Der Kunde im Post-Merger Integration-Prozess - Stellenwert und Konsequenzen

1 Fusionen im Kontext des Marktumfelds

Die Entscheidung für eine Fusion ist einer der wichtigsten Meilensteine im Lebenszyklus eines Unternehmens. Am Ende eines solchen Prozesses steht oft ein anderes Unternehmen mit einer neuen Identität, das sich seine Daseinsberechtigung und damit seinen Erfolg auf dem Markt erst wieder neu erarbeiten muss. In der Vergangenheit wurden Fusionen vor allem deshalb gemacht, um Kosten zu sparen oder Synergien zu erzielen. Während das Erzielen von Synergien immer schon fraglich war - Zitat eines bekannten deutschen Unternehmers: "Mit den Synergien ist es wie mit den Kalorien - jeder kennt sie, aber keiner hat sie gesehen!" - sind die Beweggründe heute vor allem in der Globalisierung und damit den neuen Anforderungen an die Marktpräsenz von Unternehmen zu sehen. Die hohe Meßlatte auf Seiten von Shareholdern, Kunden und Marktpartnern muss auch durch ein entsprechend hochwertiges Leistungsangebot im Transformationsprozess genommen werden, will man zukünftig noch zu den Playern der Branche gehören.

Auch wenn sich Unternehmen in der Dealphase und beim Closing über Vorteile der Fusion einig sind, eröffnen sich direkt im Anschluss oftmals Divergenzen darüber, wie das Zusammengehen denn jetzt in der Praxis aussehen soll. Die Antworten auf wichtige Fragen wie z.B. wieviel Integration ist gewünscht, auf welchem Weg soll diese erreicht werden und welcher Zeitrahmen liegt hinter allen Aktivitäten und Maßnahmen ... stellen sich in der Praxis als weitaus schwieriger dar als der formale Akt der Fusionen selbst. Während ein durchschnittlicher Post Merger Integration (PMI)-Prozess 1,5 - 2 Jahre dauert, zeigt sich wie bei amerikanischen Präsidenten in den ersten 100 Tagen, ob die fusionierenden Unternehmen die wichtigen Stellschrauben mit Blick auf Markt und Kunden bedienen können und auch in die richtige Richtung drehen.

Welche Gründe auch immer bei der Suche nach einem Partnern die ausschlaggebende Rolle gespielt haben - am Ende wird entscheidend sein, welche Wirkung das Zusammengehen bei Kunden und im Marktumfeld entfaltet. Dies lässt sich über Absätze und Umsatzzahlen im Vergleich zu den bisherigen Ergebnissen der fusionierenden Unternehmen sehr gut messen.

2 Konsequenzen für die fusionierenden Partner

Auch mit den besten Vorsätzen lässt sich nicht vermeiden, dass vorübergehend die Bodenhaftung zu den Kunden verloren geht. Die Fusion konfrontiert alle Beteiligten mit einer Situation, zu der sie bisher keine oder nur wenig Erfahrung haben, so dass die bisher nach außen hin sichtbare Unternehmensrichtung und die damit verbundenen Werte verloren gehen. Eine solche Situation ist in hohem Maße emotional und stressverursachend und wird generell im Bezug auf ihre Komplexität von allen Beteiligten unterschätzt - angefangen beim Topmanagement. Da aufgrund unklarer Rahmenbedingungen zusätzlich hohe Energiepotentiale auf allen Ebenen gebunden sind (Kampf um Macht, Einfluss, Positionen etc.), sehen sich Kunden und Marktpartner in einer Zuschauerrolle ohne Einfluss oder Interaktionsmöglichkeiten. Die Fusionspartner bemerken dies darüber hinaus kaum, da die Komplexität der Situation zu starken Wahrnehmungsverlusten führt und die selektive Wahrnehmung des eigenen Unternehmens bewirkt, dass eigene Vorgehens- und Verhaltensweisen tendenziell als gut bewertet und Selbstkritik ausgeblendet wird.

Dabei sind Kunden fusionierender Unternehmen besonders empfindlich, weil sie selbst verunsichert sind. Es fehlen zuverlässige Quellen, man neigt zur Überinterpretation negativer Informationen und natürlich werden Statusverluste befürchtet, da zukünftige Kontroll- und Einflussmöglichkeiten sowie der Bestand alter Netzwerke in Gefahr sind. Die Frage "Welchen Nutzen haben wir von der Fusion?" steht offen im Raum. Logische Konsequenz ist, dass bereits mit der Bekanntgabe der Fusion ein Handlungsbedarf in Richtung auf die Kunden und sonstige Marktpartner entsteht, um die in jedem Fall aufkommenden Fragen und Befürchtungen hinsichtlich der Kontinuität von Leistungen und Verträgen entgegen zu treten. Nachdem also die grundlegenden Basisentscheidungen getroffen sind (Führungspositionen, Organisatorische Aufstellung, Eckpfeiler der zukünftigen Leistung), ist Aktivität angesagt. Es gibt keinen Grund, jetzt nicht schnell und aktiv zu sein, denn gerade das sind wichtige Indikatoren für den Willen der beiden Unternehmen zu einer erfolgreichen Umsetzung. Darüber hinaus müssen in einer so hoch komplexen Situation schnelle Erfolgserlebnisse produziert werden, um Mitarbeiter als auch Kunden zu überzeugen, die wie alle Betroffenen bei tiefgreifenden Veränderungen spontan eher mit Skepsis bzw. mit Ablehnung reagieren. Parallel werden natürlich die Wettbewerber versuchen, die Fusion für sich auszunutzen, weil sie wissen, dass ein vorübergehender Qualitätsabfall aufgrund der "Nabelschau" und der nachfolgenden Neuorientierung nicht ausbleibt.

Zwar sind die positiven Effekte für die betreffenden Wettbewerber oftmals zweifelhaft - "Man liebt den Verrat, aber nicht den Verräter" - die negative Auswirkung auf das fusionierte Unternehmen wird jedoch dann nicht verfehlt, wenn Untätigkeit und reaktives Verhalten die Situation charakterisieren.

Wenn die Kunden wegbleiben, ist es zu spät, denn einen Kunden (neu) zu gewinnen ist mehr als viermal so aufwendig als einen bestehenden Kunden zu halten. Erst recht, wenn der betreffende Kunde sich aus einem Mangel an Aufmerksamkeit zu diesem Schritt entschlossen hat.

Die Maxime kann also nur schnelles und entschlossenes Handeln sein. Dies ist nicht nur mit Blick auf Markt und Kunden notwendig - in einer Situation erhöhter Aufmerksamkeit zu Beginn der Fusion lassen sich Mobilisierungseffekte bei den eigenen Mitarbeitern nutzen, die in einem späteren Stadium des PMI-Prozesses so nie mehr erreichbar sind.

3 Der Stellenwert des Vertriebs für den Kundenfokus

Kommunikationsexperten weisen immer wieder darauf hin: Interne Kommunikation ist externe Kommunikation ist interne Kommunikation. Dabei steht der Vertrieb in erster Reihe der direkten und persönlichen Kundenkontakte. So wie die Mitarbeiter des Vertriebs in den PMI-Prozess integriert sind, ob sie aktiv mitgestalten, welche Informationen sie bekommen oder nicht bekommen... alles wird i.d.R. direkt an die Kunden weitergegeben, da es keine Kontrolle an dieser Schnittstelle gibt und aktive Kommunikation eine der Hauptaufgaben von Vertriebsmitarbeitern darstellt.

Es geht also nicht, dass der Vertrieb und auch andere kundennahe Bereiche wie z. B. der Service/Kundendienst in gleicher Art wie alle übrigen Mitarbeiter der fusionierenden Unternehmen informiert werden. Der Vertrieb ist der Anwalt der Kunden - und genau auf die Ausübung dieser Funktion warten die Kunden jetzt. Es bedarf gesonderter Informationsveranstaltungen, da nicht nur Informationen an diese internen Zielgruppen transportiert werden müssen, sondern aufgrund der eigenen Interaktionen an dieser Schnittstelle auch die dazugehörigen Interpretationen und die Art der Weiterleitung an die Kunden.

Vor diesem Hintergrund könnte davon ausgegangen werden, dass der Vertriebsbereich aufgrund seiner Bedeutung für die Kunden im PMI-Prozess einen hohen Stellenwert hat und dementsprechende Aufmerksamkeit genießt. Leider ist dies jedoch in der Praxis selten der Fall, wie nicht nur eine aktuelle Studie von Mercuri International und der Universität Witten / Herdecke zum Thema "Fusionsmanagement in Deutschland" gezeigt hat.

Vielmehr scheint es so, dass die Aufmerksamkeit des Topmanagements nach dem Closing und der Kommunikation strategisch wichtiger Ziele bald wieder nachlässt, weil sich die Entscheider anderen Aufgaben zuwenden. Dabei ist der Vertrieb der sensibelste Unternehmensbereich, da hier i. d. R. Einzelkämpfer agieren, die an den informellen internen Kommunikationskanälen kaum partizipieren und deshalb auf ihre eigene Interpretationsfähigkeit und ihr Improvisationstalent zurückgreifen. Wenn Briefing und Information dieser internen Zielgruppe in Relation stehen zur Aufmerksamkeit auf Vertriebsziele in der Pre-Merger-Phase (siehe Abb. 1), dann besteht für Unternehmen hier noch ein weites Feld an Handlungsbedarf, um die Schnittstelle zum Kunden besser zu bearbeiten.

(Abb. 1: Der Stellenwert von Marketing- und Vertriebszielen Fusionsentscheidungen)

Die Krux der Kundenbetreuung in Fusionssituationen ist, dass oftmals die besten Vertriebsmitarbeiter gerade des kleineren Partners schon nicht mehr "mit an Bord sind", weil sie aufgrund der Unwissenheit und der Unsicherheit in bezug auf die Zukunft eigene Wege gegangen sind. Gefährdet sind jetzt all diese Kundenbeziehungen, da Erfolg bei Kunden immer ein sehr emotionaler und von den handelnden Personen bestimmter Faktor ist. Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, wenn die mit der Fusion geplanten und auch in Richtung Shareholder kommunizierten Ergebnisse bzw. Absatzzahlen mit dem Status Quo nach einem Jahr nichts mehr viel zu tun haben.

4 Maßnahmen zur Integration, Bindung und Ausbau der Marktpartnerschaften

Mit der Integration von Kunden kann schon sehr früh begonnen werden - idealerweise sogar schon vor dem eigentlichen PMI-Prozess. Es ist beispielsweise von Vorteil, bereits in der Pre-Merger-Phase die eigene strategische Positionierung kritisch zu hinterfragen. Vor allem das Erfassen von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der eigenen Marktbearbeitung lässt sich im Rahmen eines Marketing- und Vertriebsaudits durchleuchten. Wichtige Bestandteile dieses Audits sind Potentialanalysen, Wettbewerbsvergleiche und eben auch Kundeninterviews, durch die wichtige Aspekte der eigenen Leistungsfähigkeit überprüft werden (siehe Abb. 2).

(Abb. 2: Ausgewählte Aspekte zur Klärung der eigenen Position)

Ist die eigene Position und auch das eigene Profil in wichtigen kundenrelevanten Aspekten transparent, so erleichtert dies auch einen anschließenden Abgleich mit einem möglichen Fusionspartner, da die Erkenntnisse des Pre-Audits quasi als benchmark und damit Meßlatte für die Bewertung der Leistungsfähigkeit des anderen Partners herangezogen werden können. Ein früher Start gemeinsam mit wichtigen Kunden hat noch einen weiteren Vorteil: Das Unternehmen geht frühzeitig einen konstruktiv-kritischen Dialog mit seinen Kunden oder auch anderen Marktpartnern ein, dessen Bestand für den anschließenden PMI-Prozess sehr wichtig ist und an den das Unternehmen während des Prozesses immer wieder anknüpfen kann.

Während des PMI-Prozesses bieten sich an unterschiedlichen Stellen Möglichkeiten der Kommunikation und auch der Zusammenarbeit mit Kunden. (siehe Abb. 3)

(Abb. 3: Möglichkeiten für eine aktive Schnittstelle zum Kunden im PMI-Prozess)

(1) Definitionen der Absatzstrategie

Bereits zu Beginn des Prozesses sind Kunden ein wertvoller Sparringspartner. Die Frage der zukünftigen Strategie - Leistungsaspekte, Vorgehens- und Verhaltensweisen gegenüber Kunden und sonstigen Partnern - wird in der Praxis sehr oft von politischen Faktoren oder ganz einfach vom stärkeren Partner dominiert. Um das zumindest abzuschwächen, sollten die Eckpfeiler der zukünftigen Absatzstrategie mit ausgewählten Kunden diskutiert und hinterfragt werden, da die Erfolgsträchtigkeit eines Konzepts und damit der Nutzen am besten von den Nutzern selbst beurteilt werden kann. Es geht dabei weniger um die Größe der Leistungspalette (und damit natürlich auch ganz andere Entscheidungsparameter wie z.B. die Kosten) sondern vor allem um wertvolle Anregungen für zukünftige Leistungen und neue Positionierungsmöglichkeiten für das Unternehmen.

(2) Audit der Fusionspartner

Mehr noch als beim Audit in der Pre-Merger-Phase geht es jetzt bei der Analyse beider Fusionspartner darum, Erkenntnisse aus dem Status Quo der Marktbearbeitung für ein zukünftig gemeinsames Konzept zu ziehen. Dabei sollte nicht die aktuelle Stärke bzw. der Grad der Etabliertheit des jeweiligen Unternehmens im Markt im Vordergrund stehen, sondern best practise und benchmarks als Gradmesser für den zukünftigen Erfolg gelten. Genau hier lässt sich jetzt der Kunde wieder aktiv einbinden. Kundeninterviews in persönlicher oder auch schriftlicher Form tragen dazu bei, die Erfolgsträchtigkeit von Vorgehens- und Verhaltensweisen zu beurteilen und transparent zu machen. Parallel dazu haben Kunden in dieser Situation den großen Vorteil, quasi durch die "externe Brille" die aktuelle Leistungsfähigkeit zu hinterfragen und der für diese Situation typischen und eingangs bereits beschriebenen "Scheuklappen-Mentalität" einen objektiven Standpunkt entgegenzusetzen.

(3) Projektgruppenarbeit zur Erarbeitung des Marktbearbeitungskonzepts

Neben unterschiedlichen internen Projektgruppen lassen sich Kunden - beispielsweise im Rahmen einer Kundenberatergruppe - auch als Sparringspartner für die Konkretisierung einzelner Leistungen gewinnen (siehe Abb. 4). Dies gilt vor allem für das immer wichtiger werdende Feld der Added Values, die ja zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern benötigt werden. Aber auch für die Überarbeitung und Neugestaltung von neuen Plattformen des fusionierten Unternehmens wie z. B. Messeschwerpunkte, Unterlagen und Katalogwesen sowie Kundenzeitschriften.

(Abb. 4: Interaktionsmöglichkeiten mit Kunden in der PMI-Phase)

(4) Flankierende Qualifizierungsmaßnahmen

In vielen Unternehmen werden Schulungen für Kunden durchgeführt. Am Rande dieser institutionalisierten Veranstaltungen bietet sich die Möglichkeit, dass neue Unternehmen in einer interessanten Form zu präsentieren. Darüber hinaus sollten auch neue Qualifizierungs- und Kommunikations-Plattformen geschaffen werden, denen ebenfalls ein intensiver Dialog mit Kunden stattfindet. Verbunden mit einem entsprechenden Rahmenprogramm (Vorträge, Werksbesichtigungen, Dialogforen gemeinsam mit Mitarbeitern etc.) lässt sich das neue Unternehmen auch gleich hautnah erleben.

(5) Integration in die Kommunikation

Neben den bisher üblichen Kommunikationsinstrumenten wie z. B. Kundenzeitschrift, Messe oder PR-Veröffentlichungen, die eher zum Pflichtprogramm für fusionierende Unternehmen gehören, bieten sich natürlich auch Möglichkeiten zur Kür. Beispielsweise durch eine für bestimmte Kunden innerhalb eines definierten Zeitraums freigeschaltete Hotline zum Topmanagement - die auch bei der Steuerungsgruppe gleichzeitig die notwendige Tuchfühlung zum Status Quo im Umsetzungsprozess gewährleistet. Aber auch die Entwicklung von Incentives und Gewinnspielen via Internet, die zu einem aktiven Dialogaufbau der Kunden animieren, bauen erfahrungsgemäß die Berührungsängste mit dem neuen Unternehmen ab (Zu den Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten siehe Abb. 5).

(Abb. 5: Möglichkeiten der Kommunikation und Information in Fusionssituationen)

Es gibt Unternehmen, die sehr erfolgreich mit Roadshows gerade zu Beginn des PMI-Prozesses ihre Kunden und ihre Mitarbeiter von den Eckpfeilern des neuen Konzepts überzeugt haben. Gleichzeitig ist ihnen noch etwas anderes gelungen: Sie haben allen Teilnehmern gemeinsame Erlebnisse verschafft, was bei einem vorübergehenden Werteverlust sehr wichtig ist, denn es gilt die Netzwerke für die Zukunft zu schaffen. Wenn dann alle Maßnahmen und Aktivitäten als Aktionsprogramm unter einem verbindenden Motto stattfinden, das neue Ziele mit neuen Werten verbindet, wird zusätzlich dem vorübergehenden Vakuum entgegengewirkt.

5 Ausblick

Den fusionierenden Unternehmen muß es gelingen, eine neue Identität sichtbar werden zu lassen. Im Zentrum steht die Transparenz der Leistungsfähigkeit, die sich aus Sicht der Kunden auf alle Ebenen verbessern sollte (s. Abb. 6).

(Abb. 6: Parameter der Leistungsfähigkeit fusionierender Unternehmen aus Sicht von Kunden)

Die Chance, die sich fusionierenden Unternehmen bietet, besteht darin, dass es nicht nur bei einem Veränderungsprozess bleibt: "So, instead of change, let us talk of renewal which means a change for the better!". Widerstände und Blockaden werden vor allem dann abgebaut, wenn es gelingt, gemeinsam mit Kunden ein neues Akzeptanzniveau im Markt aufzubauen. Erfolg steckt einfach an - und die im Fusionsprozess entgegengebrachten Widerstände gegen Veränderungen sind ja oftmals darin begründet, dass die Betroffenen in ihrem Arbeitsleben zwar bereits einige Veränderungen erlebt haben, aber kaum Veränderungen hin zum Besseren. Eine Fusion gibt Unternehmen die einmalige Möglichkeit, Partnerschaft neu zu definieren, indem man den Kunden in die eigenen Abläufe und Veränderungsprozesse integriert.

(Abb. 7: Der Kunde als integraler Bestandteil des Fusionsprozesses)

Die große Herausforderung für fusionierende Unternehmen wird letztlich darin bestehen, die Gemeinsamkeiten in den Wünschen und Anforderungen der unterschiedlichen Einflussgruppen auf die anstehende Fusion herauszufinden (siehe Abb. 7) und die Aspekte der eigenen Leistungsfähigkeit zu verbessern, die allen Betroffenen und Beteiligten gemeinsam einen Nutzen bringen.