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<p>Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. <br><br>Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.</p>

<p>Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.</p>

<ul><li><p> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</p></li><li><p>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</p></li><li><p>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</p></li><li><p>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</p></li><li><p>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</p></li><li><p>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</p></li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Strategien & Visionen

<p>Dr. Hartmut Ruh ist seit 2014 bei Körber und verantwortet dort Group Strategy, M&amp;A and Venture Capital. Zudem ist er im Board des Körber-Geschäftsbereichs Supply Chain Software, einem Joint Venture mit der US-Beteiligungsgesellschaft KKR. Zuvor war Ruh in Managementpositionen des Bosch-Konzerns tätig, zuletzt als Vice President &amp; Director Corporate Controlling, Planning and M&amp;A. Während seiner beruflichen Laufbahn hat Ruh über einhundert Transaktionen weltweit verantwortet sowie zahlreiche Buy-and-build Cases und strategische Neuausrichtungen geplant und umgesetzt. Begonnen hat Ruh seine Karriere bei der Unternehmensberatung PwC im Corporate Finance.</p>

Dr. Hartmut Ruh

<h3>1. Einleitung</h3><p>Für jeden Investor ist ein professionelles Portfolio-Management von großer Bedeutung, um seine Investitionsziele zu erreichen. Planung, Umsetzung und Steuerung sind dabei essenziell.</p><p>Dies gilt auch für ein Portfolio an Unternehmensaktivitäten und die Frage, worauf man sich konzentrieren sollte – und worauf nicht. Die Betriebswirtschaftslehre hat zahlreiche Modelle entwickelt, um sich dem Thema zu nähern. In der Praxis zeigt sich, dass eine Kombination aus Theorie und einer pragmatischen und konsequenten Umsetzung Erfolg verspricht.</p><p>Am Beispiel der Entwicklung der Körber AG sollen im Folgenden wesentliche Schritte des Konzern- beziehungsweise Portfolio-Umbaus darlegt werden. Aus einem breit aufgestellten Maschinenbau-Unternehmen wurde in knapp einem Jahrzehnt ein fokussierter Technologiekonzern, der seine Lösungen insbesondere um industrielle Software und digitale Lösungen ergänzt und erweitert hat. Durch Verkäufe aus dem bestehenden Körber-Portfolio wurden massiv finanzielle Mittel freigesetzt, um sie in vielversprechende Wachstumsbereiche zu reinvestieren.</p><p>„Buy and build“ spielte dabei eine zentrale Rolle. Darüber hinaus hat sich Körber für eine Partnerschaft mit einem Private-Equity-Investor geöffnet, um gemeinsam das Supply-Chain-Software-Geschäft von Körber zu stärken und weiter auszubauen. Im Zuge des Portfolio-Umbaus hat sich Körber zudem zu einem professionellen „Serial Acquiror“ entwickelt, der sich im Wettbewerb mit institutionellen Investoren erfolgreich behaupten kann.</p><h3>2. Ausgangssituation/Fragestellungen</h3><p>Die Körber AG ist die strategische Managementholding des international aufgestellten Technologiekonzerns Körber mit rund 12.500 Mitarbeitern und mehr als 100 Standorten weltweit. Mit seinen fünf Geschäftsfeldern Digital, Pharma, Supply Chain, Technologies und Tissue erwirtschaftete Körber nach vorläufigen Zahlen einen Umsatz von rund 2,5 Mrd. EUR im Geschäftsjahr 2022; für das laufende Jahr peilt der Konzern einen Umsatz in Höhe von rund 3 Mrd. EUR an.</p><p>Die Grundlagen für den heutigen Körber-Konzern legte der Erfinder und Unternehmer Kurt A. Körber 1946 mit der Gründung der Hauni Maschinenfabrik in Hamburg, die er binnen kurzer Zeit zum Weltmarktführer für Zigarettenmaschinen aufbaute. Schon frühzeitig erweiterte Kurt A. Körber den Konzern um zahlreiche Felder des Maschinen- und Werkzeugmaschinenbaus, die er fast ausschließlich von Gründern beziehungsweise Gründerfamilien erwarb. Bis heute strebt der Körber-Konzern nach „Marktführerschaft durch Technologieführerschaft“.</p><p>Nach dem Tod Kurt A. Körbers 1992 ging das Eigentum der Körber AG vollständig auf die von ihm gegründete Körber-Stiftung als alleinige Aktionärin über. Die Körber AG schüttet seither jährlich eine Dividende an die gemeinnützige Körber-Stiftung aus. Der überwiegende Teil des erwirtschafteten Gewinns jedoch wurde und wird bis heute thesauriert und in das Geschäft reinvestiert.</p><p>Vor gut zehn Jahren stellten sich im Rahmen der zukunftsorientierten Ausrichtung des Konzerns folgende strategische Fragen:</p><p>• Bietet das historisch gewachsene und breit angelegte Portfolio ausreichend Wachstumspotenzial?<br>• In welche Felder soll investiert werden?<br>• Was ist für eine erfolgreiche Umsetzung der Wachstumsstrategie erforderlich?</p><h3>3. Analyse des bestehenden Portfolios</h3><p>Der Körber-Konzern hat über Jahrzehnte in seinen Geschäftsfeldern eine erfolgreiche Buy-and-Hold-Strategie umgesetzt. Während bestehende Geschäfte im Wesentlichen fortgeführt wurden, kamen neue Geschäfte oder Geschäftsfelder durch Akquisitionen hinzu. Angesichts eines Umfelds, das sich immer dynamischer veränderte, stellte Körber sein Portfolio auf den Prüfstand. Es umfasste zu diesem Zeitpunkt sieben Geschäftsfelder mit unterschiedlichen Wachstums- und Renditemerkmalen. (vgl. Abb. 1)</p><p><img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2023/03/A2_Abb._1_.png"></p><p>Bei der Analyse zeigte sich, dass das Gesamtportfolio geprägt war von den typischen Charakteristika eines Cash-Cow-Portfolios: gute Ertragskraft bei relativ geringem Wachstumspotenzial in den Maschinenbausegmenten; der Anteil von Software- und digitalen Lösungen kaum vorhanden.</p><p>Aus Portfolio-Management-Sicht gab es folgende Überlegungen:</p><p>• Sieben sehr unterschiedliche Geschäftsfelder bringen eine sehr hohe Komplexität mit sich.<br>• Die Ausrichtung soll sich an Megatrends und Technologietrends orientieren.<br>• Zielführender ist deshalb die Konzentration auf Felder, in denen Körber bereits eine führende Position hat oder erreichen kann.<br>• Hohe Kaufpreise in Wachstumssegmenten erfordern eine disziplinierte Allokation von Kapital – ein „Grow everything“-Ansatz erschien nicht vielversprechend.<br>• Vorbereitende Maßnahmen waren erforderlich, die unter anderem die Restrukturierung einzelner Geschäftsbereiche und kleinere Portfoliobereinigungen umfassten.</p><h3>4. Ableitung der Portfoliostrategie</h3><p>Aus der Portfolioanalyse ergaben sich folgende strategische Handlungsempfehlungen, die in die Konzernstrategie einflossen und in den folgenden Jahren konsequent umgesetzt wurden:</p><p>• Signifikante Investitionen in Geschäftsfelder mit großem Wachstumspotenzial: Supply Chain und Pharma<br>• Selektives anorganisches Wachstum in Körbers traditionellen Geschäftsfeldern Tabak (heute Technologies) und Tissue<br>• Aus- und Aufbau des Software-Geschäfts und starker Fokus auf Digitalisierung<br>• Deshalb Gründung einer Digitaleinheit als eigenständiges Geschäftsfeld, um digitale, disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln und die „klassischen“ Geschäftsfelder bei der Digitalisierung zu unterstützen<br>• Venture-Capital-Beteiligungen in Start-ups zur Steigerung der Innovationskraft des Konzerns<br>• Veräußerung des Bereichs Briefumschlagmaschinen<br>• Veräußerung des Geschäftsfelds Schleifmaschinen im „Dual-Track-Prozess“<br>• Veräußerung des Geschäftsfelds Automation (nach Restrukturierung)</p><h3>5. Umsetzung des Portfolio-Umbaus</h3><p>Neben der Entwicklung einer stringenten und zukunftsorientierten Strategie ist die Umsetzung mindestens ebenso wichtig für den Erfolg. Dabei gilt es, Rahmenbedingungen zu beachten und wesentliche Voraussetzungen zu schaffen.</p><h5>5.1. Einführung von standardisierten M&amp;A- und Strategieprozessen</h5><p>Das oben dargestellte Programm betont die zentrale Bedeutung von M&amp;A für den Portfolio-Umbau. Da Körber bereits zuvor im M&amp;A-Markt aktiv war, bestand eine grundsätzliche Offenheit für diese Themen, die in Unternehmen dieser Größenordnung nicht immer gegeben ist. Allerdings beschränkten sich die Transaktionen eher auf eine Strategie der kleinen Schritte beziehungsweise Akquisitionen im Rahmen von „Buy and Hold“. Insofern stellten sich neue Anforderungen in Bezug auf Größe, Komplexität und Geschwindigkeit von Transaktionen sowie zahlreiche Carve-out- und Strukturierungsfragen.</p><p>Bedeutende und zugleich wiederkehrende Themen bei dieser Vielfalt an Transaktionen erfordern eine intern wie extern professionelle Befassung. Die Einführung von standardisierten M&amp;A-Prozessen samt Tools und Templates war deshalb ein überaus wichtiger Schritt. In einer komplex aufgestellten Organisation stößt dies – kaum verwunderlich – nicht überall und sofort auf Begeisterung, müssen doch mitunter liebgewonnene Freiheitsgrade zugunsten erhöhter Transparenz in der Entscheidungsfindung und des Trackings aufgegeben werden.</p><p>Ebenso ist eine enge Verknüpfung von Strategie(-Prozess) und M&amp;A-Umsetzung ein entscheidender Erfolgsfaktor: Eine frühzeitige und abgestimmte Befassung mit Targets/Unternehmen (outside-in) und dem strategischen Fit beziehungsweise der Rationale hilft, sich in wettbewerblichen Prozessen zielgerichtet auf die entscheidenden Details der Transaktion zu fokussieren und so auch Ressourcen zu schonen.</p><h5>5.2. Das richtige Team und Netzwerk/Partner</h5><p>Für eine Fokussierung auf Strategie, M&amp;A und Venture Capital ist ein passendes Expertenteam inhouse erforderlich. Erfahrung insbesondere aus Top-Management-Beratung, Investment Banking/Boutique sind wichtig. Gleiches gilt für externe Berater. Der Autor hat für Körber das Netzwerk an Bulge-Bracket-Banken und -Boutiquen sowie Top-Management-Beratern und Sektorexperten signifikant ausgebaut und internationalisiert, um so ein über den Zeitverlauf konstantes „Winning Team“ zu schaffen.</p><h5>5.3. Finanzierung</h5><p>Insgesamt steigende Bewertungsniveaus sowie der Ausbau des Portfolios in Richtung Software-Unter-nehmen und anderer Wachstumsunternehmen warfen die Frage nach zusätzlichem Kapitalbedarf auf, um wesentliche Schritte gehen zu können. Der hohe Cash-Bestand und die Veräußerung traditioneller Bereiche trugen signifikant zur Finanzierung bei. Um die Reichweite für den Portfolio-Umbau nochmals zu erhöhen, öffnete sich Körber Ende 2015 erstmals für eine wesentliche Fremdfinanzierung und begab ein Schuldscheindarlehen in Höhe von 600 Mio. EUR. Dadurch konnte Körber in größeren und hoch kompetitiven Akquisitionen ohne Finanzierungsvorbehalt teilnehmen und dem Verkäufer Transaktionssicherheit und Geschwindigkeit bieten. Ein Beispiel dafür ist die Akquisition des US-Softwareunternehmens HighJump in 2017.</p><h5>5.4. Strukturelle und kulturelle Änderungen</h5><p>Die Veräußerung von umsatz- und mitarbeiterstarkem „traditionellem“ Geschäft zugunsten von Softwaregeschäft mit deutlich weniger Umsatz und Mitarbeitern, dafür mit hohem Wachstum und attraktiven Margen, veränderte den Körber-Konzern nachhaltig. In absoluten Zahlen betrachtet zunächst ein vermeintlicher Rückschritt, allerdings mit einer ganz anderen Struktur und einem vielversprechenderen Zukunftspotenzial.</p><p>Verstärkend kam der bevorstehende Wechsel von „On-premise“-Lizenzmodellen hin zu Software-as-a-Service (SaaS)-Modellen in den Software-Unternehmen hinzu. Im Wesentlichen werden dabei Lizenzeinnahmen in Form von Einmalzahlungen ersetzt durch fortlaufende, aber deutlich geringere Zahlungen (SaaS-Gebühren). Der Aufwand bleibt jedoch nahezu unverändert. Dieses Modell führt in der Regel kurzfristig zu Einbußen bei Umsatz und Ergebnis – langfristig zahlt es sich jedoch in Form von stabileren Umsätzen und deutlich höheren Erträgen aus.</p><h5>5.5. Rebranding</h5><p>Das Portfolio von Körber war gekennzeichnet von zahlreichen Unternehmen, die jeweils für sich genommen klassische Hidden Champions waren. In Fachkreisen beziehungsweise am jeweiligen Markt waren diese Unternehmen für ihre Produkte weltbekannt. Die Körber AG als Eigentümerin blieb bis dato weitestgehend im Hintergrund.</p><p>Mit Umsetzung der zahlreichen strategisch wichtigen Akquisitionen im Rahmen des Portfolio-Umbaus verbreiterte sich das Lösungsangebot für Kunden zunehmend in Richtung End-to-End. Zeitgleich stieg aber auch die Komplexität für die operativen Geschäfte untereinander signifikant, da die Außenauftritte der zeitweise mehr als 40 Einzelmarken in den meisten Fällen zunächst erhalten blieben. Neben der funktionalen Integration der Unternehmen in die Geschäftsfelder des Konzerns war auch eine sichtbare Vereinheitlichung vonnöten, um in den unterschiedlichen Märkten als relevanter Player wahrgenommen zu werden. Dies galt insbesondere für die Geschäftsfelder Pharma und Supply Chain.</p><p>Was war also die passende Markenarchitektur? Nach intensiver Abwägung und in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsfeldern wurde Körber im Jahr 2020 als Dachmarke etabliert, um so ein einheitliches Go-to-Market mit größtmöglichen Synergien zu ermöglichen.</p><h5>5.6. Zusammenfassung</h5><p>Zusammengefasst ergab sich ein dreistufiges Programm zum Portfolio-Umbau: Die Strategiephase zeigte die Richtung, die vorbereitenden Maßnahmen legten die Grundlagen, bevor es in die mehrjährige Umsetzungsphase ging. Das Ergebnis aus M&amp;A-Sicht: Mit insgesamt mehr als 30 Transaktionen in den vergangenen acht Jahren avancierte Körber zu einem sehr erfahrenen Serial Acquiror.</p><h3>6. Körbers Supply-Chain-Software-Geschäft als Erfolgsbeispiel</h3><p>Buy-and-build spielt, wie bereits erwähnt, bei Körber eine zentrale Rolle, um Geschäftsfelder auf- und auszubauen. Generelles Vorgehen und Motivation in Bezug auf Buy-and-build sind beispielsweise in der M&amp;A Review 12.2022 ausführlich beschrieben. Hier soll anhand des konkreten Aufbaus des Körber-Geschäftsbereichs Supply-Chain-Software die wesentlichen Schritte, Besonderheiten und die damit verbundene Wertschaffung aufgezeigt werden. Der Fall eignet sich besonders gut, da vom initialen Investment über den Plattformbau plus sehr internationales Buy-and-build bis zur strategischen Partnerschaft mit Private Equity im Rahmen einer Teilveräußerung praktisch der komplette Zyklus abgedeckt ist.</p><p>Der Einstieg in den Geschäftsbereich Supply-Chain-Software erfolgte im Jahr 2014 mit dem Erwerb der Inconso AG, einem Anbieter von Warehouse-Management-Software (WMS) und Implementierungsleistungen in Europa. Dies ermöglichte die praxisnahe Orientierung in diesem Markt, um 2017 mit HighJump schließlich einen großen und auf Software fokussierten WMS-Anbieter in Nordamerika zu erwerben, der als Plattform für die weitere Geschäftsentwicklung diente.</p><p>HighJump war mit Blick auf den Unternehmenswert die bis dahin größte Akquisition von Körber. Gleichzeitig war und ist es die Leuchtturm-Transaktion, um Körber als Software-Investor nachweislich zu etablieren. Dies alles hat signifikant zum Track Record beigetragen, der gerade für weitere Gespräche mit Targets beziehungsweise Transaktionen hilfreich war und ist.</p><p>Körber erwarb danach mehrere kleinere Unternehmen rund um den Globus zur Erweiterung des Produktportfolios und zur Internationalisierung und baute damit einen führenden Anbieter von WMS-Software. Bei Gartner, dem führenden Research-Unternehmen, heißt es dazu: „Unter Körbers Ägide hat sich das Supply-Chain-Software-Geschäft im Zeitablauf der strategischen Schritte von der Position des ‚Challengers‘ in die klare Position des Leaders entwickelt.“</p><p>Die Unternehmensgröße des Geschäftsbereichs Supply-Chain-Software hat sich seit 2014 fast verzehnfacht.</p><p><img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2023/03/A2_Abb._2_.jpg"></p><h3>7. Gebündelte Kräfte: Strategische Partnerschaft mit KKR</h3><p>Nach dem erfolgreichen Aufbau eines Category Leaders im Bereich WMS folgte der nächste strategische Schritt in der Unternehmensentwicklung: der systematische Aufbau einer vollumfänglichen Supply Chain Execution Software Suite für ein noch breiteres und tieferes Lösungsangebot. Dazu waren und sind weitere, sehr investmentintensive M&amp;A-Transaktionen samt Finanzierung erforderlich. Körber wollte ein zu einseitiges Investitionsrisiko vermeiden und zugleich einen wertschaffenden Sparringspartner an Bord holen, der folgende vier Kriterien erfüllt:</p><p>1. hohe strategische und operative Kompetenz sowie weltweiter Marktzugang im Softwaresektor<br>2. ausgeprägte M&amp;A-Erfahrung<br>3. starke Präsenz in den USA<br>4. klare Bereitschaft und Finanzmittel, gemeinsam substanziell in das Geschäft zu investieren</p><p>Die fokussierte Suche mit Unterstützung einer Investmentbank führte schließlich Ende 2021 zu einer Partnerschaft zwischen Körber und KKR, einer der weltweit führenden Investmentgesellschaften. KKR erwarb eine signifikante Eigenkapitalbeteiligung an Körbers Supply-Chain-Software-Geschäft, an dem Körber nach wie vor die Mehrheit hält.</p><p>Wohl wesentlichstes Merkmal der Partnerschaft ist, dass fortan zwei Gesellschafter bedeutende strategische Themen gemeinsam diskutieren und Entscheidungen treffen. Ein für Private Equity typisches Board wurde ins Leben gerufen, das deutlich näher am Geschäft und insgesamt pro-aktiver aufgestellt ist als ein klassischer deutscher Aufsichtsrat.</p><p><img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2023/03/A2_Abb._3_.png"></p><p>Ebenso sind zustimmungspflichtige Geschäfte für beide Partner festgehalten. Charakteristisch in einer Partnerschaft mit einem Private-Equity-Unternehmen ist auch, dass es sich um eine Partnerschaft auf Zeit handelt. Daraus folgt, dass man sich strukturell beziehungsweise vertraglich schon frühzeitig über den späteren Exit des Partners Gedanken machen muss.</p><p>Um die strategische Positionierung und das operative Geschäft mit gemeinsamen Kräften weiterzuentwickeln, wurde ein „Value Creation Plan“ erarbeitet.</p><p>Mit dem Erwerb zweier Geschäftsbereiche des US-Software-Unternehmens EnVista (Distributed Order Management Software sowie Freight Audit and Payment) konnte der erste, strategisch wichtige Schritt bereits in 2022 vollzogen werden.</p><h3>8. Fazit: Die vier Schlüsselfaktoren</h3><p>Ein erfolgsversprechender und zukunftsorientierter Portfolio-Umbau lässt sich, wie am Beispiel Körber skizziert, auf vier entscheidende Faktoren runterbrechen:</p><p><strong>1. Mindset:</strong> Das Infragestellen angestammter Aktivitäten und die Bereitschaft zur Veränderung sind Voraussetzung. Bei der Portfoliobetrachtung zeigte sich, dass eine zu große, historisch gewachsene Diversifikation eher Hindernis als Vorteil ist.<br><strong>2. Fokussierung</strong>: Wer in expliziten Wachstumsbereichen Überzeugung und Durchschlagskraft entwickeln will, muss sich auch darauf konzentrieren. Für das Timing von Portfoliomaßnahmen sind Industriezyklen, Bewertungsniveaus (an Kapitalmärkten) und Umsetzbarkeit in der eigenen Organisation wesentlich.<br><strong>3. Execution:</strong> Es braucht die Fähigkeit zur professionellen und unternehmerisch-pragmatischen Umsetzung der dazugehörigen Maßnahmen. Das gilt für komplette Deal-Teams intern wie in der nahtlosen Zusammenarbeit mit externen Partnern. Stichwort: One Team.<br><strong>4. Partnering:</strong> Zukunftsbereiche erfordern zunehmend größere Investitionen, um eine marktführende Rolle zu erlangen und zu behalten. Daher ist für Unternehmer wie Konzerne die Portfolio-Analyse und die Frage, in welche Bereiche massiv investiert werden soll und wie man konkret zum Ziel kommt, immer bedeutsamer. Neben dem hohen Kapitalbedarf stellt sich auch die Frage nach Time-to-Market, ausreichenden Kompetenzen und Risikoaspekten. Eine Partnerschaft mit Strategen oder Private-Equity-Investoren kann eine sinnvolle Option sein, um den eigenen Aktionsradius deutlich zu erhöhen und um Potenziale zu erschließen, die allein nicht oder nicht in der gleichen Zeit und Ausprägung erreichbar wären.</p>

Für jeden Investor ist ein professionelles Portfolio-Management von großer Bedeutung. Am Beispiel der Körber AG wird gutes Portfolio-Management dargestellt.

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Portfolioumbau bei Körber:  Mit vier Schlüsselfaktoren zum Erfolg