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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

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Dewi Kusuma, LL.M., ist Syndikusrechtsanwältin bei TRUMPF SE + Co. KG; zuvor Syndikusrechtsanwältin in einem deutschen Industrieunternehmen und Rechtsanwältin in einer M&amp;A-Boutique-Kanzlei. Tätigkeitsschwerpunkte: M&amp;A und Wirtschaftsrecht.

Dewi Kusuma

<h2>1. Einleitung</h2>Akquisitionen haben keinen Selbstzweck. Sie dienen aus Sicht des Käuferunternehmens einem Transaktionsrational. Es soll Wachstum zugekauft, Synergien erzielt oder eine neue Technologie erworben werden. Die Integration des Zielunternehmens entscheidet letztlich über den Erfolg der Transaktion.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-013">1</a> Viele Transaktionen scheitern aber in der kritischen Integrationsphase, weil die mit der Akquisition gesteckten Ziele unerreicht bleiben.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-012">2</a> Was ist also das Geheimnis einer erfolgreichen Integration?Häufig wird auf eine gute Planung der Ziele und der einzelnen Umsetzungsschritte verwiesen, auf die Messung von Key Performance Indicators, auf gut durchdachte Kommunikationsstrategien und die Zusammenführung der Unternehmenskulturen.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-011">3</a> Das sind alles richtige und wichtige Elemente. Gemeinsam ist ihnen jedoch: Um von der Theorie in die Umsetzung zu kommen, braucht man mehr als PowerPoint-Präsentationen oder Excel-Tabellen. Die Menschen sind der Schlüsselfaktor für die Umsetzung.Tatsächlich sieht es das Top-Management häufig als Hemmnis für den Integrationsprozess, dass die „einfachen“ Mitarbeiter nicht mitziehen, den Prozess ablehnen oder behindern.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-010">4</a> Insgesamt können aber gerade die Mitarbeitenden unterhalb der Managementebene eine zentrale Rolle für den Integrationserfolg oder -misserfolg spielen.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-009">5</a><h2>2. Der Faktor Mensch als Sollbruchstelle</h2>Man sollte sich vergegenwärtigen, dass die Beteiligten während der Integration völlig andere sind als im Transaktionsprozess – meist sowohl beim Käuferunternehmen als auch im Zielunternehmen. Die Integration wird typischerweise durch Mitarbeitende unterschiedlicher Hierarchiestufen in beiden Unternehmen umgesetzt. In unterschiedlichen Arbeitsgruppen (z.B. Vertrieb, Einkauf und weitere) sollen die Aktivitäten beider Firmen zusammengeführt werden. Die meisten Beteiligten aber waren nicht in der Transaktionsphase involviert, die Transaktion wurde sogar vor ihnen geheim gehalten.Nun sollen diese Menschen plötzlich miteinander arbeiten – Menschen, die sich bis vor Kurzem nicht kannten, wenig intrinsische Motivation haben, zusammen zu arbeiten, und mit Integrationsprozessen häufig unerfahren sind. Die Interessen und Konflikte in der Integrationsphase sind damit völlig andere als während der Transaktionsphase – und sehr diffus. Die Beteiligten auf Seiten des Käuferunternehmens und auf Seiten des Zielunternehmens haben im Zweifel individuell unterschiedliche Vorstellungen vom Integrationsziel, dem Weg dorthin, dem Über-/Unterordnungsverhältnis und dem Aufwand, den sie in die Integrationsaufgabe stecken wollen.Die Mitarbeitenden des Zielunternehmens sind häufig verunsichert (Arbeitsplatzverlust? Unternehmenskultur? Wird alles anders?), die Mitarbeitenden des Käuferunternehmens eher nüchtern (noch eine Aufgabe, für die ich keine Zeit habe!).Die Integrationsphase scheint daher vor allem eines zu sein: eine Vielzahl (potenzieller) Konflikte zwischen Individuen, Teams und ganzen Organisationen, die ein Risiko für den Erfolg der Integration darstellen können. Das kann ja nur schief gehen!<h2>3. Der Faktor Mensch als Enabler</h2>Wie kann man diese Vielzahl an Konflikten so managen, dass sie positiv auf das Integrationsziel einzahlen? Der erste Schritt ist: (potenzielle) Konflikte nicht ignorieren. Sie verschwinden nämlich selten von allein. Wo Menschen in Integrationsphasen aufeinandertreffen, sind häufig Emotionen involviert. Wer um seinen Job fürchtet, die fremde Unternehmenskultur scheut oder mit der Aufgabe überfordert ist, hat Emotionen. Das ist menschlich und lässt sich nicht von der Jobidentität trennen. Wo Emotionen das Ruder übernehmen, ist eine sachliche Abarbeitung von Aufgaben unmöglich.Der Faktor Mensch wird daher erst dann zum Enabler einer Integration, wenn Konflikte gelöst und Emotionen hinter sich gelassen wurden – dann kann Sacharbeit beginnen. Wer die Bearbeitung (potenzieller) Konflikte zwischen den Beteiligten in den Mittelpunkt des Integrationsprozesses stellt, ermöglicht die Sacharbeit. Der Faktor Mensch wird zur Conditio sine qua non für eine erfolgreiche Integrationsarbeit.Konfliktbearbeitung ist eine komplexe Aufgabe. Trotzdem müssen sich nicht alle betroffenen Mitarbeitenden zu Mediatoren oder Coaches ausbilden lassen. Vielmehr kann man die Zusammenarbeit mit vergleichsweise simplen Maßnahmen unterstützen. Erforderlich sind: eine klare Zielsetzung, die richtigen Rahmenbedingungen und Instrumente der lateralen Führung.<h3>3.1. Zielsetzung</h3>Wie auch bei Change-Prozessen ist es wichtig, dass sich die Mitarbeitenden immer wieder das Ziel der Integration vor Augen führen können. Es ist essenziell für deren Erfolg, dass das Käuferunternehmen die Integrationsziele definiert und allen Beteiligten transparent macht und nachvollziehbar erklärt („Integration Story“<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-008">6</a>). Um wirklich Richtung zu geben, dürfen diese Ziele aber nicht auf einer hohen Flugebene stehen bleiben („Mit diesem Zielunternehmen wollen wir wachsen und Synergien erzielen!“) Vielmehr sollte das Käuferunternehmen Teilziele je Disziplin erarbeiten und festlegen. Es ist wichtig, dass die Beteiligten in die Lage versetzt werden, die Gesamtstrategie vor dem Hintergrund der eigenen Interessen zu verstehen, um die eigenen Handlungen entsprechend anzupassen.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-007">7</a> Lautet das übergeordnete Integrationsziel zum Beispiel „Wachstum“, sollte der Vertrieb hieraus spezifische Prozentzahlen ableiten und transparent machen, beispielsweise „Wachstum im Auftragseingang in EMEA in Höhe von 10% innerhalb der ersten zwei Jahre“.<h3>3.2. Rahmenbedingungen</h3>Zusammenarbeit in (potenziellen) Konfliktsituationen braucht Zeit und Ressourcen. Daher erfordert die Integrationsphase einen realistischen und effizienten Rahmen für die Zusammenarbeit. Leider warten viele Unternehmen mit der Planung der Integration ab, bis die Transaktion abgeschlossen ist.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-006">8</a> Dabei ist eine frühe Planung ab „Tag 1“ wichtig, um die Menschen sofort an Bord zu holen, bevor Gerüchte und Falschinterpretationen entstehen.An Tag 1 sollte bereits ein professionelles Projektmanagement stehen, das einen konkreten Plan für die nächsten Schritte hat, das mit den Tools, Netzwerken und Fähigkeiten ausgestattet ist, um ein anspruchsvolles menschliches Projekt zu stemmen. Professionelles Projektmanagement und Projektorganisation sind ein Erfolgsfaktor,<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-005">9</a> relevante Post-Merger-Integration-Expertise ein weiterer.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-004">10</a> Das Projektrisiko sinkt, je mehr dezidiertes Know-how zur Verfügung steht.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-003">11</a>Unternehmen sollten sich auch genügend Zeit für den Abschluss des Integrationsprozesses nehmen. Typischerweise wird bei Integrationen vor allem an die ersten 100 Tage gedacht. Doch zu erwarten, dass zwei Unternehmenskulturen in 100 Tagen zusammenwachsen, ist viel verlangt. Eine Reduktion an Integrationsgeschwindigkeit kann den Prozess wesentlich besser steuerbar machen.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-002">12</a>Es sollten außerdem ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Ressourcen sind sowohl Zeit und Geld als auch der richtige organisatorische Rahmen. Bei der Ressourcenplanung einzelner Mitarbeitender sollte berücksichtigt werden, dass die gute Zusammenarbeit im Rahmen der Integration Zeit erfordert – nicht einmalig, sondern über eine längere Dauer. Das mag auch bedeuten, dass formale Integrationsmaßnahmen, wie zum Beispiel die Einführung von IT-Systemen, hinter ein „Kennenlernen“ verschiedener Beteiligter zeitlich de-priorisiert wird.Flankierend kann es hilfreich sein, wenn der Post-Merger-Integrationsprozess einen Rahmen für den Austausch zwischen den Beteiligten schafft, beispielsweise durch die Organisation regelmäßiger persönlicher Treffen der Mitarbeitenden beider Unternehmen, durch das Einrichten einer Anlaufstelle für Probleme und Eskalationen oder durch Initiativen wie beispielsweise Austauschprogramme<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-001">13</a> oder strukturierte Feedbackrunden.<h3>3.3. Instrumente der lateralen Führung</h3>Kennzeichnend für viele Beteiligte bei einer Integration ist, dass sie zueinander nicht in einem disziplinarischen Über-Unterordnungsverhältnis stehen. Das trifft auf Mitarbeitende des gleichen Unternehmens zu (z.B. Integrationsmanager und Vertriebsleiterin), aber auch auf Mitarbeitende zwischen Käuferunternehmen und Zielunternehmen (z.B. Compliance-Mitarbeiterin des Käuferunternehmens und CFO des Zielunternehmens). Sie alle sollten sich gegenseitig motivieren, miteinander arbeiten, Konflikte lösen und Erfolge erzielen.Das ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe – hierfür sind die meisten Mitarbeitenden nicht vorbereitet, zumal viele betroffene Mitarbeitende gerade keine Führungskräfte sind. An dieser Stelle können Kompetenzen des lateralen Führens, der Mediation oder des Coachings hilfreich sein. Es geht darum, Mitarbeitende aller Hierarchiestufen mit modernen Führungsinstrumenten auszustatten, damit sie in die Lage versetzt werden, in Teams zu arbeiten und Win-win-Situationen herauszuarbeiten, und zwar jenseits von disziplinarischen Hierarchien.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-000">14</a> Diese Fähigkeiten können beispielsweise in einem standardisierten Schulungskonzept effizient vermittelt und gegebenenfalls durch Mentorenprogramme oder Peer Coachings flankiert werden.<h2>4. Fazit</h2>Der Integrationsprozess nach einer Akquisition trägt die Gefahr in sich, ein Dasein als vernachlässigtes Anhängsel des Transaktionsprozesses zu fristen. Die Integration ist aber ein völlig neuer Abschnitt in der M&amp;A-Transaktion und sollte auch als ein solcher behandelt werden. Hier werden erfolgreiche Transaktionsprozesse zu erfolgreichen Transaktionen.Der Erfolg der Post-Merger-Integration hängt davon ab, wie die Mitarbeitenden von Käuferunternehmen und Zielunternehmen zusammenarbeiten. Deswegen ist es wichtig, die Menschen in den Mittelpunkt der Integrationsaktivitäten zu stellen: Da es üblicherweise (noch) keine disziplinarische Struktur gibt, in die sowohl die Mitarbeitenden des Käuferunternehmens als auch die Mitarbeitenden des Zielunternehmens eingeordnet sind, muss die Zusammenarbeit im kollegialen Miteinander stattfinden. Hierfür ist es essenziell, dass die strategische Gesamtausrichtung der Integration allen Beteiligten bekannt ist, die Beteiligten sie für ihre eigene Aufgabe heruntergebrochen haben und dass laterale Führungskompetenzen vermittelt werden. Die Mitarbeitenden müssen mit den nötigen Kompetenzen, Ressourcen und einem professionellen Projektmanagement ausgestattet werden, die für die Umsetzung erforderlich sind. <hr><a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-013-backlink">1</a> Vgl. Lucks, Kai: M&amp;A-Projekte erfolgreich führen, 2013, S. 629.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-012-backlink">2</a> S.a. Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration, 4. Auflage, 2011, S. 5.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-011-backlink">3</a> Vgl. z.B. Stich, Christoph/Barkalov, Igor: Post-Merger Integration, Veröffentlichung der Capgemini Beratung, 2018, www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2018/05/Post-Merger-Integration-2018-.pdf; Hettler, Stephan/Stratz, Rolf-Cristian/Hörtnagl, Robert (Hrsg.): Beck‘sches Mandatshandbuch Unternehmenskauf, 2. Auflage, 2013, § 1 Rn. 121, 122.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-010-backlink">4</a> Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration, 5. Auflage, 2014, S. 21.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-009-backlink">5</a> Sarala, Riikka M./Vaara, Eero/Junni, Paulina: Beyond merger syndrome and cultural differences: New avenues for research on the “human side” of global mergers and acquisitions (M&amp;As), in Journal of World Business, Band 54, Ausgabe 4, 2019, S. 311 (S. 307-321).<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-008-backlink">6</a> Kaetzler, Becky/Kordestani, Kameron/ O’Loughlin, Emily/Van Oostende, Mieke: Managing and supporting employees through cultural change in mergers, 2019, www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/managing-and-supporting-employees-through-cultural-change-in-mergers#/<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-007-backlink">7</a> Sarala, Riikka M./Vaara, Eero/Junni, Paulina: Beyond merger syndrome and cultural differences: New avenues for research on the “human side” of global mergers and acquisitions (M&amp;As), in Journal of World Business, Band 54, Ausgabe 4, 2019, S. 312 (S. 307-321).<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-006-backlink">8</a> Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration. 4. Auflage, 2011, S. 36.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-005-backlink">9</a> Lucks, Kai: M&amp;A Projekte erfolgreich führen, 2013, S. 645.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-004-backlink">10</a> Gerds, Johannes/Strottmann, Freddy/Jayaprakash, Pakshalika, Post Merger Integration: Hard Data, Hard Truths, in: Deloitte Review, Issue 6, 2010, S. 82 (S. 69 – 83)<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-003-backlink">11</a> Gerds, Johannes/Strottmann, Freddy/Jayaprakash, Pakshalika, Post Merger Integration: Hard Data, Hard Truths, in: Deloitte Review, Issue 6, 2010, S. 82 (S. 69 – 83).<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-002-backlink">12</a> Vgl. Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration, 4. Auflage, 2011, S. 40.<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-001-backlink">13</a> Sarala, Riikka M./Vaara, Eero/Junni, Paulina: Beyond merger syndrome and cultural differences: New avenues for research on the “human side” of global mergers and acquisitions (M&amp;As), in Journal of World Business, Band 54, Ausgabe 4, 2019, S. 311 (S. 307-321)<a href="https://mandamedia.sharepoint.com/sites/MARRedaktion/Freigegebene%20Dokumente/HTML/Trumpf_.html#footnote-000-backlink">14</a> Allgemein zum lateralen Führen s. z.B. Ferrazzi, Keith/Weyrich, Noel: Leading without authority, 2020.

Akquisitionen haben keinen Selbstzweck. Sie dienen aus Sicht des Käuferunternehmens einem Transaktionsrational. Es soll Wachstum zugekauft, Synergien erzielt oder eine neue Technologie erworben werden. Die Integration des Zielunternehmens entscheidet letztlich über den Erfolg der Transaktion

Der Faktor Mensch im Post-Merger-Integrationsprozess – von der Sollbruchstelle zum Enabler

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