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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Industry Special

Heinz-Peter Kleinsorge ist Senior Sales Manager bei der SNP Deutschland GmbH. Er leitet die M&amp;A-Task-Force von SNP und beschäftigt sich in diesem Rahmen mit Konzepten zur systematischen Marktanalyse von M&amp;A-Aktivitäten sowie der Analyse des M&amp;A-Prozesses zur Identifizierung von zusätzlichen Marktpotenzialen.

Heinz-Peter Kleinsorge

<h6>1. Einleitung</h6>Seit Jahren kämpft das Gesundheitswesen mit großen Herausforderungen, Krankenhäuser nicht selten ums Überleben. 60% der Krankenhäuser in Deutschland haben im Jahr 2021 wirtschaftliche Verluste gemacht, womit sich der Anteil der Kliniken, die rote Zahlen schreiben, zum Vorjahr verdoppelt hat. Das ergibt das Ende 2021 veröffentlichte Krankenhaus-Barometer des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI).Die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) hat eine alarmierende Einschätzung veröffentlicht, wonach nur noch 11% der Krankenhäuser ihre wirtschaftliche Situation als gut einstufen. Für 2022 erwarten lediglich 22% eine wirtschaftliche Verbesserung (DKG). Schon lange vor der Corona-Pandemie und ihren wirtschaftlichen Folgen kränkelte der Sektor. Die verantwortlichen Kommunen verfolgen verschiedene Strategien zur Verbesserung der Haushaltssituation, darunter der teilweise oder komplette Verkauf ihrer Häuser. Die Zahl der öffentlichen Häuser sinkt weiter, während die der privaten weiter steigt. Private Träger, die eigenständig oder als Finanzpartner agieren, sind unter anderem Asklepios, Paracelsus, Rhön-Klinikum oder Sana. Auch in der Schweiz und Österreich wird der Gesundheitsbereich weiter für privates Kapital geöffnet, was zu Zusammenschlüssen und Veräußerungen führt. Diese Transaktionen fordern Entscheider bereichsübergreifend heraus: M&amp;A-Transaktionen gehören zu den komplexesten Transformationsprojekten, bei denen die Bereiche Betriebsablauf, Recht, Steuern, Finanzen, Personal und IT eng koordiniert werden müssen. Gerade Letztere wird noch immer zu spät in den M&amp;A-Prozess eingebunden. Eine sträfliche Nachlässigkeit, die sich nicht selten schon während des Projekts, spätestens aber zum Ende hin rächt. Denn die Einbindung der IT und der Einsatz von spezieller Software ermöglicht schon im Vorfeld eine umfassende Analyse des Ist-Zustands von IT-Landschaft und Geschäftsabläufen, eine gründliche Planung des Projekts und eine schnelle, risiko- und kostenreduzierte Umsetzung.<h6>2. Rosskur für die Gesundheitsbranche</h6>Die Entwicklungen im Gesundheitswesen und besonders die der Kliniken haben zu einem enormen Konsolidierungsprozess geführt. Global hat sich der Sektor auf Platz vier der größten M&amp;A-Märkte positioniert. In kaum einem anderen Markt ist derzeit eine so starke Bewegung zu beobachten (Abb. 1).
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Die Folge der Konsolidierungen: Krankenhäuser schließen oder gehen in größere Trägerschaften über. Der Zusammenschluss von Kliniken bietet zahlreiche Vorteile, birgt aber auch Risiken. Zu den Vorteilen gehört, dass Leistungsangebote verbessert und Betreibermodelle etabliert werden können. Krankenhäuser ordern zum Beispiel im sogenannten sekundären Bereich ihre medizinischen Geräte samt Wartung und andere Serviceleistungen bei Technologiepartnern oder geben die Betreuung ihrer IT ab, wobei der gerade in Deutschland strenge Datenschutz gewährleistet sein muss. Im tertiären Bereich lagern die Häuser hauptsächlich die Essensversorgung ihrer Patienten aus, was Platz und Ressourcen spart. Die verschiedenen Möglichkeiten des Auslagerns und Zentralisierens von Aufgaben stärkt letztlich die Position gegenüber Wettbewerbern.<h6>3. Erfolgsfaktor Know-how: Alle Akteure müssen frühzeitig an den Tisch geholt werden</h6>Aus Sicht der Wirtschaftsberater ist die zögerliche Haltung bei M&amp;A-Prozessen im Gesundheitssektor eine Schwachstelle. Sie würden Übernahmen oder Fusionen viel lieber bei wirtschaftlich stabilen Partnern durchführen, bevor schmerzhafte Einschnitte als Folge von Insolvenz unausweichlich sind. Aus Sicht der IT-Beratung ist die viel zu späte Einbindung technischer Expertise und der Einsatz spezieller Software ein Problem. Die Vorteile, die innovative Softwareprodukte bei komplexen IT- und Geschäftstransformationen bringen, werden noch immer unterschätzt – brachenunabhängig. Transformationsexperten leisten seit vielen Jahren Aufklärungsarbeit. Trotzdem werden sie noch immer viel zu oft erst dann gerufen, wenn ein M&amp;A-Projekt aufgrund schlechter Planung und falschen Vorgehens zu scheitern droht. Ohne Not, denn die Probleme, die zum Scheitern führen, sind hausgemacht und können vermieden werden.So wie die zukünftigen Partner bereits vor der Transaktion mit der Entwicklung eines medizinischen Konzepts beginnen sollten, müssen sie die technische Transformation gleich mitdenken und die Experten schon in der Due-Diligence-Phase an den Tisch holen. Denn Software unterstützt bei der wirtschaftsseitigen Analyse genauso: Mit den gewonnenen Daten aus der Systemanalyse lassen sich Ressourcen und Prozesse einschätzen und Auswirkungen der geplanten Veränderungen in den Systemen transparent darstellen. Damit lässt sich ein Businessplan erstellen, der die Wirtschaftlichkeit des Kaufs oder der Übernahme samt Synergie- und Einspareffekten einordnet, sowie eine Roadmap, die alle Phasen der technischen Transformation begleitet.Damit M&amp;A-Transaktionen erfolgreich verlaufen, sind verschiedenste Handlungsfelder zu orchestrieren. Sie reichen von organisatorischen und prozessualen Veränderungsprozessen bis zur IT-Merger-Integration. Vor allem die Aufgaben rund um den Zusammenschluss großer Systemlandschaften erweisen sich als herausfordernd – selbst für erfahrene Manager. Der gesamte Integrationsprozess muss mit Blick auf Kosten, Nutzen und Synergien effektiv geplant, verwaltet sowie innerhalb eines kontrollierten, meist sehr kurzen Zeitraums realisiert werden. Um Transformationsvorhaben bestmöglich zu planen und den Höchstwert aus einer M&amp;A-Transaktion zu erzielen, helfen folgende Praxistipps:3.1. Frühzeitige Diagnose, schnelles OperierenObwohl die IT-Integration als kritischer Faktor für den gesamten Projekterfolg gilt, wenden sich Unternehmen der technischen Seite wie beschrieben oftmals zu spät zu. Arbeits- und Zeitaufwand werden unterschätzt. Dabei raten Experten dazu, die Planung der IT-Umstellung bereits im Rahmen der Due-Diligence-Phase zu initiieren, in der sich ein Unternehmen für den Kauf qualifiziert. Denn Fusionen und Übernahmen verursachen einen gewaltigen Wandel im Unternehmen, der auch aus IT-Sicht zu Veränderungen in verschiedensten Bereichen führt. Wer mögliche Risiken, Chancen und Maßnahmen bereits im Vorfeld analysiert und plant, ist klar im Vorteil. So lassen sich unnötige Komplikationen vermeiden, die gerade in herausfordernden Phasen und Krisen unnötig belasten könnten. Bei der Beurteilung, welche individuellen Integrationschancen und -risiken bestehen und welcher Integrationsansatz der effektivste für das eigene Unternehmen ist, helfen Spezialisten.3.2 Fahrplan für die IT-Integration entwickelnWie bei jedem umfangreichen Transformationsvorhaben steht am Anfang die Strategie: Unternehmen, die in der Lage sind, ihre Übernahmen kritisch zu beurteilen und während der M&amp;A-Transaktionen kostensparende Maßnahmen umzusetzen, agieren besonders erfolgreich. Um einen detaillierten Fahrplan für alle Projektphasen zu entwickeln, erweist es sich als vorteilhaft, neben der eigenen IT und externen Experten auch betroffene Fachbereiche frühzeitig einzubeziehen. Gemeinsam sollte ermittelt werden, welche Daten in das System des kaufenden Unternehmens übertragen werden müssen, können und dürfen. Und welche historischen Daten besser archiviert werden sollten. Idealerweise fließen die Ergebnisse in eine maßgeschneiderte Migrationsstrategie sowie Roadmap ein: Diese werden mithilfe einer speziellen Transformationssoftware nach eingehender Analyse der Systeme, Organisationsstrukturen und -prozesse erstellt, um Planungssicherheit und Transparenz in jeder Projektphase zu garantieren.3.3 OP am offenen Herzen: die DatenmigrationM&amp;A-Deals sind hochkomplexe Transaktionen, bei denen nicht selten Terabyte an Daten verschoben werden. Gerade im Bereich Gesundheitswesen geht es um sensible Krankendaten, die bei Kauf oder Übernahme migriert werden. Für Organisationen ist die Datenmigration wie eine Operation am offenen Herzen. Diese sollte nur von vertrauensvollen Spezialisten mit den richtigen Instrumenten vorgenommen werden. Achten Sie bei Anbietern auf Erfahrung, innovative Softwarelösungen und Verfahren, die mit hoher Flexibilität ihren individuellen Anforderungen gerecht werden. Die Transformationssoftware muss Migrationsstrategien und Roadmaps passgenau erstellen und ganze Systemlandschaften visualisieren sowie Auswirkungen der geplanten Veränderungen noch vor der tatsächlichen Transformation simulieren können. Auf diese Weise lassen sich Komplikationen vermeiden – wie etwa längere Ausfallzeiten des laufenden Betriebs, die rasch zu hohen Kosten führen können. Um den Geschäftsbereich weitgehend störungsfrei zu halten, werden Systemumstellungen daher idealerweise im Near-Zero-Downtime-Verfahren ermöglicht. Setzen Sie auf automatisierte Lösungen. Ein standardisiertes Verfahren ist im Gegensatz zu manuell durchgeführten Projekten weniger fehleranfällig und bietet mehr Chancen zur Kostenoptimierung.3.4 Vorsorge: Schaffen Sie rechtzeitig AkzeptanzBei einer IT-Integration stehen die Daten im Vordergrund. Es ist aber ebensowichtig, Mitarbeiter bei einer Transformation nicht aus dem Blick zu verlieren. Die durch eine Fusion oder Übernahme verursachten Veränderungen werden Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben. Entscheider sind daher vor die Aufgabe gestellt, ihre Mitarbeitenden ins Boot zu holen und aktiv über das Ausmaß sowie die Notwendigkeit des Wandels zu informieren. Ergänzend dazu braucht es konkrete Hilfestellungen, mit denen sich die Belegschaft auf die geplante Umgestaltung vorbereiten kann. Dank digitaler Medien und Tools sind die Möglichkeiten vielfältig und lassen zielgerichtete Trainings zu.3.5 Nachsorge: Die Post-Merger-IntegrationWeshalb zahlen sich einige Fusionen und Übernahmen aus, während andere die Zielvorstellungen von Entscheidern nicht erfüllen? Ob sich mit Transaktionen der gewünschte Erfolg einstellt oder nicht, ist stark von der Post-Merger-Integration abhängig. In der Phase nach dem rechtlichen Zusammenschluss muss die zugekaufte Organisation gut integriert werden. Für Experten ist diese Erkenntnis nicht neu. Dennoch unterlaufen in der Praxis nach wie vor gravierende Fehler, wenn Prozesse und Strukturen vereinheitlicht und Geschäftsbereiche auch organisatorisch zusammengelegt werden:Integrationsprozess zügig starten Die Post-Merger-Integration wird nicht selten vernachlässigt. Das zeigt sich etwa darin, dass Unternehmen den Integrationsprozess erst spät beginnen. Dabei raten Experten dazu, die Planung dieser hochkritischen Phase bereits im Rahmen der Due Diligence zu beginnen – also dann, wenn sich ein Unternehmen für den Kauf qualifiziert.Mitarbeitende einbinden Planung ist alles: Das gilt auch hinsichtlich der Anzahl der eingebundenen Mitarbeitenden. Verantwortliche sollten sich einen Überblick über den Aufwand und die Dauer des Projektes verschaffen, um Ressourcen entsprechend einzuplanen. Für den Erfolg einer Post-Merger-Integration ist es entscheidend, ausreichend Mitarbeitende mit der Aufgabe zu betrauen. Gibt die Führungsetage das Großprojekt in zu wenige Hände, riskiert sie, dass die Integration weit mehr Zeit in Anspruch nimmt als geplant und Mitarbeitende überlastet sind.PMI-Zeitplan definieren Da sich Integrationsschritte gegenseitig bedingen, muss ein exakter Zeitplan bei der Post-Merger-Integration vorliegen. Alle Beteiligten sollten über Termine und Vorgaben für Einzelaufgaben in Kenntnis gesetzt werden und Aufgaben zuverlässig erledigen. Eine Grundlage für den PMI-Zeitplan bilden offizielle Fristen, die sich beispielsweise aus dem Arbeits- und Gesellschaftsrecht ergeben. Während der Post-Merger-Integration gilt es unter anderem, möglichst schnell das Rechnungs- sowie Berichtswesen der zugekauften und der Zielorganisation zu vereinheitlichen. So können gesetzlich vorgeschriebene Monats-, Quartals- und Jahresabschlüsse sowie einheitliche Finanzkennziffern rechtzeitig geliefert werden.Zusammenführung von IT-Systemen richtig einschätzen Systemlandschaften sind selten homogen und über die Jahre oft zu heterogenen Kolossen herangewachsen. Bei M&amp;A ist die eigene IT-Abteilung damit oft überfordert. Externe Hilfe unterstützt hier: Von der Verschmelzung bestehender ERP-Systeme bis zum Ausgliedern von Geschäftsbereichen sollte ein Dienstleister für jede technische und prozessuale Veränderung in IT-Landschaften die passende IT-Lösung bereithalten. Dank moderner Technologien ist es heute möglich, selbst komplexe Transformationsvorhaben optimal zu planen, zu simulieren und durchzuführen – und das schnell und sicher.<h6>4. Fazit:</h6>Richtig durchgeführt sind M&amp;A-Transaktionen eine heilende Kur für das GesundheitswesenDie Verschmelzung von IT-Systemen in Folge einer Fusion oder Übernahme ist von Natur aus komplex, kann aber durch eine rechtzeitige Planung, einen klar ausgearbeiteten Fahrplan sowie eine zügige Datenmigration sicher ans Ziel gebracht werden. Das Hauptaugenmerk sollte – idealerweise bereits während der Due-Diligence-Aktivitäten – darauf liegen, den effizientesten Integrationsansatz zu ermitteln. Dabei helfen Experten, hochautomatisierte Softwarelösungen und flexible Datenmigrationsansätze im Near-Zero-Downtime-Verfahren. Anders als bei einem herkömmlichen Transformationsansatz mit einer hohen Fehleranfälligkeit fördern Sie so den Erfolg und Wert der M&amp;A-Transaktion.

Heinz-Peter Kleinsorge von SNP erklärt in seinem Beitrag, wie das Gesundheitswesen sich durch M&A-Transaktionen transformiert – aufgrund von zunehmenden Herausforderungen im Sektor ist ein massiver Konsolidierungsprozess im Gang.

M&A im Gesundheitswesen: Ein Sektor transformiert sich

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