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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Ulrich Ackermann ist Rechtsanwalt, Steuerberater und Partner bei KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Bereich M&amp;A Tax. Zudem fungierte er seit 2012 als Regionalvorstand der Region Südwest und war in dieser Funktion auch Mitglied des Markets Leadership Teams. Er ist darüber hinaus Head of Industrial Manufacturing in Deutschland und verantwortlich für die Branche „Industrielle Produktion“ mit Fokus auf Unternehmen der Fertigungsindustrie. Zum 1.10.2022 wurde er zum Bereichsvorstand des Services Tax von KPMG in Deutschland ernannt. Ulrich Ackermann hat langjährige Erfahrung in der Beratung von Unternehmen, insbesondere bei nationalen und internationalen Akquisitionen und Umstrukturierungen.

Ulrich Ackermann

Christoph Kaiser ist Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Partner bei KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Bereich Deal Advisory. Zudem fungiert er als Leiter des Transaction Services Teams bei KPMG in Deutschland sowie als Head of Transaction Services in der EMA Region. Christoph Kaiser hat eine große Anzahl internationaler und nationaler Unternehmen bei Unternehmenskäufen und -verkäufen, Börsengängen, Joint Ventures, Refinanzierungen und Liquidationen begleitet und umfassende Erfahrungen im Transaktionsumfeld, in der Wirtschaftsprüfung sowie im Bereich Corporate Finance gesammelt (in Deutschland sowie einige Jahre in London). Er sponsert außerdem das Deal Analytics Team.

Christoph Kaiser

Die jahrzehntelang funktionierenden Mechanismen einer engmaschigen Hyperglobalisierung haben sich im Verlauf der aktuellen Krisenphase stark verworfen. Ausgelöst durch geopolitische und globalwirtschaftliche Schocks befinden sich Unternehmen in einem Resilienz-Effizienz-Dilemma, dessen Auswirkungen insbesondere auf den sich mit der Lieferkettenproblematik befassenden Kreisen lastet. Die Herausforderung besteht darin, einen Kompromiss aus effizienter Produktion und abgesicherter Versorgung zu finden. Der nachstehende Beitrag gibt einen Überblick über Trends und Möglichkeiten, die Abhilfe leisten können.Die in den vergangenen Jahren beobachtete Friktion aus Hyperglobalisierung und nationalstaatlicher Interessenpolitik hat im Zuge der jüngsten Verwerfungen der Weltwirtschaft nunmehr ihren Höhepunkt erreicht. Ausgelöst durch den Handelskonflikt zwischen den beiden größten Volkswirtschaften ist ein globalwirtschaftlicher Entkopplungsprozess (Decoupling) entstanden, dessen Darstellung durch Amerikas Strategie der Vorherrschaft (America First) und Chinas dualer Kreislaufstrategie (Dual Circulation) lediglich ihr äußeres Kennzeichen erhält. Ereignisse wie der Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union oder die von Isolationismus geprägte Zunahme autokratischer Regime sind ein zusätzliches Zeichen globaler Entflechtungen.Für privatwirtschaftliche Unternehmen ist diese Entwicklung von Unsicherheit und Intransparenz geprägt. Durch die Zurückhaltung von Waren und Rohstoffen, Zollbeschränkungen und begrenzten Wissenstransfers bedeuten diese Deglobalisierungstendenzen eine zunehmende Erschwerung und Hinderung der operativen Geschäftstätigkeit. Insbesondere solche Unternehmen, deren Gesellschaftszweck auf offene Märkte und Arbeitsteilung ausgerichtet ist, verpassen durch gestörte Lieferketten Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfungspotenziale.Verstärkt werden die Auswirkungen des Decoupling durch zusätzliche externe Schocks. Am schwerwiegendsten wurden die Grenzen und die Fragilität der hyperglobalisierten Weltwirtschaft durch den Verlauf der Pandemie offengelegt. So führten die internationalen Bewältigungsstrategien zu logistischen Herausforderungen, nachdem die Arbeit an Produktionslinien und Frachthäfen mehrfach eingestellt werden musste, in dessen Folge sich das notwendige Fachpersonal beruflich umorientiert hat. Neben der Pandemie zeigte auch der Klimawandel seinen Einfluss auf die globalwirtschaftlichen Verflechtungen. Extreme Dürreperioden führten zu niedrigeren Pegelständen der Transportflüsse. Waldbrände und Erdbeben hemmten das Transportwesen genauso wie Flutkatastrophen und Hurrikans, sodass davon auszugehen ist, dass die Unvorhersehbarkeit von Wetterextremen die logistischen Abläufe eines Unternehmens auch in Zukunft nachteilig beeinflussen wird. Zusätzlich zeigt der seit Monaten andauernde Ukraine-Konflikt, welche Auswirkungen die Sanktionswellen und Rohstoffzurückhaltungen auf die Lieferketten in außenhandelsabhängigen Ländern haben kann. Hinzu kommen temporäre Sondereffekte wie die Blockade des Suezkanals, pandemisch verändertes Verbraucher- und Kaufverhalten, die verpasste Preisniveaustabilität und der Mangel an Halbleiterchips, ausgelöst durch technologische Veränderungen.Das Konzept einer effizienten Hyperglobalisierung, welche ohne Lagerhaltung und Diversifikation auskommt, setzt voraus, dass abgeschlossene Kooperations- und Handelsabkommen zwischen Unternehmen und Ländern auf uneingeschränkter Zuverlässigkeit beruhen. Kommen jedoch Mechanismen innerhalb dieser Wertschöpfungsketten zum Erliegen, sei es durch vorherrschende nationalstaatliche Interessen oder durch exogene Einflussfaktoren, bleibt hiervon keine Volkswirtschaft verschont. Insbesondere die mannigfaltigen Fehlentwicklungen der vergangenen Jahre offenbaren die Anfälligkeit der internationalen Vernetzung und zeigen weltweit den ausübenden Druck auf die Lieferketten. Die tiefgreifenden und einschneidenden Auswirkungen derartiger Entwicklungen – nicht nur auf die Geschäftstätigkeit im Allgemeinen, sondern auch auf die Lieferkettenproblematik im Besonderen – sind bereits von unternehmerischen und fachkundigen Kreisen eingehend gewürdigt worden. Strategische Entscheider stehen zum Schutz der eigenen Geschäftstätigkeit folglich in der Verantwortung, durch ein wirksames Risikomanagement Maßnahmen zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit und zur Vermeidung von Geschäftsunterbrechungen zu gestalten.Der grundsätzliche Tenor zum Aufbau einer resilienten Lieferkette sollte sein, sich von einer Globalisierung zu verabschieden, die nur auf kurzfristige Effizienz statt auf langfristige Resilienz setzt. Für das Erreichen dieses Zieles stehen Unternehmen vielfältige Möglichkeiten zur Verfügung, deren Darstellung im Nachfolgenden zwischen Soft-Resilienz-Faktoren und Hard-Resilienz-Faktoren unterscheidet:Beginnend mit der Beschreibung der Soft-Resilienz-Faktoren besteht für Unternehmen in erster Instanz die Möglichkeit zu mehr Diversifizierung. Der in der Blütezeit der Globalisierung beobachtete Trend zur effizienten Produktion zog nach sich, dass sich Unternehmen von einem einzigen Lieferanten (Single-Sourcing) oder Lieferantenland (One-Country-Show) abhängig gemacht haben. Erst seit der Abkehr geregelter Verhältnisse im Lieferkettensystem muss der Errichtung vielfältigerer Lieferantennetzwerke (Dual/Multi Sourcing) zunehmende Bedeutung beigemessen werden. Als weiterer Soft-Resilienz-Faktor ist die Verlagerung von Produktionen zu nennen. So ist den Gesellschaften im Zuge der jüngsten geopolitischen Stressszenarien aufgezeigt worden, dass die Bereitschaft, Gewinnmargen zugunsten einer Erhöhung der Verlässlichkeit zu opfern, einen langfristigen unternehmerischen Mehrwert bieten kann. Aus diesem Grund muss der Erwägung Raum gelassen werden, sich aus unzuverlässigen Standorten zurückzuziehen (Reshoring) und stattdessen Produktionen in die Nähe der Absatzmärkte (Nearshoring) oder in verbündete Staaten (Friendshoring) zu verlagern. Als dritte Möglichkeit zum Aufbau einer resilienten Lieferkette sehen Unternehmen – neben der Diversifizierung der Lieferquellen und dem Trend zu mehr Regionalorganisation – die Investitionen in neue Technologien. Mittels Automatisierung, Robotisierung, künstlicher Intelligenz (KI) und dem Einsatz von immersiver virtueller Realität (IVR) kann sowohl die Zuverlässigkeit als auch die Effizienz gesteigert werden. Darüber hinaus lässt sich durch mehr Digitalisierung und Berücksichtigung der Blockchain-Technologie eine größere Transparenz und sicherere Kommunikation im Lieferantenmanagement erzielen. Abgeschlossen wird die Beschreibung der Soft-Resilienz-Faktoren durch die Disruption des bedarfssynchronen Produktionsmodells (Just-in-Time). Das jahrzehntelange Erfolgsmodell, dessen Beliebtheit bereits auf die Anfänge der Hyperglobalisierung zurückzuführen ist, geriet durch die geopolitischen und geowirtschaftlichen Schocks der vergangenen Jahre zunehmend unter Druck. Es gilt deshalb anzuerkennen, dass einer bedarfsgesicherten Produktion (Just-in-Case), welche sich durch größere Lagerbestände, aber auch durch höhere Kapitalkosten kennzeichnet, in Zukunft mehr Bedeutung zugestanden werden muss.Neben den dargestellten Soft-Resilienz-Faktoren gibt es weitere Hard-Resilienz-Faktoren, die dem Aufbau einer widerstandsfähigen Lieferkette dienlich sein können. Hierzu gehören strategische Allianzen, Interessengemeinschaften sowie Joint Ventures, mit denen Unternehmen sowohl auf horizontaler als auch durch asymmetrische Wertschöpfungsebenen auf vertikaler Ebene die Zuliefernetzwerke absichern und nachhaltig gestalten können. Neben der Erschließung der Versorgungssicherheit eigenen sich diese strategischen Kooperationen auch zur Kostenkontrolle sowie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.Um darüber hinaus auch externes Wachstum zu erzeugen, ist im Zuge der Lieferkettenproblematik auch dem M&amp;A-Markt eine besondere Beachtung zuteilgeworden. Ausgehend von wissenschaftlichen Ansätzen ist die Analyse von M&amp;A-Transaktionen mit stetig wechselnden Schwerpunkten bereits seit Jahrzenten Gegenstand empirischer Forschungsbeiträge. Ein Untersuchungsschwerpunkt, der dabei immer wieder in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt wird, ist die Beschreibung der Auswirkungen wirtschaftlicher und politischer Schocks auf die M&amp;A-Tätigkeit. So kommen Mitchell/Mulherin (1996) in ihrer international anerkannten US-Studie zu dem Ergebnis, dass industriespezifische ökonomische, technologische und regulatorische Störungen M&amp;A-Wellen auslösen können.1 Harford (2005) bestätigt seinerseits diese Erkenntnis, fügt aber hinzu, dass als Treiber der M&amp;A-Wellen ausreichend Liquidität vorhanden sein muss.2 Aufbauend auf diesen wissenschaftlichen Ergebnissen gilt es zu überprüfen, welchen (branchenspezifischen) Einfluss die aktuelle Krisenphase auf den M&amp;A-Markt ausgeübt hat und inwiefern ein Zusammenhang zur thematisierten Lieferkettenproblematik ersichtlich ist. Die hierfür notwendige Datenbasis zur Validierung dieses Ansatzes entstammt der finanzstatistischen Datenbank von Refinitiv Workspace, auf deren Grundlage die nachfolgende deskriptive Auswertung der globalen M&amp;A-Transaktionen erfolgt.3 Als Referenzperiode dienen die wirtschaftlichen Stabilitätsjahre 2015 bis 2019, in denen weltweit durchschnittlich circa 50.000 angekündigte M&amp;A Deals registriert wurden. Im Jahr 2020 blieben die Unternehmenstransaktionen mit Rücksicht auf den durch die Corona-Pandemie verursachten wirtschaftlichen Schockzustand zunächst auf einem respektablen Niveau, bevor die M&amp;A-Aktivität im Jahr 2021 um circa 30% anstieg. Die Technologiebranche verantwortet mit 23,3% den größten Anteil am M&amp;A-Aufkommen, gefolgt von der Industriebranche (19,3%), der zyklischen Konsumgüterbranche (13,5%) und der Gesundheitsbranche (10,0%). Von den elf betrachteten Branchen erzielten gegenüber der Referenzperiode lediglich vier eine anteilige Erhöhung am gesamten M&amp;A-Aufkommen. Die Technologiebranche präsentiert sich mit einem Anstieg um 6,9% und der zugrundeliegenden Gewichtung am Gesamtaufkommen als maßgeblicher, aber nicht alleiniger Treiber der erhöhten M&amp;A-Aktivität im Jahr 2021. Vielmehr begründet sich der Anstieg der M&amp;A-Transaktionen in der aktuellen Krisenphase durch einen über die betrachteten Branchen hinausgehenden Aufschwung. So verringerte sich beispielsweise der Anteil der Industriebranche von 20,6 auf 19,3%, die absolute Anzahl der M&amp;A-Deals erhöhte sich im Jahr 2021 jedoch um 23,3% auf insgesamt 12.679 Transaktionen.Eine ähnliche Aussage kann bei Betrachtung der Transaktionsvolumen getätigt werden. Während der anteilige Zuwachs der Technologiebranche von 14,4 auf 23,3% hervorzuheben ist, erhöhte sich bei stagnierender Gewichtung auch das absolute Transaktionsvolumen der anderen Branchen. Aufgrund mangelnder Signifikanz des Technologiesektors ist die Belebung der M&amp;A-Aktivität im Jahr 2021 daher weniger das Resultat branchenabhängiger Einflüsse, sondern vielmehr das Ergebnis krisenbedingter Faktoren. Inwieweit die Lieferkettenprobleme diese krisenbedingten Faktoren repräsentieren, ist aus den zugrundeliegenden Daten nicht ersichtlich. Dessen ungeachtet können M&amp;A-Deals – neben Allianzen, Interessengemeinschaften sowie Joint Ventures – eine valide Möglichkeit darstellen, mittels traditionell horizontalen als auch vertikalen Transaktionen die Versorgungssicherheit zu erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit abzusichern.<blockquote>1 Mitchell, Mark; Mulherin, J. Harold (1996): The impact of industry shocks on takeover and restructuring activity, in: Journal of Financial Economics, 1996, S. 193-229.
2 Harford, Jarrad (2005): What Drives Merger Waves?, in: Journal of Financial Economics, 2005, S. 529-560.
3 Die zugrunde liegenden und im nachfolgenden Abschnitt aufgeführten Statistiken basieren auf Rohdaten von Refinitiv Workspace, die auf Anfrage zur Verfügung gestellt wurden.</blockquote>

Ausgelöst durch geopolitische und globalwirtschaftliche Schocks befinden sich Unternehmen in einem Resilienz-Effizienz-Dilemma, dessen Auswirkungen auf den sich mit der Lieferkettenproblematik befassenden Kreisen lastet. Die Herausforderung besteht darin, einen Kompromiss aus effizienter Produktion und abgesicherter Versorgung zu finden.

Resilienz von Lieferketten

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