Drei Kernstrategien für erfolgreiche Verhandlungen
Professionelle Verhandlungsführung ist – gerade wenn man sein Lebenswerk verkauft – ein wichtiger Erfolgsfaktor. In diesem Beitrag werden die drei Kernstrategien professioneller Verhandlungsführung skizziert
Professionelle Verhandlungsführung ist – gerade wenn man sein Lebenswerk verkauft – ein wichtiger Erfolgsfaktor. In diesem Beitrag werden die drei Kernstrategien professioneller Verhandlungsführung skizziert:
Die Teamstrategie, abgeleitet aus dem Modell der Krisenverhandlungen
Die Verhaltensstrategie, abgeleitet aus dem für
Krisenverhandlungen entwickelten Behaviour Change Stairway Model (BCSM)Die Prozessstrategie, abgeleitet aus dem Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
Die Anwendung dieser drei Kernstrategien und der korrespondierenden Taktiken entspricht der Best Practice, deren Anwendung den Verhandlungserfolg eher wahrscheinlich macht als ein unprofessionelles Vorgehen. Alle drei Strategien sind universell anwendbar, gelten also für alle Arten von Verhandlungen. Der vorliegende Beitrag skizziert diese drei Strategien, die praktisch erprobt und wissenschaftlich fundiert sind.
Strategie Nr. 1: Die Teamstrategie
Profis verhandeln immer im Team. Zum einen wird immer zwischen dem „Decision Maker“ (z.B. Senior Manager, der die Entscheidungen fällt) und dem „Negotiator“ (z.B. Projektmanager, der die Verhandlungen führt) unterschieden. Die goldene Regel lautet: „The boss does not negotiate“ (McMains/Mullins 2014, S. 21). Das bedeutet, dass derjenige, der entscheidet, nicht selbst verhandelt. Umgekehrt darf der Verhandlungsführer nicht zugleich derjenige sein, der die Entscheidungen fällt: „The negotiator is NOT the decision maker. The decision maker is NOT the negotiator“ (Misino 2004, S. 16).
Der Grund ist sehr einfach: Wer selbst verhandelt, ist emotional sehr nah an dem Geschehen, eine distanzierte Entscheidung ist schwer. Umgekehrt hat der Decision Maker, der sich nur berichten lässt, Distanz zum Geschehen und kann daher eher eine „überlegte“ Entscheidung fällen als der Negotiator.
Der Verhandlungsführer ist immer derjenige, der die Beziehung zum Partner herstellt und aufrechterhält (Bonding). Er ist der „Good Guy“. Negative Aspekte werden immer auf den (nicht präsenten) Decision Maker („Mein Chef sieht das anders“) oder eine andere Person am Verhandlungstisch (z.B. den Rechtsanwalt) geschoben. Es gilt die Regel: „The negotiator must remain the ,Good cop’ while blaming others for bad news and negative responses“ (Strentz 2018, S. 114).
Strategie Nr. 2: Die Verhaltensstrategie
Das Verhalten eines professionellen Verhandlungsführers ist immer gleich. Er befasst sich immer zuerst mit dem „Bonding“, also dem Aufbau einer Beziehung zum Verhandlungspartner (vgl. Kohlrieser 2006, S. 37 ff.). Danach analysiert er die Positionen, die der Partner geltend macht, und nennt die Positionen, die der eigene Decision Maker durchsetzen will (Mission). Wenn der Verhandlungsführer seine Positionen nicht ohne weiteres durchsetzen kann, setzt er die Waffen der Beeinflussung ein (Influence), um zum Ziel zu kommen.
Bonding, Mission und Influence prägen das von der Crisis Negotiation Unit (CNU) des New York Police Departments entwickelten „Behavioral Change Stairway Model“ – kurz “BCSM” – (vgl. Vecchi et al. 2005, S. 541). Wendet man es analog auf B2B-Verhandlungen an, unterscheidet man zwischen sieben Stufen, deren Übergänge in der Praxis immer fließend sind:
Stufe 1 ist das „Active Listening“, d.h. der Verhandlungsführer hört genau zu und stellt klärende W-Fragen (warum, wann, wie usw.). Es werden also „offene Fragen“ gestellt, auf die man nicht mit „ja“ oder „nein“ antworten kann.
Stufe 2 ist die „Tactical Empathy“, d.h. der Verhandlungsführer erklärt, dass er den Partner versteht („An Ihrer Stelle würde ich das auch so machen“).
Die Stufe 3 ist erreicht, wenn durch die Aktivitäten der Stufen 1 und 2 Vertrauen von mind. 51% entstanden ist. Vertrauen erkennt man daran, dass der Partner Dinge erzählt, die er nicht erzählen müsste (das kann Sekunden, aber auch Stunden oder Tage dauern).
Auf Stufe 4 fokussiert der Verhandlungsführer sich auf die Sachthemen, also auf die Mission des Partners. Er fragt nach den einzelnen Positionen des Partners (Never make the first offer).
Auf Stufe 5 nennt der Verhandlungsführer die eigene Mission, also die Positionen seines Decision Makers. Im Rahmen der Diskussion verwendet er dabei „I-Statements“, also „Ich-Botschaften“. Die Aussage „Ich denke, dass 24 Monate hier eine faire Verjährungsfrist sind“, klingt anders als die Aussage: „Die Verjährungsfrist hat 24 Monate zu betragen, eine andere Frist ist nicht akzeptabel“.
Auf Stufe 6 setzt der Verhandlungsführer intensiv die Waffen der Beeinflussung ein, wenn er den Partner nicht von seinen Positionen überzeugen konnte. Der professionelle Verhandlungsführer „spielt“ typischerweise mit 15 klassischen Waffen der Beeinflussung: Sympathie, Anker, Argumente, Beispiele, Bilder, Storys, Soziale Bewährtheit, Autorität, Fairness, Priming, Framing, Partizipation, Reziprozität, Konsistenz und Knappheit.
Auf Stufe 7 hält man alle Punkte fest, die offen geblieben sind, oder man erzielt eine Einigung.
Die sieben Stufen überlappen sich natürlich in der Realität. Wichtig ist vor allem, dass man mit den Stufen 1 bis 3 (Bonding) beginnt und nicht – wie Laien – mit den Stufen 4 und 5 (Mission). Denn die beabsichtigte Beeinflussung (Influence) ist aus psychologischer Sicht nur erfolgversprechend, wenn vorher eine Beziehung aufgebaut wurde.
Strategie Nr. 3: Die Prozessstrategie
Jede Verhandlung hat immer drei Elemente: Eröffnung, Hauptteil und Verabschiedung.
Der Hauptteil besteht grundsätzlich aus drei Phasen: Phase A (Analyze Open Points), B (Break 4 Change) und C (Concessions Package Procedure). In Phase A beharrt der professionelle Verhandlungsführer auf seinen Positionen und verhält sich sehr respektvoll bzw. freundlich (Competing bzw. Konfrontation). Dabei klärt er in Diskussionen offene Punkte bzw. arbeitet geduldig die Konflikte heraus. Er geht anschließend die Liste der offenen Punkte mit dem Partner durch und beendet die Phase A immer mit der Frage „If we solve all of these problems, do we have a deal?“ (Ross, Trump Style Negotiation 2006, S. 139). Wenn die Antwort „Ja“ lautet, ist Phase A beendet.
Danach beginnt sofort die Phase B. Nun berichtet der Negotiator die Konflikte an den Decision Maker. Dieser entscheidet, ob der Negotiator die Konfliktstrategie „Competing“ beibehalten oder ändern soll (Break 4 Change). In der Regel wechseln Decision Maker zur Kooperation, um eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung im Rahmen eines Paketdeals zu finden.
Der Negotiator beginnt dann mit Phase C, die von der psychologischen Waffe der Reziprozität geprägt ist („give and take bargaining“). Ein bedeutender Merksatz, der die Phase C prägt, lautet: „No issue is closed until all issues have been decided“ (Shell, Bargaining for Advantage 2006, S. 169).
Das ist ein sehr strukturiertes prozessuales Vorgehen: zuerst erfolgt die Analyse aller Konflikte; dann wird eine Pause eingelegt, um im Team zu diskutieren und gemeinsam nachzudenken; erst danach erfolgt die Lösung aller Konflikte im Paket.
Diese Strategie beruht auf einer Transformation des international anerkannten Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument („TKI“) zu einer Prozessstrategie.
