„Wer nicht transformiert, wird restrukturiert“, ist das aktuelle Mantra in einer Zeit der Deglobalisierung und einer erratischen Veränderung unternehmerischer Rahmenbedingungen. Vielleicht eine auf den ersten Blick kühne These,
die jedoch bei näherer Betrachtung viel Wahrheit in sich birgt. Denn sie gilt auch für im Moment noch erfolgreiche Unternehmen. Transformieren statt Scheitern ist deshalb das Gebot der Stunde.

Nur ein systematischer, erfolgreicher und tiefgreifender Change-Prozess kann die Kultur, Strategie und Struktur eines Geschäftsmodells so nachhaltig zum Positiven verändern, dass ein Restrukturierungsprozess nicht mehr nötig ist. Eine existenzbedrohende Krise findet dann erst gar nicht statt. Deshalb: Es muss sich häufig (fast) alles ändern, damit es so bleibt, wie es ist. Veränderte Rahmenbedingungen müssen als Chance und nicht als Bedrohung wahrgenommen werden.

Dafür ist es notwendig, dass im Rahmen eines konsequent durchgeführten Change-Prozesses die strategische und operative Neuausrichtung konsequent und ohne Zeit- und Synergieverluste vorangetrieben wird. Wenn der „Masterplan“ mit einem verifizierten Unternehmensleitbild, entsprechenden Strategien, einer integrierten Finanzplanung sowie mit einer Standortbestimmung und Unternehmensbewertung (und eventuell auch der Weichenstellung der Unternehmensnachfolge bzw. des -verkaufs) einmal verabschiedet ist, dürfte es eigentlich kein Zurück mehr geben. Nur so gelingt es, ein Unternehmen wieder zielführend in die richtige Spur zu bringen. Aber hier beginnt in der Praxis oft das Problem bzw. hier liegt die tatsächliche Herausforderung.

Change-Maker brauchen Vertrauen

Aus meiner über 30-jährigen C-Level Erfahrung und aus über 20 CxO-Mandaten weiß ich, dass eine der größten Herausforderungen im Vorfeld eines Transformationsprozesses darin besteht, insbesondere Traditionsunternehmen davon zu überzeugen, dass sich jetzt etwas ändern muss. Wenn das Topmanagement die Notwendigkeit und Eilbedürftigkeit nicht erkennt, wird sie dem harten Wind des Wettbewerbs nicht trotzen können. Wenn der Mut fehlt und Entscheider buchstäblich „kalte Füße“ bekommen und nicht bereit sind, sich von „alten Zöpfen“ zu trennen, steht ein ohnehin herausfordernder Change-Prozess schon am Anfang auf tönernen Füßen. Die vom sturmerprobten, externen CEO/CRO/CFO/CTO verordnete Medizin kann gar nicht erst wirken. Die Intensivstation und eine Notoperation zeichnen sich ab.

Dabei wissen wir doch, dass eine Krise nie über Nacht kommt. Sie ist oft die Konsequenz von Versäumnissen über viele Jahre. Und es fehlt den Verantwortlichen oft an Demut, frühzeitig die eigenen Grenzen zu erkennen und externe Experten hinzuzuziehen.

Ich werbe dafür, dass sich das Top-Management (einschließlich Beirat oder Aufsichtsrat) als veränderungswillige Possibilisten versteht. Die Erkenntnis muss reifen, dass ein Transformation Officer in das Unternehmen gehört, um dessen Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Ideal ist ein CFO+ oder CTO -Ressort für eine wirkungsvolle Umsetzung. Man darf erwarten, dass uns „Change-Makern“ (Transformation Executives) Vertrauen schenken und mit Optimismus und Veränderungsbereitschaft den Handlungsrahmen setzen.

Häufig steht uns angesichts der komplexen Herausforderungen, wie z. B. Finanzierungsengpässen, Kostendruck und hohen wirtschaftlichen Unsicherheiten, nicht viel Zeit zur Verfügung. In Krisensituationen sind Reaktionszeiten kritisch. Jeder Tag und jede Woche zählen. Es geht darum, sich sehr schnell einen fundierten Überblick über die Firmenhistorie, die Krisenursachen und den aktuellen Status quo zu verschaffen. Wenn man als Externer an Bord kommt, stecken viele Unternehmen häufig schon in einer längeren und hausgemachten Krise.

Abb. 1 Die Bedeutung einer Roadmap

Quelle: Eigene Darstellung

Herausforderung Familienunternehmen

Die Struktur von Familien- und Traditionsunternehmen, die sich häufig in verschleppten und dadurch besonders anspruchsvollen und komplexen Change-Prozessen befinden, spielt eine besondere Rolle. Die oftmals völlig vernachlässigte digitale Transformation, der man mit Beginn seines Mandats gewahr wird, sei hier nur am Rande erwähnt.

Ich habe schon sehr oft erlebt, dass viele Arbeitsabläufe und -prozesse in Stein gemeißelt sind. Wie oft habe ich den Satz „Das haben wir immer schon so gemacht!“ gehört. Die Veränderungsbereitschaft ist – sagen wir es vornehm – häufig unterentwickelt.

In diesen Fällen ist der von außen in das mehrgenerationale Familiengeflecht „eindringende“ CxO besonders gefordert. Es geht nicht darum, Erfolge und Errungenschaften sowie tief verwurzelte sozio-emotionale Werte eines über Generationen erfolgreichen, inhabergeführten und unabhängig handelnden Unternehmens über Bord zu schmeißen. Es geht vielmehr darum, die Zukunftsfähigkeit sicherzustellen. Schmerzhafte Entscheidungen muss man notfalls auch gegen die Partikularinteressen einzelner Familienangehöriger treffen! Dies erfordert Erfahrung und Unabhängigkeit.

Die Regelung einer Unternehmensnachfolge gehört zu den herausforderndsten Tätigkeiten eines Transformationsexperten. Der Erwartungsdruck (sowie etwaige Widerstände) sind immens. Einschlägige Erfahrung, Empathie, Führungskompetenz und Überzeugungskraft gehören zum Handwerkszeug des „neutralen“ Dritten.

Eine ähnlich anspruchsvolle Herausforderung stellt im Übrigen auch der Einstieg oder Verkauf des Familienunternehmens an strategische Investoren oder PE-Gesellschaften dar. Auch hier können die einzelnen familiären Widerstände groß sein. Der richtige Change-Zeitpunkt wird dann schnell verpasst.

Ungeachtet der jeweiligen Eigentümerstruktur muss ein CxO/CTO methodisch vorgehen und so schnell wie möglich die entscheidenden Weichen stellen. Nur so lässt sich die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern.

Häufig ist es notwendig, von außen das Geschäftsmodell zu hinterfragen bzw. den Anstoß für dessen Weiterentwicklung („Redesign“) zu geben. Angesichts von Zeitdruck und eines rasch schwindenden Vertrauens der Stakeholder besteht sonst die Gefahr, dass sich die Krise zuspitzt und der (finanzielle) Handlungsspielraum abnimmt. Noch bevor der eigentliche Transformationsprozess begonnen hat und die Saat der Veränderung aufgegangen ist, werden Entscheidungsfreiräume durch externe Faktoren und Zwänge eingeengt.

Die vielzitierte Bedeutung einer tragfähigen „Roadmap“ des Transformationsprozesses kann nicht genug betont werden. Die Erarbeitung und stringente Umsetzung einer plausiblen Change-Story, die Priorisierung von Maßnahmen und der Fokus auf ein strategisches Unternehmensziel sind die Grundvoraussetzungen für die Absicherung der Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells sowie die Trendwende und das Gelingen der Mission. Sämtliche Entscheidungen und Prozesse müssen engmaschig und konsequent entlang der einmal verabschiedeten Dramaturgie des Wandels umgesetzt und regelmäßig auf ihre Funktionalität evaluiert werden.

Die Agenda und der Prozessstatus müssen klar und konsistent im Unternehmen bzw. mit den externen Stakeholdern kommuniziert werden. Sie müssen von der Story überzeugt und emotional mitgenommen werden. Mit Blick auf die Banken und Lieferanten besteht das Ziel darin, ihr Vertrauen zu behalten, mit ihnen selbstbewusst auf Augenhöhe zu kommunizieren und (Ziel-)Konflikte zu moderieren. Um die Kreditwürdigkeit und Liquidität sicherzustellen, ist eine ehrliche und damit überzeugende positive Darstellung (nicht zu verwechseln mit einer Märchenstunde!) das „A und O“ für den Erfolg. Nur damit lässt sich eine neue Finanzierungsarchitektur aufbauen, in der die Liquidität und damit der Sauerstoff für das Unternehmen gesichert bleibt.

Ob eine Transformation letztendlich glückt und eine harte Restrukturierung vermieden werden kann, hängt von vielen Faktoren ab. Am Ende des Tages zählen Entschlossenheit und Mut.