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<p>Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber.<br><br>Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.</p>

<p>Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.</p>

<ul><li><p>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</p></li><li><p>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</p></li><li><p>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</p></li><li><p>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</p></li><li><p>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</p></li><li><p>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</p></li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Strategien & Visionen

<p>Martin Festerling (WP/StB) ist Partner bei Grant Thornton in Düsseldorf und berät strategische und Finanzinvestoren zu Fragen rund um nationale und internationale Transaktionsprozesse. Zudem leitet er den Bereich Transaction Advisory Services in Deutschland.</p>

Martin Festerling

<p>Tim Gonnermann, CFA, ist Partner im Bereich Transaction Advisory bei Grant Thornton<br>in Düsseldorf. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt in der Begleitung nationaler und internationaler Unternehmenstransaktionen (Fokus: KMU). Neben der Durch-führung von Due-Diligence-Leistungen (inklusive anschließender Beratung bezüglich der betriebswirtschaftlichen Ausgestaltung der Transaktionsdokumente) unterstützt Tim Gonnermann Mandanten insbesondere auch bei der Erstellung und Prüfung von Finanzmodellen</p>

Tim Gonnermann,

Tim Gonnermann

<p>Das Konzept des „Buy-and-Build“ bietet Investoren zahlreiche Chancen, wie zum Beispiel ein beschleunigtes Wachstum, die Realisierung von Synergie- und Skaleneffekten sowie steigende Transaktions-Multiples bei zunehmender Unternehmensgröße (Multiple-Arbitrage), und erfreut sich auch daher bereits seit einigen Jahren zunehmender Beliebtheit. Erfolgreich wird dieses Konzept jedoch in der Regel nur, sofern bestimmte Voraussetzungen gegeben sind und die zugrunde liegende Strategie gründlich durchdacht ist. Ausgehend von einer Darstellung zentraler Erfolgsfaktoren für Buy-and-Build-Konzepte skizzieren wir insbesondere Herausforderungen bei der Umsetzung dieser Wachstumsstrategie im Kontext kleiner und mittelgroßer Zielunternehmen und stellen Empfehlungen für eine mögliche Mitigation damit verbundener Risiken dar.</p><h3>2. Buy-and-Build als wertschöpfendes Konzept</h3><p>Bei dem zunehmend verbreiteten Konzept des Buy-and-Build handelt es sich um eine Wachstumsstrategie, bei der regelmäßig ein Finanzinvestor (oder mitunter auch ein bereits etablierter strategischer Investor) ein bestimmtes Zielunternehmen (sog. Nukleus) erwirbt und dieses als Plattform für weitere Folgeakquisitionen (sog. „Add-on-Transaktionen“) nutzt. Das Ziel dieser Strategie besteht oftmals darin, durch den Kauf und die Integration mehrerer Unternehmen innerhalb derselben Branche auf Basis des Nukleus ein insbesondere im Vergleich zum organischen Wachstum schnelleres Unternehmenswachstum zu realisieren. Dies ermöglicht bei entsprechender Umsetzung unter anderem die Realisierung von Synergie- und Skaleneffekten sowie die Stärkung der Marktposition, um somit den Unternehmenswert der so gebildeten Gruppe in einem vergleichsweise kurzen Zeitraum zu steigern. Zudem besteht durch das sogenannte Multiple-Arbitrage – die Beobachtung, dass Investoren bei Übernahmen und Akquisitionen mit zunehmender Unternehmensgröße in der Tendenz höhere Transaktions-Multiples zu zahlen bereit sind – ein weiterer wesentlicher Anreiz für die Umsetzung einer Buy-and-Build-Strategie bis hin zu einem etwaigen Exit.</p><p>Weitere wesentliche Treiber der Popularität dieser Strategie umfassten in den vergangenen Jahren zudem auch den durch den Niedrigzins induzierten, einfachen Zugang zu Kapital für die Finanzierung weiterer Zukäufe sowie rasant gestiegene Transaktions-Multiples. Inwieweit die aktuellen Zinserhöhungen den bisherigen Trend negativ beeinflussen, bleibt abzuwarten. Ein weiterer Faktor ist die Möglichkeit der vergleichsweise vereinfachten Durchführung von Folgeakquisitionen unter anderem bedingt durch detaillierte Markt- und Branchenkenntnisse auf Seiten des Managements des Plattform-Unternehmens. Mit Blick auf den deutschen Markt für Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) kommt eine generell hohe Anzahl an potenziellen Zielunternehmen hinzu, welche (auch vor dem Hintergrund ggf. notwendiger Nachfolgelösungen) einen geeigneten Gegenstand von Buy-and-Build-Strategien darstellen. In den vergangenen Jahren rückten dabei auch zunehmend neue Branchen wie beispielsweise Softwareunternehmen, medizinische Praxen oder auch Handwerksbetriebe in den Fokus von Investoren.</p><p>Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung eines Buy-and-Build-Konzepts ist in jedem Fall eine gut durchdachte Strategie. Nachfolgend zeigt dieser Aufsatz daher in einem ersten Abschnitt allgemeine Faktoren beziehungsweise Voraussetzungen für eine wertschöpfende Umsetzung von Buy-and-Build-Konzepten auf. Im Anschluss daran werden praxisrelevante Herausforderungen entsprechender Strategien mit Blick auf kleine und mittelgroße Zielunternehmen vorgestellt sowie mögliche Lösungsansätze und Best Practices in diesem Kontext eruiert.</p><h3>3. Erfolgsfaktoren von Buy-and-Build-Konzepten</h3><p>Grundsätzlich existiert eine Reihe von verschiedenen Faktoren beziehungsweise Gegebenheiten, welche bei Buy-and-Build-Strategien regelmäßig als Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Umsetzung beziehungsweise als zentrale Erfolgstreiber für die Strategie anzusehen sind. Diese umfassen insbesondere:</p><p>•Ausreichendes Marktpotenzial: Die richtige Evaluierung der Marktgegebenheiten, zum Beispiel bezogen auf die Faktoren Geografie und Branche, bildet einen entscheidenden Erfolgsfaktor für Buy-and-Build-Strategien. Nicht zuletzt aufgrund des immanenten Erfordernisses von Add-on-Akquisitionen nach Auswahl und Erwerb eines geeigneten Nukleus ist die Verfügbarkeit weiterer Zielunternehmen im Markt unentbehrlich. Dabei liegt der Fokus von Buy-and-Build-Investoren auf unterschiedlichen und teils im Zeitablauf wechselnden Branchen (unlängst ist zum Beispiel ein vergleichsweise hoher Fokus auf die Bereiche Telekommunikation, Medien und Technologie inklusive Software sowie den Gesundheits- und Pflegebereich zu verzeichnen), welche sich in fast allen Fällen durch zentrale Aspekte – nämlich eine hohe Marktfragmentierung sowie branchenspezifische Wachstumschancen – auszeichnen. Des Weiteren sind mit Blick auf das Marktpotenzial sowie den Erfolg einer Marktkonsolidierung allgemeine Entwicklungstrends, Saisonalitäten sowie möglicherweise zu erwartende disruptive Branchenveränderungen entscheidend und sollten im Rahmen einer Commercial Due Diligence bereits bei der initialen Erwägung und strategischen Planung des Buy-and-Build-Konzepts im Detail analysiert<br>werden.</p><p>•Strategischer Fit der Add-on-Investitionen: Neben der vom Investor verfolgten Gesamtstrategie bildet auch der strategische Fit der Add-on-Unternehmen mit dem Nukleus eine ganz entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Hierbei können die Motive und Anforderungen an geeignete Zielunternehmen durchaus unterschiedlich sein. Die Durchführung von Add-on-Akquisitionen zur Reduzierung des Branchenwettbewerbs beziehungsweise zur Verbesserung der Marktstellung und Verhandlungsmacht gegenüber Kunden und Lieferanten bildet eine naheliegende Motivation und impliziert Zukäufe mit einem möglichst homogenen Produkt- und Serviceportfolio. Regelmäßig sind allerdings auch die Ergänzungen von Produktportfolios und Technologien oder der Zugang zu humanem Kapital wichtiger Anreiz für die jeweilige Add-on-Akquisition. In Abhängigkeit von der vom Investor verfolgten Strategie sollte im Rahmen jeder Deal-Phase genau definiert werden, in welchem Umfang der Erwerb eines Add-on-Unternehmens zusätzlichen Wert für den Nukleus (inklusive seiner bis dahin realisierten Zukäufe) erwarten lässt.</p><p>•Skalen- und Synergiepotenziale: Der vorherigen Identifikation und anschließenden Realisierung von Skaleneffekten und Synergiepotenzialen kommt im Rahmen von Buy-and-Build-Strategien ebenfalls eine zentrale Bedeutung zur Generierung von Mehrwert zu. Regelmäßig stehen dabei marktgerichtete beziehungsweise absatzseitige Potenziale zur Diskussion, welche insbesondere durch Up- oder Cross-Selling getrieben werden und vor allem auf dem durch die jeweilige Akquisition ermöglichten Zugriff auf einen erweiterten Kundenstamm beziehungsweise auf neue geografische Märkte basieren. Zusätzlich existieren teils erhebliche Kostensenkungspotenziale (mit einhergehendem Value-Add) beispielsweise durch eine Zentralisierung von Overhead-Aktivitäten auf Ebene des Plattform-Unternehmens (zum Beispiel durch Übernahme von Funktionen durch die Kapazitäten des Nukleus oder die Einrichtung eines Shared-Service-Centers) oder auch ein Insourcing von gewissen operativen oder administrativen Abläufen. In der Theorie ist die Realisierung von Skaleneffekten und Synergien dabei regelmäßig ein wesentlicher Bestandteil der Investitionshypothese im Rahmen von Buy-and-Build-Konzepten. Von entsprechend großer Bedeutung ist insofern auch die explizite Identifikation entsprechender Potenziale (durch entsprechende Analysen im Rahmen der Transaktionsphase) sowie die konsequente operative Umsetzung in der Integrationsphase (Post-Merger-Integration).</p><p>•Finanzielle Ressourcen des Nukleus: Zur Finanzierung weiterer Add-on-Akquisitionen und Bereitstellung von benötigtem Working Capital für nachgelagerte Integrations- und Wertsteigerungsaktivitäten sind ausreichende Finanzmittel erforderlich. Im Private-Equity-Kontext erfolgen weitere Zukäufe regelmäßig durch die Plattform-Gesellschaft und nicht durch den Finanzinvestor selbst. Vor diesem Hintergrund kommt den generierten operativen Cash-Flows sowie dem Zugang zu weiterem Akquisitionskapital eine wichtige Bedeutung zu. Diese nimmt mit der gegenwärtigen Entwicklung des Zinsumfelds und einer relevanten Verteuerung sowie Verknappung des für Investitionen vorhandenen Kapitals weiter zu.</p><p>•Management: Ein motiviertes und transaktionserfahrenes Managementteam (in der Regel des Nukleus) ist für die Umsetzung einer erfolgreichen Buy-and-Build-Strategie mindestens hilfreich, wenn nicht sogar von entscheidender Bedeutung. Dabei sollte das Management im Idealfall neben einer ausgezeichneten Branchenexpertise über notwendige Fähigkeiten und Erfahrungen in den Bereichen Integrationsplanung/-umsetzung sowie Performancesteigerung und Kulturmanagement verfügen und gleichermaßen ein belastbares Netzwerk in dem relevanten Branchenumfeld aufweisen. Dies ist insbesondere bei Nachfolgelösungen im Umfeld kleinerer mittelständischer Unternehmen (vor allem im Falle geschäftsführender Gesellschafter) nicht immer der Fall (was auf Seiten der Add-on-Targets dagegen keine wesentliche Komplikation darstellt). Da im Rahmen von Buy-and-Build zudem nicht selten große Unterschiede hinsichtlich der Unternehmenskulturen zwischen Plattform- und Add-on-Unternehmen existieren, ist auch hier ein besonderes „Skill-Set“ auf Seiten des Managements beziehungsweise des operativen Integrationsteams zur Vermeidung von Demotivation und Produktivitätsverlusten bei Mitarbeitenden zwingend erforderlich.</p><h3>4. Besondere Herausforderungen bei (kleineren) KMU</h3><p>Kleinere mittelständische Unternehmen stellen mit Blick auf avisierte Add-on-Akquisitionen oftmals bevorzugte Zielunternehmen im Rahmen von Buy-and-Build-Strategien dar. Dabei begünstigt teilweise auch die demographische Entwicklung in Deutschland sowie die hieraus erwachsenden Erfordernisse im Hinblick auf die Unternehmensnachfolge den Zugang von Buy-and-Build-Investoren zu kleineren mittelständischen Unternehmen. Neben der Nachfolgeregelung bieten sich den Gesellschaftern entsprechender Unternehmen jedoch unter anderem auch Chancen im Hinblick auf die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens sowie hiermit verbundenes Wachstum als Motiv für die eventuelle Veräußerung an einen Buy-and-Build-Investor. Der erfolgreiche Vollzug der Transaktion in diesem Kontext sowie auch die anschließende Integration der akquirierten Gesellschaft stellen Investoren dabei jedoch teilweise vor besondere, oftmals eben aus der Unternehmensgröße heraus erwachsende Herausforderungen. Diese (vom Einzelfall abhängigen) Herausforderungen lassen sich oftmals im Rahmen der investorenseitigen Due Diligence spezifizieren (und im Idealfall bereits geeignete Schritte zur Mitigation entsprechender Risiken herleiten).</p><h4>4.1 Bedeutung von Know-how-Trägern</h4><p>In der Praxis ist regelmäßig festzustellen, dass bei kleinen, oftmals inhabergeführten Zielunternehmen das vorhandene (unter anderem kaufmännische) Know-how fast ausschließlich auf die geschäftsführenden Gesellschafter oder auch externe (Steuer-)Berater entfällt. Darüber hinaus gehende administrative Funktionen sind hingegen regelmäßig nicht oder nur in unzureichendem Maße personell besetzt. Problematisch wird dies im Transaktionskontext unter anderem, sofern davon auszugehen ist, dass das Engagement der (Alt-)Gesellschafter beziehungsweise auch der von ihnen mandatierten Berater nach erfolgter Akquisition – mehr oder weniger abrupt – endet. Zur Vermeidung eines entsprechenden Wissensverlustes sollte daher die Identifizierung der Kompetenzverteilung im Zielunternehmen bereits im Rahmen der Due-Diligence-Phase mit Priorität analysiert werden. Auf dieser Informationsgrundlage können Investoren sodann – sofern notwendig – zumindest für einen Übergangszeitraum über geeignete Incentivierungsmaßnahmen wie beispielweise eine verbleibende Restbeteiligung, Rückbeteiligungen oder auch sonstige finanzielle Anreizsysteme dafür Sorge tragen, dass benötigtes Know-how und auch betriebsrelevante Netzwerke im Rahmen der Post-Merger-Integration von dem (Alt-)Gesellschafter sukzessive auf andere Wissensträger in der Gruppe übergehen können. Dies ist mit Blick auf die nachgelagerte Integration einer neu akquirierten Add-on-Gesellschaft regelmäßig erfolgsentscheidend, wobei die hiermit verbundenen finanziellen Aspekte bei der Evaluierung der nachhaltigen Ertragskraft des Unternehmens zu würdigen sind.</p><p>Sofern eine fortlaufende Beschäftigung beziehungsweise Beteiligung der Alt-Gesellschafter nach Akquisition hingegen kein denkbares Szenario darstellen, sollte der Investor zusammen mit dem Verkäufer und dessen Beratern einen detaillierten Übergabeplan aufstellen.</p><h4>4.2 Qualität und Transparenz der Finanzinformationen</h4><p>Auch die bei (kleineren) mittelständischen Unternehmen vorliegende Qualität von Finanzinformationen und Reporting-Strukturen sollte auf Seiten des Investors frühzeitig Beachtung finden. Mangels externer, verpflichtender Vorgaben für die Ausgestaltung der Finanz- und Reporting-Systeme ist die Aussagekraft und Transparenz insbesondere der unterjährigen Finanzinformationen bei kleinen mittelständisch geprägten Unternehmen häufig eher unterdurchschnittlich. Je nach Größe bestehen zudem keine gesetzlichen Prüfungspflichten für die Jahresabschlüsse, was auch die Belastbarkeit der Finanzdaten im Rahmen der Jahresabschlüsse für gewöhnlich in gewissem Umfang einschränkt. Hieraus (bzw. aus den diesbezüglichen Erkenntnissen im Rahmen der Financial Due Diligence) ergeben sich regelmäßig Herausforderungen einerseits im Hinblick auf transaktionsrelevante Parameter, andererseits aber auch im Hinblick auf die Integration des Add-on-Unternehmens in die Gruppe.</p><p>Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, dass die erhaltenen (Finanz-)Informationen durch den Investor und seine Berater im Detail gewürdigt werden und gegebenenfalls schon im Verlauf des Akquisitionsprozesses eine Zielstruktur für die künftige Finanz- und Reporting-Struktur nach erfolgter Akquisition definiert wird. Einerseits ist in diesem Zusammenhang zu würdigen, inwieweit die vor der Transaktion bei der Gesellschaft vorhandenen Finanzinformationen nach Art und Umfang den zukünftigen Ansprüchen eines professionellen Investors genügen beziehungsweise welche Aufwendungen mit der Herstellung eines zukünftig geeigneten Reportings einhergehen. Andererseits gilt es neben Aspekten wie der Festlegung der zukünftig zu nutzenden Finanzsoftware und der Homogenisierung der Bilanz- sowie Gewinn- und Verlustrechnungsstrukturen auch die personelle Ressourcenausstattung innerhalb der Finanz- und Controlling-Funktionen beim Zielunternehmen festzulegen. Sofern wesentliche Abweichungen durch eine Angleichung der Finanzinformationen des Zielunternehmens an die Vorgaben des Investors zu erwarten sind (beispielsweise durch abweichende Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, einen abweichenden Detaillierungsgrad oder Reporting-Zyklus oder etwaige GAAP-Umstellungen), ist es regelmäßig hilfreich, auch die Darstellung der historischen Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage im Rahmen der Due Diligence bereits nach den für den Investor relevanten Strukturen vorzunehmen. Auf diese Weise wird sodann die Vergleichbarkeit von Finanzinformationen vor und nach Transaktionsvollzug gewährleistet.</p><p>Hinsichtlich des personellen Aspektes lassen sich im Rahmen von Buy-and-Build-Strategien gegebenenfalls auch Synergiepotenziale mit Blick auf die Finanz- und Controlling-Funktionen identifizieren, sofern auf Ebene des Plattform-Unternehmens vorhandene Kapazitäten nach Akquisition auch von der Nukleus-Gesellschaft erbracht oder andernfalls gegebenenfalls auch in ein Shared-Service-Center ausgelagert werden können.</p><h4>4.3 Transaktionserfahrung der Verkäufer</h4><p>Des Weiteren ist auch eine mangelnde Transaktionserfahrung auf Seiten des Managements beziehungsweise der (Alt-)Gesellschafter von Akquisitions-Targets nicht selten als besondere Herausforderung von Buy-and-Build-Transaktionen im Kontext kleinerer mittelständischer Unternehmen anzusehen. Das gilt umso mehr für den nicht seltenen Fall, dass die Initiative im Hinblick auf eine potenzielle Akquisition oftmals von Investorenseite angestoßen wird und der jeweilige Inhaber insofern von dem Prozess überrascht wird. Sofern die Stakeholder auf Verkäuferseite über keine entsprechenden Vorerfahrungen verfügen, wird erfahrungsgemäß der mit einem Verkaufsprozess verbundene Aufwand (insbesondere im Anschluss an die Unterzeichnung einer Absichtserklärung zur Transaktion) regelmäßig unterschätzt. Zudem besteht das Risiko, dass sich eine tendenziell unerfahrene Verkäuferseite im Rahmen von Verhandlungen aufgrund der vorhandenen Erfahrungsasymmetrie von der erwerbenden Partei unter anderem bei der Diskussion absolut üblicher und notwendiger Kaufvertragsklauseln unbillig benachteiligt fühlt.</p><p>Sofern die Beauftragung erfahrener Transaktionsberater in solch einem Szenario durch die Verkäufer nicht gewünscht ist, ist es im Rahmen der Financial Due Diligence von elementarer Bedeutung, eine konstruktive Atmosphäre zu schaffen und die Verkäuferseite zumindest in gewissem Umfang über den Hintergrund bestimmter Analysen zu informieren. Insbesondere eine zielführende Moderation des Prozesses und der Gespräche mit dem Veräußerer (inklusive einer möglichst klaren Kommunikation der jeweiligen Vorstellungen bereits im Vorfeld der Unterzeichnung einer Absichtserklärung) ist insofern von hoher Bedeutung für einen beiderseits zufriedenstellenden Ablauf. Auch die etwaige Reduzierung des administrativen Aufwandes durch geeignete Priorisierung von Analysefeldern im Rahmen der Due Diligence sowie ein „offenes Ohr“ der Due-Diligence-Teams für eventuelle Sorgen und Herausforderungen der<br>Verkäufer bieten häufig einen wesentlichen Mehrwert und erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transaktion.</p><h3>5. Zusammenfassung und Ausblick</h3><p>Buy-and-Build-Strategien haben in der jüngeren Vergangenheit insbesondere für Finanzinvestoren mit rasantem Tempo an Bedeutung gewonnen und werden ihre hohe Relevanz voraussichtlich auch in Zukunft beibehalten. Mit Blick auf den deutschen Markt existieren nach wie vor viele Sektoren, welche durch eine Vielzahl kleinerer mittelständischer Unternehmen charakterisiert sind und somit ausreichend Potenzial für Zukäufe beziehungsweise weitere Add-on-Transaktionen und die Generierung von Mehrwert bieten.</p><p>Dabei existiert eine Reihe von Faktoren, welche den Erfolg bei der Umsetzung von Buy-and-Build-Strategien wesentlich begünstigen. Maßgeblich hervorzuheben ist hierbei die Qualität des Managements auf Ebene des geschaffenen Nukleus. Die Ermangelung eines ausreichenden Maßes an Transaktions-, Integrations- und Branchenerfahrung auf Top-Management-Ebene erschwert die erfolgreiche und wertschöpfende Implementierung der Strategie oft bereits in einem frühen Stadium maßgeblich. Eine besondere Bedeutung kommt insofern auch der Post-Merger-Integration (zum Beispiel 100-Tagesplan) zu, um die Erkenntnisse aus der Due Diligence (und dort ggf. identifiziertes Verbesserungspotenzial) umzusetzen – dies umso mehr bei einer hohen Frequenz an Add-on-Akquisitionen.</p>

<p>Mit Blick auf (kleinere) mittelständische Unternehmen als Akquisitions-Targets ergeben sich besondere Herausforderungen, die regelmäßig mit einer unterdurchschnittlichen Datenqualität, fehlender Transaktionserfahrung auf Seiten des Verkäufers sowie einem wesentlichen Wissensverlust durch Ausscheiden der (Alt-)Gesellschafter vor allem bei inhabergeführten Unternehmen in Verbindung stehen. Für den Investor ist daher insbesondere die frühe Kenntnisnahme von derartigen Umständen im Rahmen der Due-Diligence-Arbeiten entscheidend. Nur auf dieser Grundlage können anschließend zentrale Initiativen hinsichtlich der geeigneten Transaktionsausgestaltung, Verhandlungsstrategie sowie Integrationsplanung rechtzeitig abgeleitet und berücksichtigt werden. </p><p></p>

„Buy-and-Build“ bietet Investoren zahlreiche Chancen, wie zum Beispiel ein beschleunigtes Wachstum, die Realisierung von Synergie- und Skaleneffekten sowie steigende Transaktions-Multiples bei zunehmender Unternehmensgröße (Multiple-Arbitrage).

Buy-and-Build – Erfolgsfaktoren und besondere Herausforderungen mit einem Fokus auf KMU

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