Page

Pages

Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

Thumbnails

ausgabenuebersicht-teaser.png

Publikation

Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

Ausgabenübersicht

Sonderausgaben

Jahresindizes

Autorinnen und Autoren

Dossiers

Podcasts

Partner

Kontakt

MANDACO

NEWSROOM

M&A REVIEW

LEBENSWERK

COMBUYN

Login

Profil

Logout

M&A Advisor

M&A Tool Provider

Corporate

University Member

PE, Family Office

Student

Others...

mandaco

M&A Review

Combuyn

Lebenswerk

Allgemein

optional

Special Topic

Strategien & Visionen

Dr. Oliver Keiser, Principal, arbeitet im Bereich IT M&amp;A and IT Transformation Advisory Services der digatus consulting. Mit über 20 Jahren Erfahrung in unterschiedlichen Aufgabenbereichen der IT und HR-Transformation hat er in verschiedenen Industrien gearbeitet. Ein Beratungsschwerpunkt sind die IT-Workstreams bei Post Merger Integration–Projekten sowie die von IT-Carve Outs. Fokus liegt hier oft auch auf der Entwicklung und dem Aufbau von effizienten PMO- / Programm-manage-ment-Strukturen, der PMO-Leitung und der Programm- und Projektberatung.

Dr. Oliver Keiser

Carl-Friedrich Heintz ist Mitgründer und Vorstand der digatus Gruppe und für das Geschäftsfeld IT Consulting &amp; Advisory Services verantwortlich. In diesem Bereich begleitet er mit seinem Team nationale und internationale M&amp;A Transaktionen mit Fokus auf die IT- und Technologiethemen entlang der kompletten Deal-Wertschöpfungskette von Due Diligence, TSA/SPA Gestaltung und Carve-out, bis hin zu Post-Merger-Integration und den sich in den verschiedenen Stadien ermöglichenden Wertsteigerungschancen.

Carl-Friedrich Heintz

<h4>1. Einleitung</h4>Auch 2023 werden sich zahlreiche Unternehmen mit der Fragestellung auseinandersetzen, ob der Erwerb von anderen Unternehmen oder Unternehmens-teilen im Rahmen von 100%-Übernahmen oder von Mehrheitsbeteiligungen eine geeignete strategische Maßnahme für sie darstellt – sei es zur anorganischen Wachstumszielerreichung, zur Portfolioergänzung oder zur Öffnung des Zugangs zu neuen Kundengruppen und Märkten. Als potenzielle Targets kommen in Relation zum Käufer oft kleinere Unternehmen in Frage, die bereits längere Zeit autark am Markt agieren, oder aber Unternehmensteile, die von Konzernen im Rahmen von Carve-out-Projekten ausgegliedert und veräußert werden (vgl. z.B. Mußack/Bazzone/Heintz 2022; M&amp;A Review 9/2022; S. 328f.)Die Tatsache, dass „die IT“ einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei M&amp;A-Transaktionen darstellt, kann mit Verweis sowohl auf die unternehmerische Praxis und die entsprechenden Veröffentlichungen als auch auf den wissenschaftlichen Diskurs wohl weitestgehend unwidersprochen als stehendes Wissen betrachtet werden. Die Unterstützung und Mitwirkung der IT bei der Due Diligence und natürlich die Umsetzung von oft ausgesprochen personal- und ressourcenintensiven Day-1/Post Merger-Integration-Aktivitäten gehören zum Aufgabenkatalog von CIOs.Dieser Artikel möchte einen Anstoß zur Diskussion liefern, IT-Aspekte möglichst frühzeitig im M&amp;A-Prozess zu berücksichtigen und die entsprechenden IT-Capabilities eher und stärker mit einzubinden, als es in der unternehmerischen Praxis insbesondere des Mittelstandes oft der Fall ist. Im Idealfall sollte dies bereits bei der Definition der M&amp;A-Strategie und beim Screening potenzieller Targets erfolgen. Dies steht vor dem Hintergrund zahlreicher Veröffentlichungen und Berichte zu „herausfordernden und zum Teil überraschenden IT-Aufgaben bei Post-Merger-Integrationen“ und wird auch getragen von den persönlichen Erfahrungen der Autoren. Als Minimalziel aus IT-Sicht kann formuliert werden, dass schon viel gewonnen ist, wenn spätestens während der Due Diligence der IT-Befund, das sich daraus initial ergebende IT-Zielbild (IT Target Operating Model), die entsprechende Umsetzungs-Roadmap und eben der Businessbefund nebst Zielbild (Business Target Operating Model) sowie dessen Umsetzungs-Roadmap enger miteinander abgestimmt werden und früh eine gemeinsame Integrationsstory entwickelt wird, die dann ihrerseits mit der initialen M&amp;A-Strategie verprobt wird.<h4>2. Kernthese:</h4>In vielen Unternehmen sind die (implizite oder explizite) M&amp;A-Strategie und die (gleichfalls implizite oder explizite) IT-Strategie oft nicht optimal aufeinander abgestimmt. Schlechtestenfalls stehen sie partiell im Widerspruch. Ein möglichst früher Abgleich im M&amp;A-Transaktionsprozess erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit der Einzeltransaktion und gegebenenfalls auch des Gesamtportfolios (-&gt; Komplexitätskosten) beziehungsweise reduziert die Koordinationskosten/-dauern während der Integrationsphase. Besonders relevant erscheint uns dieser Hinweis für SME-Unternehmen mit geringer Erfahrung bei der Durchführung von M&amp;A-Transaktionen sowie ohne dezidierte M&amp;A-/IT-M&amp;A-Teams.<h4>3. Fallbeispiel: M&amp;A-Integrationsstrategie und IT-Strategie im Widerspruch</h4>Das IT-Integrationsteam eines Konzerns wird über das anstehende geplante Signing der Akquisition eines relativ kleinen Unternehmens informiert und leitet vorbereitende Planungsaktivitäten ein. Diese erfolgen vor dem Hintergrund der verabschiedeten IT-Konzernrichtlinien, die unter anderem einheitliche Standards bezüglich Basis-IT-Infrastruktur, Usermanagement und Applikationslandschaft vorsehen.Es stellt sich jedoch heraus: Aus Perspektive der Businessvertreter ist keine tiefergehende Integration des Kaufobjektes vorgesehen. Vielmehr soll der „Current Mode of Operation“ weitestgehend beibehalten und die Integrationskosten minimiert werden. Vor diesem Hintergrund ist es zumindest diskutabel, welche Kosten-Nutzen-Relation mit einer Umsetzung der IT-Strategie zur Standardisierung und Harmonisierung der Basis-IT einhergehen würde.Offenbar stehen M&amp;A-Integrationsstrategie und IT-Strategie hier zunächst im Widerspruch und es wird entweder der Bedarf einer einzelentscheidungsbasierten (und damit zumeist abstimmungsintensiven) Auflösung angezeigt, oder der für einen grundsätzlichen Strategieabgleich, wenn mehrere derartige Akquisitionen zu erwarten sind.<h4>4. Die ideale Integrationstiefe</h4>Wie kann ich mich als integrierendes Unternehmen im Rahmen des Portfolioprozesses am besten der Fragestellung der idealen Integrationstiefe nähern?Hierzu gilt es im ersten Schritt etwas Abstand von der rein IT-getriebenen Sichtweise zu nehmen und die Perspektive des jeweiligen Business einzunehmen. Nachdem die möglichen Szenarien gerade im Bereich der technologischen (IT-)Optionen keinem Selbstzweck folgen, sondern immer das Ergebnis einer prozessualen und geschäftsgetriebenen Vorgehensweise sein sollten, findet sich die Grundlage für die passende Antwort in den überwiegenden Fällen im Integrationskonzept auf Seiten des Business. Fokusthemen sind hierbei die jeweiligen Kernprozesse des Unternehmens, für die die jeweilige Integrationstiefe zu bestimmen ist: Sales, HR, Finance sowie Produktion und/oder die jeweilige Dienstleistung, die das Unternehmen erbringt. Darüber hinaus können auch die rechtlichen Rahmenparameter noch einen relevanten Aspekt darstellen, sei es, weil zugekaufte Unternehmen im Rahmen der Portfolioaktivitäten durch wirtschaftliche Verschmelzung oder als Asset-deal in den Konzern überführt werden, oder weil sie eher im sogenannten „String of Pearls“ ihre rechtliche Eigenständigkeit beibehalten, zukünftig aber unter dem Dach einer Holdingstruktur agieren und konsolidiert werden. Im Fall von global agierenden Unternehmen finden sich die Integrationsstrategen auch mit territorialen Hoheitsgrenzen und entsprechenden Herausforderungen konfrontiert. Praktische Beispiele können dabei Export- und/oder Verlagerungsverbote von finanziell relevanten oder personenbezogenen Daten sein, welche im Rahmen solcher Vorschriften zum Beispiel zwingend innerhalb bestimmter Landesgrenzen vorgehalten und betrieben werden müssen – teilweise unter Androhung und Anwendung von empfindlichen Strafen im Falle einer lokal gesetzeswidrigen Verlagerung ins Ausland. Nicht zuletzt ist auch zu beantworten, welche Konsequenzen hinsichtlich der Integrationstiefe sich aus den gemeinsamen Cyber Security Zielen und -vorgaben ergeben, und wie diese im Rahmen der Integration ggf. weiterentwickelt werden sollen.Sind die sich daraus ergebenden Rahmenparameter geklärt und gemeinsam mit dem Business definiert, können die jeweiligen Ableitungen für die IT-relevante Integrationstiefe getroffen werden. Aus Sicht der Autoren kann dabei auch erwähnt werden, dass derartige Aktivitäten selten nur einmalig durchgeführt, sondern mit zunehmender Größe des Unternehmens diese Fragestellungen Teil eines kontinuierlichen Prozesses werden. Es muss regelmäßig geprüft werden, ob die in der Vergangenheit getroffenen Annahmen für das Portfolio oder einzelne Aspekte dessen zum aktuellen Zeitpunkt noch Gültigkeit besitzen, oder ob auch ohne den möglichen Event-Trigger einer M&amp;A-Transaktion Veränderungen herbeizuführen sind, um weiterhin den rechtlichen oder regulatorischen Maßnahmen noch gerecht zu werden. Im Fall der Verneinung der letzten Fragestellung kann das Ergebnis neben einer rein internen Anpassung und Umstrukturierung im Portfolio auch die Durchführung einer M&amp;A-Aktivität (z.B. durch Verkauf des betroffenen Geschäfts) ein mögliches Ergebnis sein.Ausgehend von der Praxiserfahrung der Autoren führen die vorherig geklärten Fragestellungen dann zur Auswahl des jeweiligen Integrationsvorgehens. Hierbei hat sich im Gros der Transaktionen eine Anzahl von Modellen herauskristallisiert, deren Anwendung häufiger anzutreffen ist und auf welche im Folgenden eingegangen wird.<h4>5. Vier Modelle: Unterschiedliche Auswirkungen auf die IT-Landschaft und die Integrationstiefe</h4>Wie sich bereits anhand der Existenz von verschiedenen Modellen vermuten lässt, haben diese unterschiedliche Auswirkungen auf den angedachten Integrationsprozess sowie auch auf die jeweils angedachte Integrationstiefe, sowohl mit Blick auf die Businessprozesse als auch auf die IT-Landschaft:• 5.1. Modell „Standalone“/Minimalintegration: Das Kaufobjekt behält sein Operating Model bei und versorgt sich überwiegend bis ausschließlich selbstständig mit den dazu notwendigen IT-Lösungen. Voraussetzung ist hier, dass ein angemessenes Level von „Standalone-Fähigkeit“ vorliegt und dass das Objekt nicht auf die Bereitstellung von IT-Services des Käufers angewiesen ist oder diese in angemessener Form aufgebaut werden. Dieses Modell findet sich nicht selten im Umfeld von Private-Equity-getriebenen Szenarien wieder, in welchen einzelne Unternehmen im Rahmen einer Akquisition entweder als Nukleus für zukünftige Buy-&amp;-Build-Vorhaben dienen können oder die Unternehmen einfach grundsätzlich als alleinstehende Einheit betrachtet werden.Relevanter Datenaustausch, wie die monatliche Konsolidierung, findet im Rahmen von eigenständigen Abschlüssen statt, welche (meist manuell) und ohne darüber hinaus gehende Integration in ein zentrales Tool übertragen werden.• 5.2. Modell „Vollintegration“: Das Kaufobjekt übernimmt vollständig die Standards des Käufers und damit auch die der IT. Die zu erwartenden erheblichen organisatorischen Kosten der Integration gehen hier oft mit notwendigen signifikanten (IT-)Investitionen einher, um entsprechende Standards und Vorgaben der neuen Eigentümergesellschaft abzubilden. Argumentativ nähern sich Organisationen bei dieser Vorgehensweise häufig über den Standpunkt, dass das vorhandene Akquisitionsobjekt entweder große Ähnlichkeit mit den vorhandenen Geschäftsmodellen hat oder dass sich in der Gesamtkostenbetrachtung für die jeweilige (IT-)Organisation mittel- bis langfristige Einsparungspotentiale im Sinne von „Economics of Scale“-Effekten ergeben. Gerade in global agierenden integrierten Konzernen findet diese Vorgehensweise Anwendung, um durchgängige Leistungs- und Prozessketten gerade auch im Umfeld von Compliance- und Governance-Anforderungen sicherzustellen.• 5.3. Modell „Best of both“: Je nach Geschäftsmodell und Ausgangslage beider Einheiten, können auch Ansätze im Rahmen eines „Cherry Pickings“ zum Einsatz kommen, bei welchen für gleichlautende Prozesse und/oder IT-Lösungen in beiden Unternehmen die jeweils beste Lösung gewählt und die jeweils schwächere Lösung abgelöst wird. Beispiele können dabei sein, dass das zukaufende Unternehmen das stärkere ERP-System hat und entsprechend die Finanzprozesse in dieses überführt werden, während in der zugekauften Einheit ein modernes CRM zum Einsatz kommt, das eine veraltete Legacy-Lösung des Käufers ablöst. Aus IT-Sicht führt das dazu, dass im Integrationsprozess, insbesondere im Bereich der Datenmigrationen, keine reine One-Way-Lösung zum Einsatz kommen kann, sondern Daten und notwendige Strukturen in beide Landschaften überführt und integriert werden müssen, um im Zielbild ein konsolidiertes Modell darzustellen.• 5.4. Modell „Reverse-Integration“: In diesem – zugegeben eher selten vorkommenden – Modell wird die Prozess- und damit auch IT-Landschaft des Käufers in die vorhandene Landschaft des gekauften Objekts integriert und die bisherigen Altsysteme abgeschaltet. Hierbei ist davon auszugehen, dass die Landschaft des gekauften Objekts der bereits vorhandenen deutlich überlegen ist oder für den sich ergebenden Business-Case signifikant besser sein muss. Im Beratungsalltag der Autoren findet diese Variante, wie eingangs schon erwähnt, eher selten Anwendung. Trotzdem hat sie gerade in Unternehmen, die im Rahmen ihrer Portfolioaktivitäten radikalere Transformationen durchlaufen (vollständige Veränderung des Geschäftsmodells oder vergleichbares), durchaus ihre Daseinsberechtigung.Für einen Großteil der Integrationen von kleineren Zukäufen in Konzernwelten kann als Daumenregel der letzten Jahre die „Vollintegration“ (Punkt 2) als Orientierungspunkt betrachtet werden (unter Beibehalt einiger „lokaler Lösungen“), während PE-Investoren in der Regel weniger auf IT-Integration und die Hebung möglicher integrierter langfristiger IT-Synergien setzen und daher eher IT-Landschaften im standalone-fähigen Kontext bevorzugen.<img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2023/03/A4_Abbildung_Integration_strategies_Infografik_.jpg">Zunehmend häufiger werden jedoch auch im Kontext von Konzernzukäufen kleinerer Objekte Überlegungen zu „Standalone-Integrationen“ angestellt, wenn Organisation und Abläufe des Kaufobjektes beibehalten werden sollen.Als Besonderheit im Modell „String of Pearls“, und damit der Ansammlung von individuellen Standalone-Unternehmen aus Sicht einer Holdingstruktur, ist die Möglichkeit trotzdem gegeben, über das Portfolio hinweg gewisse Standardlösungen einzusetzen. Auch wenn dabei die jeweiligen Gesellschaften ihre IT-technische Eigenständigkeit behalten und keine technische Verknüpfung stattfindet, können gezielt umgesetzte Aktivitäten trotzdem relevante Synergieeffekte realisieren. Beispiele sind:• ein gebündelter Einkauf oder Rahmenvertrag für den Bezug von ERP-Lizenzen eines bestimmten Herstellers • die Vereinheitlichung von BI-Lösungen zu Analytics-Zwecken • der Einsatz von einheitlichen Grundkomponenten im Bereich der Infrastruktur • die Auswahl eines einheitlichen Mobilfunkproviders • uvm.Möglich ist dies insbesondere bei Themengebieten, in denen verschiedene Hersteller identische Leistungen oder Produkte anbieten und die Entscheidung für einen der möglichen Anbieter keine individuelle Abhängigkeit oder einen funktionalen Nachteil für einzelne Portfoliounternehmen verursacht, über das kombinierte Einkaufsvolumen jedoch kommerzielle Vorteile realisiert werden können.<h4>6. Ausgewählte Beispiele für Auswirkungen im Rahmen der Integrationsmodellauswahl</h4>Um die operativen Auswirkungen, die sich aus der vorher geführten Diskussion zur Auswahl des jeweiligen Integrationsszenarios ergeben haben, näher darzustellen, finden sich im Folgenden ausgewählte Beispiele für die mögliche Bandbreite von Auswirkungen in einzelnen Themenbereichen:• Daten: Welche Daten sollen von wo nach wo migriert und womöglich konsolidiert werden, und welche wechselseitigen Datenzugriffe sind einzurichten? Hier kann unter anderem hinterfragt werden, welche Konsequenzen sich für die Datenintegration aus den Integrationszielen ergeben: Kunden- und Lieferantendaten, Projektdaten, Bestände, Knowledge Assets etc.• Data Governance: In enger Abhängigkeit vom vorhergehenden Punkt sind die Strategien und Verfahren für die gemeinsame Data Governance (kurz gegriffen als Planung/Kontrolle/Bereitstellung von Daten) zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen: Neben Aspekten der Datenqualität gewinnen zunehmend Fragestellungen des Datenschutzes (Data Privacy) und der Informationssicherheit/Cyber Security an Relevanz.• Applikationen: „Wer arbeitet zukünftig wie beziehungsweise womit?“: Es steht die Frage nach der zukünftigen Applikationslandschaft im Raum. Grundsätzlich behält die Daumenregel ihre Gültigkeit, dass mit zunehmender Applikationsanzahl die Komplexitätskosten und -risiken des Gesamtsystems steigen, was zunächst für eine Vollintegration (und damit Vereinheitlichung der Applikationen) spräche. Abzuwägen sind im Rahmen einer TCO-Betrachtung jedoch alle Aufwände, die hiermit für Neubeschaffungen einhergehen – inklusive beispielsweise möglicher Schulungsaufwände/-zeiten für neue Tools, Ausfallzeiten für Umstellungen, Kosten für Prozessumstellungen (auch unter Berücksichtigung externer Partner wie Lieferanten und Kunden).• Infrastruktur &amp; Cyber Security: Auch in Sachen der Infrastruktur stellt sich die „Wer arbeitet zukünftig wie beziehungsweise womit?“-Frage: Von der Workplace-IT über Server/Storage-Systeme und Cloud-Lösungen bis zu den Netzwerken (LAN wie WLAN/Internet). Abzuwägen sind hier wiederum die Synergieeffekte einer IT-Standardisierung mit deren Kosten. Auch hier können Aspekte der Cyber Security eine Rolle spielen, wenn infrastrukturelle Voraussetzungen zur Erfüllung von entsprechenden Vorgaben geschaffen werden müssen. Dieses wird oft dann relevant, wenn Konzerne beispielsweise kleinere Objekte integrieren wollen, die technologisch nicht auf dem gleichen Stand wie der Käufer sind.An dieser Stelle sei der angemerkt, dass IT-Sicherheitsexperten oft eine signifikante Zunahme an Cyber-Attacken auf kleinere, bislang relativ „verschonte“ Unternehmen feststellen, sobald bekannt wird, dass z.B. ein DAX-Konzern sie kauft.• IT Service Management (ITSM): „Wer erbringt für welche Mitarbeiter in Zukunft IT-Services?“ Wo bestellt ein Mitarbeiter zum Beispiel Hardware oder Software?Wie werden Incidents gehandhabt? Im Falle einer Vollintegration sind die Antworten auf diese und alle entsprechenden Fragen nahezu trivial (wie für alle anderen auch). Bei der Minimalintegration und aufgeweichten Varianten zeigt sich oft, dass Mitarbeiter des Kaufobjektes gerne ITSM-Leistungen (und vielleicht auch Vertragskonditionen beim SW-Einkauf) des Käufers in Anspruch nehmen möchten. Die Definition einer klaren Aufgaben- und Verantwortungsaufteilung in Bezug auf ITSM zwischen den IT-Organisationen beider Parteien wird dringend empfohlen; eine frühe Thematisierung/strategische Festlegung kann Relevanz für die Kapazitätsplanung der Käufer-IT haben.<h4>7. Fazit/Zusammenfassung</h4>Abschließend betrachtet sind die Autoren der festen, auf Erfahrung basierender Überzeugung, dass sich die Effizienz von M&amp;A-Transaktionen über alle Phasen – und damit gegebenenfalls auch bereits vor der Due Diligence – erheblich verbessern lässt, wenn die jeweilige Portfolioaktivität von Anfang an unter Einbeziehung von (M&amp;A-erfahrenen) IT-Experten gemeinsam entwickelt wird. Diese bringen die Kenntnisse über die eigene IT-Strategie und die bestehenden Systeme ein und können frühzeitig auf mögliche gemeinsame Handlungsfelder und Aspekte der IT-Sicherheit zum Schutz kritischer Vermögenswerte hinweisen. So trägt die gemeinsame Integrationsstory zur besseren und schnelleren Entscheidungsfindung unter geringerem Risiko bei. Unterstützt wird dieser Prozess, wenn übergreifende M&amp;A-Strategie und IT-Strategie regelmäßig miteinander verprobt und gegebenenfalls vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie zyklisch angepasst werden.

Frühzeitige Einbindung von IT in frühen Phasen erhöht die Erfolgwahrscheinlichkeit bei M&A Transaktionen und Portfolioaktivitäten

Involvierung der IT in frühen Phasen von M&A-orientierten Portfolioaktivitäten

02) Subscription: mandaco student

03) Subscription: mandaco online

Strategische Involvierung der IT in frühen Phasen von M&A-orientierten Portfolioaktivitäten