachfolge-Monitoring.pdf

2. ETL-Gruppe: Unternehmensnachfolge regeln. Unternehmenswebsite, abgerufen am 20. Oktober 2026. Zur Quelle.