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<p>Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber.<br><br>Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.</p>

<p>Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.</p>

<ul><li><p>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</p></li><li><p>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</p></li><li><p>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</p></li><li><p>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</p></li><li><p>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</p></li><li><p>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</p></li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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<p>Dr. Martin Holzapfel ist Partner bei Bain &amp; Company in München und Mitglied der Praxisgruppen Private Equity sowie Industriegüter und -dienstleistungen. Zudem leitet er die M&amp;A-Praxisgruppe von Bain im deutschsprachigen Raum.</p><p> </p>

Dr. Martin Holzapfel

<p>Dr. Wilhelm Schmundt ist Partner bei Bain &amp; Company in München und verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Beratung von Finanzinvestoren sowie im Bereich M&amp;A und Corporate Finance. Der Kapitalmarktexperte leitet die Praxisgruppe Corporate Finance im deutschsprachigen Raum.</p>

Dr. Wilhelm Schmundt

<h2>1. Einleitung: Die falsche Furcht vor Desinvestitionen</h2><p>Unsichere oder zu niedrige Verkaufspreise, zu hohe Overheadkosten bei weniger Umsatz und skeptische Investoren: Solche Vorbehalte führen oft dazu, dass Konzerne Unternehmensteile nicht veräußern. Einige Führungskräfte scheuen darüber hinaus den Aufwand, der mit Carve-outs verbunden ist, da ihre Mitarbeiter mit den Prozessen dahinter oft nur wenig vertraut sind. In der Bain-Studie „Everybody Wins in Divestitures“ werden diese Vorbehalte als Mythen entlarvt.[1. Jim Wininger und Jorge Rujana: „Everybody Wins in Divestitures“, Bain &amp; Company, Boston 2017.] Darüber hinaus wird aufgezeigt, welche Wertsteigerungspotenziale Unternehmen entgehen, die auf Desinvestitionen verzichten. Insbesondere eine Bereinigung des Portfolios kann die Rendite steigern und damit Investoren überzeugen. Das verbleibende Unternehmen profitiert ebenfalls. Denn Carve-outs verringern die Komplexität und erweitern den Spielraum für Investitionen in wachstumsträchtige Geschäftsfelder.</p><p> </p><h2>2. Carve-outs steigern Aktienrendite um bis zu 15 Prozent</h2><p>Welche Auswirkungen Desinvestitionen tatsächlich auf die Aktienrendite (Total Shareholder Return) haben, ermittelte die Studie auf Basis der Daten von insgesamt 2.160 börsennotierten Unternehmen. Das Ergebnis war eindeutig: Desinvestierende Firmen erwirtschaften über einen Zeitraum von zehn Jahren hinweg eine 15% höhere Aktienrendite als Wettbewerber, die auf Carve-outs verzichteten.[2. Unternehmen ohne Veräußerungsaktivitäten im Zeitraum von 2005 bis 2015 gelten als inaktiv. Die Aktienrendite ist definiert als Veränderung des Aktienkurses unter der Annahme, dass Bardividenden reinvestiert werden.] Noch besser schnitten Konzerne ab, die regelmäßig Unternehmensteile gekauft und verkauft haben. Deren Aktienrendite lag nach zehn Jahren fast 40% höher als bei Konkurrenten, die keine M&amp;As tätigten. In absoluten Zahlen heißt das: Wer 2005 beispielsweise 100 USD in eine inaktive Firma investierte, besaß zehn Jahre später durchschnittlich181 USD. Wer dagegen Aktien eines als Käufer und Verkäufer aktiven Unternehmens erwarb, konnte 252 USD sein Eigen nennen (siehe Abbildung 1).</p><p> </p><h2>3. Bereinigung des Portfolios zahlt sich aus</h2><p>Warum aber schneiden inaktive Firmen so schwach ab? In der Regel liegt es an ihrem Portfolio. Sie betreiben zu viele Geschäftsfelder außerhalb ihres Kerngeschäfts und setzen dafür zu viele Personal- und Kapitalressourcen ein, ohne deren Wert dauerhaft steigern zu können. Ganz anders ist die Situation bei Unternehmen mit regelmäßigen Veräußerungsaktivitäten. Sie trennen sich konsequent von peripheren Geschäftsfeldern und verfügen danach über mehr Zeit und Kapital, um ihr Kerngeschäft auszubauen.</p><p>Zu den M&amp;A-Vorzeigeunternehmen zählen unter anderem Henkel und Air Liquide. Im Analysezeitraum 2005 bis 2015 tätigte der deutsche Konsumgüterhersteller fast die gleiche Anzahl an Käufen wie an Verkäufen. Die regelmäßige Ausdünnung des Portfolios trug maßgeblich dazu bei, dass Henkel im Betrachtungszeitraum im Durchschnitt eine Aktienrendite von 17,3% erzielen konnte. Eine Vergleichsgruppe kam dagegen innerhalb von zehn Jahren nur auf 6,2%.[3. Die Käufe und Verkäufe von Unternehmensteilen schließen Transaktionen auch von zwischenzeitlich erworbenen Tochtergesellschaften ein. Zu den Käufen zählen vollständige Übernahmen, Mehrheitsbeteiligungen sowie „Asset-Deals“, wie sie Dealogic erfasst. Damit bleibt der Erwerb kleinerer Pakete sowie noch ausstehender Beteiligungen Dritter ebenso außen vor wie der Ausbau einer Mehrheitsbeteiligung. Auch nicht berücksichtigt werden Akquisitionen im Rahmen eines Konsortiums, innerhalb eines Konzerns sowie von Immobiliengesellschaften.] Der französische Industriegashersteller Air Liquide dagegen war im gleichen Zeitraum 130 Mal als Käufer und 25 Mal als Verkäufer aktiv und erreichte eine Aktienrendite von 11%.</p><p> </p><p><p class="relative">
    <img class="c-image inline not-prose" src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2017/10/A1-Abb1-1711.png" alt=Wer regelmäßig im M&amp;A-Geschäft aktiv ist, erzielt binnen zehn Jahren eine knapp 40% höhere Aktienrendite als inaktive Wettbewerber decoding="async" loading="lazy" />
        </p>
</p><p> </p><p>Doch was entscheidet über den Erfolg von Desinvestitionen? Eine Analyse von 137 Transaktionen der insgesamt 2.160 Unternehmen aus der Studie gibt erste Anhaltspunkte, die zum Teil der landläufigen Meinung widersprechen. So haben Firmen, die Verkäufe primär mit dem erklärten Ziel des Schuldenabbaus tätigten, schwach abgeschnitten. In den ersten 90 Tagen nach der Ankündigung einer Transaktion stieg ihre Marktkapitalisierung im Vergleich zu den drei Monaten zuvor lediglich um 1,4%. Wer dagegen in den Augen der Analysten und Kapitalmarktbeobachter als strategischer Verkäufer unterwegs war und sich stärker auf sein Kerngeschäft konzentrierte, wurde belohnt. Die Marktkapitalisierung dieser Werte erhöhte sich in den ersten 90 Tagen nach der Veröffentlichung um 7,9%.</p><p> </p><h2>4. Ein Gewinn für Käufer und Verkäufer gleichermaßen</h2><p>Investoren honorieren also durchaus eine Fokussierung auf das Kerngeschäft. Ihre vermeintliche Skepsis erweist sich mit Blick auf die Fakten als Mythos. Bleibt die Furcht der Verkäufer vor zu niedrigen Verkaufspreisen und – gemessen daran – zu hohen kurz- und langfristigen Kosten. Sie wird gespeist durch zahlreiche Studien, die belegen, dass sich Käufer mit dem Erwerb von Carve-outs besserstellen als mit der Übernahme ganzer Unternehmen. Tatsächlich zeichnet gerade das eine gelungene Transaktion aus. Der verkaufte Unternehmensteil blüht unter dem neuen Eigentümer auf. Für diesen zählt es zum Kerngeschäft, und deshalb stattet er es mit den erforderlichen Ressourcen aus. Zum Nachteil der Verkäufer muss das nicht gereichen. Denn sie können nun ihre Ressourcen in das verbleibende Geschäft stecken und sich dadurch einen Renditevorsprung gegenüber ihren inaktiven Wettbewerbern verschaffen.</p><p>Die folgenden Zusammenhänge relativieren die Furcht vor zu niedrigen Erlösen und zu hohen Kosten. Kurzfristig belasten Transaktionskosten den Verkäufer in der Tat. Diese Kosten können sogar aus dem Ruder laufen, wenn es keine klaren Prozesse gibt und zu viele Mitarbeiter zu lange an dem Thema arbeiten. Daher legen Unternehmen, die im M&amp;A-Geschäft erfolgreich aktiv sind, frühzeitig entsprechende Prozesse fest, statten zum Verkauf stehende Unternehmensteile mit geeigneten Ressourcen aus und achten strikt darauf, dass der Verkaufsprozess das Kerngeschäft nicht in Mitleidenschaft zieht. Denn eines muss allen Beteiligten klar sein: Ein beschädigtes Kerngeschäft ist um ein Vielfaches teurer als eine Transaktion und hat auch erheblich gravierendere Folgen als ein vermeintlich zu niedriger Verkaufspreis.</p><p>Langfristig lauern vor allem in den sogenannten „Stranded Costs“ Gefahren. Dies sind Kosten für einen nun überdimensionierten Apparat, sei es in der IT, sei es im Backoffice oder sei es im Vertrieb. Unternehmen mit regelmäßigen Veräußerungsaktivitäten kennen auch dieses Thema und agieren frühzeitig. Sie berechnen die möglichen Stranded Costs und entwickeln Strategien, um ihre Produktion, ihr Marketing und ihre Verwaltung so schnell wie möglich an die neue Unternehmensgröße anzupassen. Wenn gewünscht, kann dies auch der Anlass für eine weiterreichende unternehmensweite Transformation sein. Am Ende steht ein fokussiertes, wettbewerbsfähiges Unternehmen mit einer schlanken, zum Kerngeschäft passenden Struktur.</p><p> </p><h2>5. Strategisches Vorgehen führt zu höheren Verkaufserlösen</h2><p>Auch beim zentralen Thema Verkaufserlös lässt sich eine Menge von Unternehmen lernen, die regelmäßig desinvestieren. Denn die höchsten Preise realisieren Verkäufer, wenn sie eine Transaktion strategisch vorbereiten und eine Analyse des vollen Potenzials der zu veräußernden Geschäftsfelder durchführen. Und das sowohl auf einer Standalone-Basis als auch unter einem neuen Eigentümer. Solche Unternehmen verwenden viel Zeit auf den richtigen Zuschnitt eines Geschäftsfelds, das verkauft werden soll. Sie erarbeiten selbst Strategien, um aufzuzeigen, wie sich dessen volles Potenzial entwickeln lässt, und ergreifen zum Teil sogar schon erste Initiativen, um die möglichen Ertragssteigerungen im Ansatz kenntlich zu machen.</p><p>Ein solches Vorgehen zahlt sich nicht nur für eine konkrete Transaktion aus. Vielmehr wissen diese Unternehmen dank der Entwicklung eines Fahrplans für Desinvestitionen und eines standardisierten M&amp;A-Prozesses mit der Zeit immer besser, was zu ihrem Kerngeschäft passt und was nicht. Mehr noch: Sie wissen auch, wie sie die erhofften Gewinne aus einer Transaktion realisieren können, und sind in der Lage, frühzeitig ihre Anstrengungen zu verstärken, falls sie ihre Erwartungen zu verfehlen drohen. Damit steht fest, dass durch ein strategisches Vorgehen bei den Erlösen und bei den Kosten die Bedenken hinsichtlich zu niedriger Verkaufspreise gegenstandslos werden. Mehr noch: Geschaffen wird die Grundlage dafür, die im Rahmen unserer Studie ermittelte erheblich höhere Aktienrendite zu erzielen, die Unternehmen mit regelmäßigen Kauf- und Verkaufsaktivitäten realisieren.</p><p> </p><h2>6. Vier Kernelemente einer erfolgreichen Desinvestitionsstrategie</h2><p>Durch unsere umfassende Analyse haben sich vier Kernelemente erfolgreicher Desinvestitionsstrategien ergeben:</p><p> </p><h2>6.1 Proaktives Portfoliomanagement</h2><p>Am Anfang gilt es, sämtliche Geschäftsfelder zu analysieren und die Frage zu beantworten, welchen Beitrag diese zum Erfolg des Kerngeschäfts leisten. In diesem Zusammenhang muss ergründet werden, wie es um die Wettbewerbsfähigkeit sowie die Wachstumschancen der einzelnen Tätigkeitsbereiche bestellt ist und ob die jeweiligen Einheiten über die erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten verfügen, um sich in ihrem Markt durchzusetzen. Wenn das nicht der Fall ist, wirft das unweigerlich die Frage auf, ob es ein anderes Unternehmen gibt, zu dem dieses Geschäftsfeld besser passen könnte. Wer mögliche Desinvestitionskandidaten herausfiltern möchte, sollte sein Portfolio aus Sicht eines Dritten betrachten und dabei auch mögliche disruptive Veränderungen und neue Chancen ins Kalkül ziehen. Erst ein solch systematisches Vorgehen ermöglicht es, Unternehmensteile zu identifizieren, die sich unter anderer Führung besser entwickeln würden.</p><p>Welche Folgen sich aus einem solchen Denkansatz ergeben können, zeigt eine weitere Studie von Bain über die Pharmabranche.[4. Jeff Haxer, Andy Pasternak, Dave Fleisch und Todd Sangster: „Focus Matters: How Biopharma Can Reward Shareholders“, Bain &amp; Company, Boston 2016.] Danach erwirtschaften Unternehmen, die mit einem zugespitzten Portfolio in den jeweiligen Tätigkeitsgebieten eine führende Rolle ein-nehmen, eine mehr als doppelt so hohe jährliche Aktienrendite wie Wettbewerber mit einem diversifizierten Portfolio.</p><p> </p><h2>6.2 Strategische Vorbereitung des Verkaufs über sechs bis zwölf Monate</h2><p>Gut Ding will Weile haben. Dieses alte Sprichwort gilt auch bei Desinvestitionen. Wer die Begehrlichkeiten von Käufern für einen Unternehmensteil wecken will, sollte ihn für den Verkauf entsprechend attraktiv machen und im Idealfall sogar schon selbst Initiativen ergreifen, die das schlummernde Potenzial sichtbar machen. Nach Erfahrungen der Autoren sind sechs bis zwölf Monate nötig, um einen strategischen Verkaufsplan zu entwickeln und erste Fortschritte aufzuzeigen. Der Verkäufer kann dadurch den Unternehmenswert selbst steigern und die Attraktivität für Käufer unterstreichen. Denn sichtbare Erfolge erhöhen in der Regel sowohl die Profitabilität als auch die Plausibilität für eine aggressive Planung und verbessern damit schließlich die denkbaren Multiplikatoren einer Bewertung. Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen einige ihrer besten Leute für begrenzte Zeit für das anstehende Desinvestment abstellen. Mit ihrer Hilfe lässt sich das Wachstum forcieren, die Marge erhöhen – und letztendlich der Verkaufspreis steigern.</p><p>Die Dynamik, die einem solchen Vorgehen innewohnt, verdeutlicht das Beispiel eines großen US-amerikanischen Luftfahrt- und Rüstungsunternehmens. Dieses rechnete anfangs nicht mit einem großen Interesse an seinen Unternehmensteilen jenseits des Kerngeschäfts. Es leitete zwar einen Verkaufsprozess ein, doch die Führungskräfte selbst gingen davon aus, dass es am Ende zu einem Spin-off kommen würde. Bei der Entwicklung der Equity Story und der Vorbereitung der Trennung zeichnete sich jedoch ab, dass das Geschäft außerhalb der Muttergesellschaft durchaus florieren könnte. Das Luftfahrtunternehmen erkannte ein erheblich höheres Potenzial als vermutet – sowohl auf der Umsatz- als auch der Kostenseite – und startete eine breit angelegte Initiative zur Kostensenkung. Genau das erhöhte das Interesse des späteren Käufers. Der stellte im Rahmen der Transaktion ein Synergieprogramm vor, das im Wesentlichen auf dieser Initiative beruhte. Fazit: Die Transaktion ist gelungen. Käufer wie Verkäufer profitierten.</p><p>Wichtig ist allerdings auch, dass Unternehmen während der Verkaufsvorbereitung die eigene Organisation nicht vernachlässigen. Denn eine Trennung wirft immer die Frage auf, wie sich das verbleibende Unternehmen richtig aufstellt. Frühzeitig sollten die zu erwartenden Dissynergien ermittelt werden. Zugleich ist darüber nachzudenken, wie sich diese vermeiden lassen. Führungskräfte, die regelmäßig Unternehmensteile kaufen und verkaufen, beschäftigen sich daher bei jeder Transaktion frühzeitig mit der Frage, ob und in welchem Umfang damit die besagten Stranded Costs verbunden sind. Nachfolgend passen sie proaktiv ihre Infrastruktur und ihre Verwaltung an die geringere Größe nach einer Veräußerung an. Gleiches gilt für ihre IT-Architektur. Auf diese Weise vermeiden sie nicht nur, in der Folge von einem zu hohen Kostenblock erdrückt zu werden, sondern schaffen auch ein schlankeres, wettbewerbsfähigeres Unternehmen.</p><p> </p><h2>6.3 Intensive Beschäftigung mit potenziellen Käufern und deren Erwartungen</h2><p>In der Regel sind Unternehmen sehr darauf bedacht, kein Geld zu verschenken. Doch bei Desinvestitionen machen sie genau das, nämlich indem sie versuchen, den Veräußerungsprozess zu verkürzen. Dafür mandatieren sie nach der Entscheidung für einen Verkauf eine Investmentbank, erstellen einen Verkaufsprospekt und drücken dann aufs Tempo. Nach unseren Erfahrungen gehen erfolgreiche Verkäufer einen anderen Weg. Sie stellen die erforderlichen Ressourcen für eine eigene Due Diligence bereit. So sind sie erheblich besser in der Lage zu entscheiden, wer einen Mehrwert mit ihrem bisherigen Geschäftsfeld realisieren kann und wie dieser entstehen könnte. Mit diesem Wissen fällt es ihnen deutlich leichter, einen vorteilhaften Deal auszuhandeln.</p><p>Es entsteht eine Shortlist der möglichen Käufer, die am meisten von einer Übernahme profitieren würden. Auch nimmt ein Plan für die ersten 100 Tage – und danach – Gestalt an. Dieser hilft dem späteren Käufer, die erhofften Wertsteigerungen zu realisieren. Darüber hinaus bildet sich ein Bewusstsein für mögliche Forderungen, die sich durch Transitional Service Agreements (TSA) ergeben. Wer mögliche TSA-Verpflichtungen bereits vorausgedacht hat, befindet sich in einer deutlich besseren Verhandlungsposition.</p><p> </p><h2>6.4 Konsequente Anpassung der Strukturen nach einem Verkauf</h2><p>Beim Betrachten der besten Verkäufer von Unternehmensteilen wird rasch noch etwas offensichtlich: Für sie hört die Arbeit nach einem erfolgreichen Verkauf nicht auf. Im Gegenteil. Sie achten darauf, dass die Trennung möglichst risikoarm und geräuschlos erfolgt und weder das verbleibende Geschäft noch das Team über Gebühr belastet.</p><p>Die besten Unternehmen setzen häufig auf eine eigene Abteilung für die Trennung. Diese plant den Carve-out, begleitet ihn, begrenzt die damit verbundenen einmaligen Kosten und ist danach für die TSA-Verpflichtungen zuständig. Sie entwickelt zudem einen umfassenden Plan für die interne und externe Kommunikation und trägt somit maßgeblich zur Information aller Stakeholder bei. In ihr laufen darüber hinaus die Fäden zusammen, wenn es um die Optimierung des künftigen Geschäftsmodells und der erforderlichen Infrastruktur geht.</p><p>Auf eine solch eigenständige Abteilung mit ausgewählten Top-Managern vertraute auch ein globaler Getränkekonzern, der vor einer eigentlich unlösbaren Aufgabe stand. Er wollte eine große Akquisition mit weltweiten Niederlassungen integrieren und sich zugleich von drei großen Geschäftsfeldern trennen, die ein integraler Bestandteil der bestehenden globalen Präsenz waren. Der Getränkehersteller konnte auf umfassende M&amp;A-Erfahrungen zurückgreifen. Mit diesem Wissen entwickelte das Unternehmen ein weitreichendes Carve-out-Programm rund um zentrale Entscheidungen. Es legte unter anderem die Prozesse und deren Dauer fest. Dieses Vorgehen erwies sich als äußerst effektiv und sehr hilfreich für die Zusammenarbeit mit den jeweiligen Käufern. Die Abteilung koordinierte die Arbeit unzähliger Experten auf Käufer- und Verkäuferseite in Dutzenden von Ländern. Sie verhandelte Hunderte von Lieferverträgen neu und teilte sie auf die Einheiten auf. Sie schuf jeweils separate IT-Architekturen, stattete die nun unabhängigen Organisationen mit den nötigen Ressourcen aus und verhandelte die Details jeder Menge TSAs.</p><p>Diese und zahlreiche weitere Aufgaben bewältigte der Getränkekonzern dank der tatkräftigen Unterstützung seiner eigenständigen Desinvestitionsabteilung mit Bravour. Er schützte sein geistiges Eigentum und stellte sicher, dass die richtigen Leute auf die richtigen Positionen kamen. Er vermied Stranded Costs und erzielte letztendlich Synergien in Rekordhöhe. Mehr noch: Der Mehrwert für die Aktionäre war höher als geplant.</p><p> </p><h2>7. Fazit: Carve-outs gehören auf jede Vorstandsagenda</h2><p>Noch unterschätzen viele Unternehmenslenker kaum einen Hebel zur Wertsteigerung so sehr wie Desinvestitionen. Dabei können Carve-outs zum Vorteil für Verkäufer und Käufer sein. Die lang gehegten Vorurteile dagegen erweisen sich als Mythen. Mit entsprechender Vorbereitung lässt sich die Komplexität von Desinvestitionen gut bewältigen, ein attraktiver Verkaufspreis erzielen und Investoren überzeugen. Höchste Zeit also, im eigenen Unternehmen die entsprechenden Ressourcen zu schaffen, regelmäßig als Käufer und Verkäufer am Markt aufzutreten und so die Aktienrendite nachhaltig zu steigern.</p>

Noch unterschätzen viele Unternehmenslenker kaum einen Hebel zur Wertsteigerung so sehr wie Desinvestitionen. Dabei können Carve-outs zum Vorteil für Verkäufer und Käufer sein.

Mut zu Desinvestitionen zahlt sich aus

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