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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Strategien & Visionen

Simon Fahrenholz ist Partner bei EY im Bereich Strategy and Transaction und Co-Lead des Sustainability Hubs in der Region Europe West. Mit 13 Jahren Beratungserfahrung unterstützt er Unternehmen bei der Definition von Nachhaltigkeitsstrategien sowie der Planung und Umsetzung von Nachhaltigkeitstransformationen. Hierbei liegt sein Fokus auf der nachhaltigen Energieversorgung.

Simon Fahrenholz

Sebastian Binder ist Senior Manager bei EY im Bereich Strategy and Transactions. Er berät Kunden aus dem Automobil- und Industriesektor in Fragen rund um die strategische Kapitalallokation unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten. Sein Fokus liegt dabei auf der Schaffung von Transparenz und der Ableitung realistischer Transformationspfade, die organisch oder anorganisch getrieben sein können. <a href="mailto:sebastian.binder%40de.ey.com?subject=">sebastian.binder@de.ey.com</a>

Sebastian Binder

Dr. Nils Kemen ist Senior Consultant bei EY im Bereich Strategy and Transactions. Er hat in der angewandten Wissenschaft sowie Beratung gearbeitet und unterstützt Unternehmen bei der Planung von Transformationsprogrammen sowie Definition und Bewertung von Maßnahmen zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung.

Dr. Nils Kemen

1. EinleitungIn der heutigen Geschäftswelt sind Unternehmen mit grundlegenden Veränderungen und Unsicherheiten konfrontiert. Die Veränderungen entstehen durch vielschichtige Krisen und einen tiefgreifenden Wandel in den Erwartungshaltungen der Stakeholder hinsichtlich nachhaltigem Wirtschaften. Diese Entwicklungen sorgen für ein neues Verständnis bezüglich eines wertvollen Unternehmens und erfordern einen ganzheitlichen Ansatz für die Transformation der Geschäftsaktivitäten. Vor diesem Hintergrund wandelt sich die Rolle von M&amp;A-Abteilungen, um den wachsenden Anforderungen an Nachhaltigkeit gerecht zu werden.<h3>2. Nachhaltigkeit: Vom regulatorischen Schmerz zum zentralen Werttreiber</h3><h4>2.1 Die nachhaltige Veränderung des Unternehmensökosystems</h4>Nahezu alle Entscheidungsträger spüren den wachsenden Einfluss des Green Deals der Europäischen Union auf ihr Geschäftsmodell. Unsere Nachhaltigkeitsportfolio-Review-Studie, an der über 200 Entscheider teilgenommen haben, zeigt, dass neben den regulatorischen Einheiten auf verschiedenen Ebenen (zum Beispiel Supranational, National, Regional, Kommunal) auch eine Vielzahl von Stakeholdern den Bedarf an einer Nachhaltigkeitstransformation vorantreibt:<ol><li>Kunden: Die Kaufentscheidungen und Zahlungsbereitschaft von Endkunden für nachhaltige Alternativen nehmen zu. B2B-Kunden nehmen Nachhaltigkeitskriterien direkt in ihre Sourcing-Strategie mit auf oder nutzen interne Parameter wie beispielsweise einen CO2-Preis, um Alternativen mit unterschiedlichem Nachhaltigkeitsfußabdruck besser vergleichen zu können.</li><li>Mitarbeiter: Im „War for talent“ werden Nachhaltigkeitsvision und -leistung zu zentralen Elementen der „Employer value proposition“.</li><li>Investoren: Mit den Anforderungen von SFDR setzen sich Investoren – sowohl auf der Eigen- als auch auf der Fremdkapitalseite – verstärkt mit nachhaltigen Anlagen auseinander und allokieren zunehmend mehr Kapital in nachhaltigen Anlagen.</li><li>Gesellschaft: Das nachhaltige Wirken von Unternehmen ist immer öfter Teil des öffentlichen Diskurses sowie der Medienberichterstattung. Weiter greifen soziale Medien nachhaltigkeitsbezogene Themen oft auf und können schnell zu einer unerwarteten, wenn auch oft unverhältnismäßig positiven oder negativen Außenwahrnehmung führen. Unternehmen müssen für die Transformation ein Zielbild anstreben, welches ihnen erlaubt, die „Social license to operate“ zu erhalten.</li><li>Regulator: Staatliche Einrichtungen treiben durch ordnungspolitische Eingriffe wie CO2-Preise oder Verkaufsverbote für gewisse Fahrzeuge, die Erhöhung der Transparenz durch Offenlegungsvorschriften sowie umfassende Fördermittelprogramme die Nachhaltigkeitstransformation voran.</li><li>Wettbewerber: Der Wettbewerbsdruck steigt, da Unternehmen, die nachhaltige Lösungen anbieten, Marktanteile gewinnen können. So kann die eigene Nachhaltigkeitsperformance verstärkt als Differenzierungsmerkmal genutzt werden.</li></ol>Nachhaltigkeit entwickelt sich von einem reinen Compliance-Thema zu einem differenzierenden Merkmal und Werttreiber. Unternehmen, die sich erfolgreich an diese Veränderungen anpassen, können von einer verbesserten Reputation, einer stärkeren Marktposition und langfristig von einer besseren finanziellen Performance profitieren. Dies treibt somit auch die langfristige Wertentwicklung.Abb. 1 • Unbereinigte Trading Multiplikatoren für eine globale Peer Group- von Industrieunternehmen nach ESG Rating Cluster<img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2023/05/A03_Abb_1_.jpg">Quelle: CapitalIQ, Refinitv, EY Analyse<h4>2.2 Nachhaltigkeit schreibt die Wertgleichung neu</h4>Die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen entwickelt sich immer mehr zu einem zentralen Werttreiber. Dies bestätigen 94% der Studienteilnehmer. Sowohl empirische Daten als auch reale Projekterfahrungen zeigen, dass ESG-Faktoren zunehmend Bewertungsparameter wie Mulitiplikatoren, Betafaktoren, Margen oder Wachstumsannahmen beeinflussen.Abbildung 1 unterteilt Unternehmen gemessen an ihrer Nachhaltigkeitsleistung in vier Gruppen. Für die Einteilung wird das ESG-Rating als Schätzgröße herangezogen. Bei Betrachtung der Bewertungsmultiplikatoren – eine Bewertungsmetrik, die den Unternehmenswert mit einer Finanzgröße ins Verhältnis setzt – zeigt sich, dass grüne Unternehmen mittlerweile einen konstanten Bewertungsaufschlag erzielen – ein sogenanntes Greenium. Vor drei Jahren, kurz vor Beginn der Corona-Pandemie, hat sich dies noch nicht so deutlich gezeigt.Dies führt zu einem neuen Verständnis des Unternehmenswertes. Neben dem klassischen finanziellen Einfluss, welcher teils schon in EBITDA Multiplikatoren oder Discounted-Cashflow-Modelle einbezogen wird, müssen nun auch die Auswirkungen eines Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft in der Bewertung berücksichtigt werden. Es ist wichtig, den gesamtwirtschaftlichen Wert eines Unternehmens im Blick zu behalten. Dies erfordert, die Zusammenhänge zwischen ESG-Faktoren und anderen Leistungskennzahlen zu verstehen und deren Relevanz für den Unternehmens-wert herauszuarbeiten, um diesen langfristig besser zu steuern.<h3>3. Portfoliostrategie als zentrales Tool für die Nachhaltigkeitstransformation</h3>Die strategische Allokation von unternehmerischem Kapital (beispielsweise Human, Real oder Finanzkapital) ist entscheidend für die langfristige Maximierung des Unternehmenswertes. Dies ermöglicht, die Finanzierungsbedarfe in der Investitionsplanung zu berücksichtigen. Außerdem können dadurch Effekte auf finanzwirtschaftliche (beispielsweise EBITDA-Marge, Free Cashflow Conversion) und nachhaltigkeitsbezogene Indikatoren (Scope-3 Emissionen, Wasserverbrauch/1 Mio. EUR Umsatz) ausbalanciert werden. Weiter erlaubt eine konsequente Portfoliostrategie, Herausforderungen und Chancen, welche durch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit entstehen, rechtzeitig anzugehen.<h4>3.1 Herausforderung in der nachhaltigen Kapitalallokation</h4>Um langfristig den Unternehmenswert zu maximieren, sollte Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil von strategischen Investitionsentscheidungen sein. Die Nachhaltigkeitstransformation erfordert eine ressourcenintensive und langfristige Planung sowie die sorgfältige Zuweisung vorhandener Ressourcen, wie Humankapital, Realkapital, Finanzkapital und geistiges Eigentum.Finanziell gesehen bieten Banken, Investoren und öffentliche Einrichtungen oft Kreditlinien und Fördermittel für erforderliche Strukturinvestitionen. Allerdings reicht die bloße Investition in nachhaltige Alternativen oft nicht aus. Unternehmen müssen auch ihr Betriebsmodell anpassen, um langfristig Wertsteigerungspotenziale zu realisieren.Ein Beispiel hierfür ist die Umstellung von einem Kohlekraftwerk auf Wärmepumpen. Die anfänglichen Investitionskosten für den Aufbau der Wärmepumpen und den Abbau des Kohlekraftwerks sind hoch. Langfristig führen jedoch niedrigere Betriebskosten durch die zunehmende CO2-Bepreisung sowie reduzierter Personal- und Wartungsaufwand zu einer Wertsteigerung. Strategische Portfolioüberlegungen können auch in Betracht gezogen werden, indem das Kraftwerk separiert und für Transaktionen vorbereitet wird, um zumindest einen negativen Kaufpreis zu erzielen, der über den Abbruchkosten liegt und somit zur Nachhaltigkeitstransformation der eigenen Energieversorgung beiträgt.Solche portfoliostrategischen Überlegungen, welche Teil einer ganzheitlichen Umgestaltung in Richtung Nachhaltigkeit sind, bedürfen eines unternehmensspezifischen Ansatzes. Dieser bewertet bestehende Geschäftsaktivitäten unter Berücksichtigung der Finanz- und Nachhaltigkeitsperformance und identifiziert passende Erweiterungsaktivitäten. Dazu gehören der Kauf von Anlagen für erneuerbare Energien, die Zusammenarbeit in Form eines Joint Ventures im Bereich der Kohlenstoffabscheidung oder die schuldrechtlichen Partnerschaften mit öffentlichen Einrichtungen wie Universitäten oder Start-ups in Bereichen wie der Kreislaufwirtschaft.<h4>3.2 Wie die Einbettung von Nachhaltigkeit in die Portfoliostrategie gelingen kann</h4>Zur Einbettung von Nachhaltigkeit in die Portfolio-strategischen Überlegungen müssen Unternehmen das bestehende Portfolio bewerten und dabei aber auch potenziell zu schließende weiße Flecken identifizieren:<ol><li>Definition des Betrachtungsgegenstandes: Durch Nachhaltigkeitsüberlegungen müssen traditionelle Produkt-Markt-Region-Kombinationen neu gedacht werden. Dies ermöglicht bessere Ergebnisse und verhindert Mischungen von gegensätzlichen Anforderungs- oder Leistungsprofilen.</li><li>Wesentlichkeits- und Reifegradanalysen: Um die ESG-Integration in Portfolioprozesse zu ermöglichen, sind gründliche Wesentlichkeitsanalysen und ein Verständnis des Status quo unerlässlich. Dies ermöglicht eine Priorisierung der relevantesten Dimensionen (beispielsweise nachhaltige Innovation, Emissionen, Menschenrechte in der Lieferkette, Risikomanagement).</li><li>Ableiten von Impact, Chancen &amp; Risiken: Unternehmen müssen ihr Ökosystem hinsichtlich Chancen, Risiken und Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft untersuchen. Hierbei stehen neben klassischen Methoden wie Interviews auch datengetriebene Ansätze zur Verfügung.</li><li>Maßnahmen definieren: Unternehmen sollten Maßnahmen definieren, die es erlauben, identifizierte Chancen zu nutzen und potenzielle Risken oder Impacts abzumildern. Dies kann sowohl organische als auch anorganische Maßnahmen beinhalten.</li><li>Maßnahmen bewerten: Die definierten Maßnahmen müssen hinsichtlich ihrer Effekte bewertet werden, um eine Priorisierung vorzunehmen. Dies erfordert die Modellierung von nachhaltigkeitsbezogenen und finanziellen Effekten. Außerdem müssen verschiedene Szenarien berücksichtigt werden, um der Unsicherheit der aktuellen ökonomischen Gesamtsituation gerecht zu werden.</li><li>Umsetzungsplan erstellen und tracken: Die ausgewählten Maßnahmen müssen in Aktivitäten übersetzt werden. Diese Aktivitäten gilt es zeitlich zu planen. Hierbei sind die entsprechenden Funktionsbereiche einzubeziehen und klare Verantwortlichkeiten abzugrenzen.</li></ol>Die Bedeutung der M&amp;A-Funktion spielt hierbei eine zentrale Rolle.<h3>4. Implikationen für M&amp;A in einer nachhaltigen Portfoliostrategie</h3>M&amp;A kann bei der Umwandlung von Portfolios in nachhaltige Geschäftsmodelle eine entscheidende Rolle spielen. Wenn Unternehmen die Herausforderungen ihrer Portfoliotransformation kennen, können Sie beurteilen, welche Probleme durch interne Transformation oder durch M&amp;A-Aktivitäten gelöst werden können. Dies hat folgende Implikationen für die M&amp;A-Funktion und deren Rolle in der Nachhaltigkeitstransformation:<ol><li>Strategische Funktion: M&amp;A-Abteilungen sollten als strategische Funktion innerhalb des Unternehmens agieren, um frühzeitig Potenziale für Verkäufe, Zukäufe oder Kollaborationen zu identifizieren und so auf externe Ereignisse wie neue Regulatorien vorbereitet zu sein.</li><li>Target Screening: Bei der Auswahl potenzieller Targets sollten M&amp;A-Abteilungen Nachhaltigkeitsaspekte in ihren Screening-Prozessen integrieren oder neue Module entwickeln, die die Nachhaltigkeitsziele und  -leistungen, den Fit zu strategischen Suchfeldern, bestehenden Kontroversen und regulatorischen Risiken berücksichtigen. Hierbei sollte der Schulterschluss mit anderen unternehmensinternen Stakeholdern gesucht werden, wie beispielsweise die betroffene Geschäftseinheit oder Nachhaltigkeitsexperten.</li><li>Due Diligence: Heute weit verbreitete EHS-Prüfungen sollten um eine detaillierte ESG-Due-Diligence ersetzt werden. Dies erlaubt es, nachhaltigkeitsspezifische Risiken zu minimieren. Diese Risiken können sehr vielfältiger Natur (z.B. finanzielles, physisches oder technologisches Risiko) sein und in den verschiedenen ESG-Unterthemen (z.B. Emissionen, Menschenrechte, Diversität) vorliegen.</li><li>Finanzielle Wertsteigerungspotenziale: M&amp;A-Abteilungen sollten neben der Risikoprüfung auch nachhaltigkeitsbezogene Wertsteigerungspotenziale identifizieren und nutzen, etwa durch Maßnahmen zur Umsatzsteigerung (Top-Line-Steigerung durch grüne Pricing-Strategie oder neue grüne Produkte), Profitabilitätsverbesserung (Bottom-Line-Verbesserung aufgrund geringer Energiekosten durch den Einsatz von LED-Leuchtmitteln) oder Cashflow-Optimierung (Nutzung von Steuervergünstigungen oder Fördermittelbezug).</li><li>Anpassung Bewertungsparameter: M&amp;A-Abteilungen sollten Nachhaltigkeitsaspekte in die Bewertungsparameter integrieren, um bei Kaufpreisverhandlungen höhere Multiplikatoren oder niedrigere risikoadjustierte Kapitalkosten zu erreichen. Dies kann beispielsweise durch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Peergroup-Definition erreicht werden.</li><li>Monitoring der Nachhaltigkeitstransformation: Die M&amp;A-Funktion kann die Nachhaltigkeitstransformation im gesamten Unternehmen überwachen, da sie einen guten Überblick über die strategischen Aktivitäten und Bedürfnisse der einzelnen Geschäftseinheiten hat sowie durch die regelmäßige Durchführung von M&amp;A-Prozessen ein profundes Projektmanagementverständnis aufweist.</li><li>Etablierung neuer Strategien: M&amp;A-Abteilungen sollten bestehende anorganische Strategien überdenken. So kann es vorteilhaft sein, nicht nachhaltige, aber profitable Vermögenswerte mit einem Abschlag zu erwerben und diese zu transformieren oder existierende nachhaltige Wachstumsfelder zu verkaufen, um eine grüne Bewertungsprämie zu erzielen und so die Transformation zu finanzieren.</li></ol><h3>5. Fazit</h3>

Die zunehmende Bedeutung von ESG-Faktoren in der Unternehmenslandschaft hat tiefgreifende Auswirkungen auf M&amp;A-Aktivitäten und Portfolioumstrukturierungen. Unternehmen müssen bei M&amp;A-Aktivitäten strategisch vorgehen und ESG-Belange frühzeitig einbeziehen, um langfristige Wertschöpfung und Nachhaltigkeitstransformation voranzutreiben. Wenn Unternehmen das sich verändernde regulatorische Umfeld, die sich wandelnden Erwartungen der Stakeholder und die Notwendigkeit von Innovationen verstehen, können sie erfolgreich durch die Komplexität der Portfoliotransformation navigieren und M&amp;A-Aktivitäten nutzen, um ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Da ESG-Faktoren den Markt weiter verändern werden, sind Unternehmen, die sich dieses neue Paradigma zu eigen machen, besser positioniert, um die sich bietenden Chancen zu nutzen und in einer zunehmend von Wettbewerb und Nachhaltigkeit geprägten Welt erfolgreich zu sein.

In der heutigen Geschäftswelt sind Unternehmen mit grundlegenden Veränderungen und Unsicherheiten konfrontiert.

Die Rolle von M&A in der Portfolio-getriebenen Nachhaltigkeitstransformation

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