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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

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Christopher Schorling ist Partner bei Bain &amp; Company in Frankfurt am Main und leitet die Praxisgruppe Technologie und Cloud Services in der Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA). Seit mehr als 20 Jahren steht er Unternehmen insbesondere bei der Strategie- und Produktentwicklung, der Transformation sowie beim Operational Improvement zur Seite.

Christopher Schorling

Tobias Hürlimann ist Partner bei Bain &amp; Company in München. Der Private-Equity-Experte unterstützt seine Kunden bei Due Diligences und bei Strategien zur Wertsteigerung von Portfoliounternehmen, speziell im Technologiesektor.

Tobias Hürlimann

<h5>1. Einleitung</h5>Die Digitalisierung mit ihrer disruptiven Kraft treibt das weltweite Übernahmegeschehen. Rund ein Viertel des globalen M&amp;A-Transaktionsvolumens entfiel 2021 auf den Technologiesektor. Mit rund 1,5 Bio. USD war der Wert aller Übernahmen in diesem Segment nahezu doppelt so hoch wie in den beiden Vorjahren. Auch in der EMEA-Region hat das Interesse strategischer Käufer und Finanzinvestoren deutlich zugenommen. Dort standen Fintechs und Software-Firmen im Mittelpunkt – insbesondere Unternehmen mit Schwerpunkt auf künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen. Die Auswirkungen des Ukraine-Kriegs lassen sich zwar noch kaum absehen, doch sanken im ersten Halbjahr 2022 sowohl Anzahl als auch Wert von Übernahmen auch im Tech-Umfeld deutlich. Unabhängig von den Preisen bleibt allerdings der Erwerb technologischer Kompetenzen angesichts der fortschreitenden Digitalisierung auf der Agenda. Entscheidend für den Erfolg von Tech-Zukäufen auch in unsicheren Zeiten sind dabei drei Stellhebel: proaktives Handeln auf Basis einer klaren Strategie, der Wille, Integrations- und Effizienzpotenziale einzupreisen, sowie ein wiederholbares Post-Merger-Integration-Chassis mit starkem Fokus auf Wertschöpfung.<h5>2. Einführung: Warum Technologiefirmen so begehrt sind</h5>Für das weltweite M&amp;A-Geschäft war 2021 ein Ausnahmejahr. Der Wert aller Übernahmen belief sich dem „Global M&amp;A-Report“1 von Bain zufolge auf fast 6 Bio. USD – damit war er so hoch wie noch nie seit der Jahrtausendwende. Und nie zuvor hat sich das Interesse so sehr auf den Technologiesektor konzentriert. Finanzinvestoren sahen die Chance, in besonders wachstumsstarke und oft hochprofitable Märkte zu investieren. Strategische Käufer nutzten Zukäufe vor allem, um digitale Produkte und Kompetenzen in ihr Portfolio zu integrieren und so den veränderten Kundenbedürfnissen Rechnung zu tragen, aber auch um vom Wachstum der Technologiebranche profitieren zu können. Noch ist unklar, welche Auswirkungen der Angriff Russlands auf die Ukraine und eine mögliche Rezession auf das M&amp;A-Geschäft haben werden. Fakt aber ist, dass wertschaffende Unternehmen mit Tech-Fokus auch in Zukunft hoch oben auf der Einkaufsliste vieler Entscheider stehen werden. Der nachfolgende Beitrag analysiert die jüngsten Entwicklungen und zeigt, wie auch unter erschwerten Rahmenbedingungen nachhaltige Tech-Zukäufe gelingen.<h5>3. Rekordjahr 2021: Billionengrenze bei Dealvolumen überschritten</h5>Seit den frühen 2010er-Jahren hat sich das Dealvolumen im Tech-Sektor nahezu verzehnfacht – von unter 200 Mrd. USD pro Jahr auf zuletzt 1.500 Mrd. USD. Allein 2021 erhöhte sich der Transaktionswert im Vergleich zu 2020 um 90% (Abb. 1). Damit hat sich der Technologiesektor binnen weniger Jahre zu einem entscheidenden Treiber für das globale M&amp;A-Geschäft entwickelt. Auf ihn entfällt mittlerweile gut ein Viertel des weltweiten Dealvolumens, vor 2015 waren es in der Regel nicht einmal 10%.
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Vorangetrieben wird dieses Wachstum vor allem durch Finanzinvestoren, bei denen Technologie-Investments immer mehr in den Fokus rücken. 2021 wendeten Finanzinvestoren inklusive Venture-Capital-Gesellschaften (VCs) und SPACs über 750 Mrd. EUR für den Technologiesektor auf – so viel wie nie zuvor. Kombiniert machen die Käufe dieser Gruppen nun über die Hälfte des Dealvolumens aus – vor zehn Jahren waren es 20 bis 25%. Zwar steigerten auch die strategischen Investoren ihr Transaktionsvolumen im Rekordjahr 2021 um knapp 50%, doch brachten sie dafür nur wenig mehr Kapital auf als sechs Jahre zuvor.Mit dem Vordringen neuer Käufergruppen verändert sich das M&amp;A-Geschäft im Technologiesektor. Der Wettbewerb wird härter, die Preise steigen. Das durchschnittliche EV/EBITDA-Multiple für Tech-Deals lag im vergangenen Jahr bei 25 – und damit höher als in sämtlichen anderen Industrien. Unabhängig davon, ob sich die Multiples in naher Zukunft auf diesem oder einem etwas niedrigeren Niveau einpendeln: Der harte Kampf um Unternehmen unterstreicht die Attraktivität dieses Segments und den Nutzen von Akquisitionen.<h5>4. Globale Tech-Riesen im Kaufrausch: Mehr als 100 Übernahmen pro Jahr</h5>Die „Big Five“ im Technologiesektor – Alphabet, Amazon, Apple, Meta und Microsoft – haben die Vorteile regelmäßiger Zukäufe längst erkannt und handeln entsprechend. Kontinuierlich stärken sie mit dem Erwerb von Unternehmen ihr Kerngeschäft und expandieren in neue Geschäftsfelder. Nur die wenigsten Übernahmen erregen dabei großes Aufsehen. Bei 96% aller Deals liegt der Transaktionswert unterhalb von 500 Mio. USD. Dies ergab eine Auswertung sämtlicher Transaktionen der Big Five in den Jahren 2015 bis 2021. Danach erwarben die fünf Konzerne in diesem Zeitraum 788 Firmen, doch nur bei 31 lag der bekannte Kaufpreis über 0,5 Mrd. USD.In sieben Jahren 788 Übernahmen: Das bedeutet, dass jedes Jahr mehr als 100 Deals stattgefunden haben – dies sind pro Big-Five-Unternehmen mehr als 20 innerhalb von zwölf Monaten. Wer alle zwei bis drei Wochen eine neue Beteiligung erwirbt, benötigt eine exzellente Vorbereitung und eine effiziente Integration. Im Idealfall durchleuchten diese Firmenkäufer bereits in der Diligence-Phase Produktportfolio, Kundenpotenzial und Struktur ihres Neuerwerbs so umfassend, dass sie ab dem Tag der Übernahme Umsatz- und Kostensynergien heben können.<h5>5. Firmenkäufer in Europa: Software-Unternehmen im Blick</h5>Bei ihren Zukäufen beschränken sich strategische Käufer wie die Big Five und Finanzinvestoren längst nicht mehr auf das Silicon Valley. Auch in Europa haben sich rund um Technologie-Hubs wie Berlin, London, Paris oder Stockholm veritable Tech-Szenen etabliert, die Kaufinteressenten anlocken. In der EMEA-Region kam es 2021 dadurch zu Übernahmen im Wert von mehr als 300 Mrd. USD – damit war dieser fast viermal so hoch wie 2015 und nahezu doppelt so hoch wie 2019, dem Jahr vor Ausbruch der Corona-Pandemie.In Europa gilt das Interesse der Firmenkäufer vorrangig Unternehmen, die ihren Fokus auf Software und Services haben. Hardware und Devices spielen nur eine untergeordnete Rolle. Werden die Deals Themenfeldern zugeordnet, kristallisieren sich einige Schwerpunkte heraus. An der Spitze standen 2021 Fintechs und Spezialisten für künstliche Intelligenz sowie maschinelles Lernen (KI/ML). Hier kam es jeweils zu mehr als 1.800 M&amp;A-Transaktionen. Seit 2015 hat sich die Zahl der Fintech-Deals verdoppelt, die der KI/ML-Übernahmen sogar verdreifacht. Auf Platz drei rangierten Tech-for-Good-Anbieter. Diese Unternehmen fokussieren sich auf Lösungen für das breite Gemeinwohl, beispielsweise auf Technologien für den Gesundheits-, Bildungs- und Agrarsektor oder auf Tools zur Förderung von Inklusion und Diversität (Abb. 2).
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Hohe Bewertungen schrecken Firmenkäufer auch in der EMEA-Region nicht ab. Dort stieg das EV/EBITDA-Multiple 2021 auf rekordverdächtige 28. Allerdings dürfte es dies zunächst einmal mit Höchstwerten bei Transaktionen und Bewertungen gewesen sein. Erste Analysen für 2022 zeigen nach dem Angriff Russlands auf die Ukraine bereits etwas niedrigere Multiples und geben einen eher unsicheren Ausblick auf die Zukunft. Bereits 2021 war das M&amp;A-Geschäft im Technologiesektor vergleichsweise kleinteilig. Mit einem durchschnittlichen EBITDA pro Akquisitions-Target von weniger als 3 Mio. USD – und mit 70% der Übernahmen in Europa unter einem Volumen von weniger als 100 Mio. USD – lag der Fokus eindeutig auf zielgerichteten Scope-Deals. Solche kleineren Transaktionen dienen in erster Linie dem Erwerb von Patenten und Technologie-Know-how sowie dem Gewinn weiterer Talente.Der starke Wettbewerb mit Finanzinvestoren verändert auch die europäische M&amp;A-Landschaft nachhaltig. Investoren realisierten in der EMEA-Region neben vielen kleineren Deals sieben der zehn größten M&amp;A-Transaktionen des Jahres 2021. Weitere Zukäufe sind zu erwarten, denn die Finanzkraft der Finanzinvestoren ist ungebrochen. Aktuell verfügen Fonds mit einem Technologiefokus weltweit über nicht-investiertes Kapital in Höhe von rund 2 Bio. USD. Dies stellt für strategische Käufer gleich zwei Herausforderungen dar: Erstens treibt die kapitalkräftige Konkurrenz die Preise, und zweitens gehören Firmenkäufe zur DNA von Private-Equity-Anbietern. Sie identifizieren potenzielle Übernahmekandidaten sehr früh und suchen den Kontakt lange vor dem Beginn offizieller Verkaufsprozesse oder neuer Finanzierungsrunden. Nur wenn strategische Käufer ihre M&amp;A-Fähigkeiten konsequent ausbauen, können sie sich dieser Konkurrenz erwehren.<h5>6. Drei Stellhebel: Wie sich strategische Käufer durchsetzen</h5>Bei vier von fünf Firmen sind Übernahmen inzwischen fester Bestandteil der Unternehmensstrategie. Dies hat die Befragung von M&amp;A-Verantwortlichen im Rahmen des Bain-Reports ergeben. Die Kundschaft erwartet einen zügigen Ausbau der digitalen Kompetenz sowie zukunftssichere Lösungen – dazu braucht es erfolgreiche Akquisitionen. Strategische Käufer sind daher gut beraten, ihre Strukturen möglichst optimal auf regelmäßige Zukäufe auszurichten. Entscheidend sind dabei drei Stellhebel:• Proaktives Handeln auf Basis einer klaren Strategie • Bereitschaft zum Einpreisen von robust analysierten Integrations- und Effizienzpotenzialen • Aufbau eines wiederholbaren Post-Merger-Integration-ChassisErfolgreiche Firmenkäufer im Technologiesektor nutzen diese Stellhebel schon seit Längerem. Ihnen fällt es damit leichter, geeignete Targets frühzeitig zu identifizieren, adäquat zu durchleuchten und wertschaffend zu integrieren.6.1 Proaktives Handeln auf Basis einer klaren StrategieWer seine digitale Kompetenz durch Zukäufe erweitern will, muss genau wissen, welche Lücken das eigene Portfolio hat und wohin sich die Märkte entwickeln – ein schwieriges Unterfangen im schnelllebigen Technologieumfeld. Mithilfe des „Today Forward, Future Back“-Ansatzes wird die erforderliche Systematisierung möglich. Auf der einen Seite lässt sich ermitteln, welche Fähigkeiten jetzt nötig sind, um das eigene Geschäftsmodell voranzubringen. Auf der anderen Seite entsteht eine klare Vision hinsichtlich der Zukunft der jeweiligen Branche und damit auch des Unternehmens. Untersucht werden können darüber hinaus die künftigen Bedürfnisse der Kundschaft, der Einfluss des technologischen Fortschritts, die Wettbewerbssituation und das makroökonomische Umfeld. So wird erkennbar, über welche Kompetenzen Unternehmen bereits verfügen, um die Vision realisieren zu können, und an welcher Stelle Zukäufe unumgänglich sind.Dieser strategische Rahmen erleichtert es den M&amp;A-Teams, proaktiv das Suchfeld einzugrenzen und geeignete Kandidaten aufzuspüren. Diese Proaktivität ist essenziell. Denn wer auf zufällige Kontakte oder den formalen Beginn eines Verkaufsprozesses wartet, gerät im Wettbewerb mit übernahmeerfahrenen Private-Equity-Gesellschaften, die häufig schon ein Jahr vor einem Verkaufsprozess erste Kontakte knüpfen, schnell ins Hintertreffen. Vielmehr heißt es, auf Basis der eigenen Strategie systematisch relevante Märkte zu untersuchen, interessante Übernahmekandidaten herauszufiltern und das Geschehen selbst zu steuern. Zwar kommt nicht immer sofort eine Beteiligung zustande. Doch das Wissen aus dem Screening und der persönliche Kontakt verschaffen einem Unternehmen einen nicht zu unterschätzenden Vorsprung, falls sich ein Target später doch noch für eine Übernahme öffnet. Dies gilt auch für den Fall, dass die Gespräche erst einmal in eine Partnerschaft oder eine Kunden- beziehungsweise Lieferantenbeziehung münden.6.2 Bereitschaft zum Einpreisen von robust analysierten Integrations- und EffizienzpotenzialenStrategische Investoren suchen nach Übernahmekandidaten, die wichtige Lücken im eigenen Portfolio schließen können. Sie rechtfertigen die Kaufpreise durch Modellierung von Topline-Synergien, die von vielen Annahmen begleitet werden und in der Praxis häufig nicht umsetzbar sind. Eine Bain-Analyse von über 1.000 M&amp;A-Deals der letzten zehn Jahre hat gezeigt, dass sich der deutlich größere Anteil an Synergien auf der Kostenseite befindet (2,3% Kostensynergien als Prozent vom kombinierten Umsatz versus 1,7% Umsatzsynergien). Finanzinvestoren analysieren eben diese Effizienzpotenziale sehr diszipliniert, um höhere Multiples zu rechtfertigen, obwohl sie objektiv weniger Umsatz- und Kostensynergien erreichen können.Auch strategische Käufer müssen sich daher umfassend mit den Chancen und Risiken einer Integration befassen. Es gilt nicht nur das Potenzial einer Übernahme zu erkennen, sondern auch genau zu verstehen, welche Effizienzgewinne diese bringt. Hierbei sind Erfahrung und die Kenntnis des eigenen Unternehmens wichtig. Die identifizierten Effizienzpotenziale können sie in ihrem Kaufpreis modellieren und sich so einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Finanzinvestoren verschaffen.Ein hilfreiches Tool zur Unterstützung der Dealvorbereitung ist eine robuste, integrierte Diligence. Kombinierte Teams aus internen Fachleuten und externen Beratern sowie Industrieexperten konzentrieren sich auf Synergien und Effizienzpotenziale in sämtlichen Funktionen des Übernahmekandidaten, um ein ganzheitliches Bild über den Unternehmenswert zu erhalten. Aus Primärdaten wie Kundeninterviews lassen sich zudem entscheidende Vorteile ziehen.Ein solcher Ansatz macht es möglich, hoch erscheinende Bewertungen zu relativieren und gerade bei kleineren Deals den Eintritt in konkrete Verhandlungen zu rechtfertigen. Dort zahlen sich die umfassenden zukunftsorientierten Vorarbeiten noch einmal aus und ermöglichen es, glaubhaft aufzuzeigen, welche gemeinsamen Chancen sich eröffnen. Für das Heben von Umsatz- wie Kostensynergien sollten Firmenkäufer die erforderlichen Mittel reservieren und nach einem Zukauf unverzüglich mit der Umsetzung beginnen. Quick Wins schaffen bei Management und Belegschaft der neuen Beteiligung das Bewusstsein dafür, dass die Übernahme auch in ihrem Interesse ist.6.3 Aufbau eines wiederholbaren Post-Merger-Integration-ChassisDie Planung eines erfolgreichen Integrationsprozesses beginnt bereits vor der Übernahme. Basierend auf einem umfangreichen Value-Creation-Plan trifft der Käufer strukturelle Entscheidungen in Bezug auf die Zukunft des akquirierten Unternehmens, auf Produkte und die Beschäftigten. Die notwendigen Schritte orientieren sich hierbei stark an den zu erreichenden Übernahmezielen. Wird beispielsweise ein Start-up erworben, kann die Gewährung vieler Freiheiten die richtige Antwort sein, um Wachstumsimpulse nicht zu unterdrücken und die Kooperationsbereitschaft des zugekauften Unternehmens zu erhalten.Gerade jüngere Unternehmen verfügen oft über eine besondere Firmenkultur, die entscheidend zur Zufriedenheit im Team beiträgt. Wer diese zu schnell verändert und eigene Leitlinien implementiert, läuft Gefahr, Top-Leute zu verlieren. Vielmehr sollte eine gemeinsame Vision entwickelt und aufgezeigt werden, welche Chancen sich jedem Einzelnen durch eine intensive Zusammenarbeit bieten – sowohl was die eigene Karriere als auch den Ausbau von Fähigkeiten anbelangt. Im Übrigen kommen bei Workshops, Schulungen und gemeinsamen Projekten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der neu erworbenen Unternehmen in engeren Kontakt mit der Muttergesellschaft und lernen deren Vorteile schätzen. Insbesondere auf Managementebene sollten zudem finanzielle Anreize gesetzt werden. Erfahrene Firmenkäufer nutzen beispielsweise Earn-out-Modelle und eine Bezahlung in Aktien, um Top-Leute längerfristig zu binden.Die konkrete Ausgestaltung des Integrationsprozesses erfordert viel Fingerspitzengefühl. Gleichwohl hilft die Erfahrung aus vorherigen Deals. In der Praxis hat es sich bewährt, in einer frühen Phase dezidiert festzulegen, ob, wann und was wie integriert werden soll. Oft sind Unternehmen offen dafür, von Backoffice-Funktionen wie Buchhaltung entlastet zu werden. Und meist empfinden sie es als nützlich, beispielsweise auf das Personal- und Rechtswesen des neuen Eigentümers zugreifen zu können. Das Management des Käufers sollte gemeinsam mit dem des neu erworbenen Unternehmens über mögliche Integrationsschritte entscheiden. Zudem sollte der Prozess durch ein umfassendes Change Management begleitet werden.Vor Fehlern ist allerdings auch bei einer solch behutsamen Post-Merger-Integration niemand gefeit. Daher ist neben der umfassenden strategischen Planung für den Fall der Fälle auch ein funktionierender Feedbackmechanismus unerlässlich. So lassen sich nicht nur Fehlentscheidungen rasch korrigieren. Vielmehr wächst mit jedem Feedback das Wissen um optimale Prozesse und Entscheidungswege. Schritt für Schritt entsteht so ein wiederholbares Erfolgsmodell für regelmäßige Zukäufe im Technologiesektor.<h5>7. Ausblick: Technologieunternehmen auch weiterhin begehrt</h5>Derzeit lässt sich nur schwer sagen, ob und inwieweit die M&amp;A-Rekordjagd in diesem Jahr und darüber hinaus weitergeht. Zu groß ist aktuell die Unsicherheit, was etwa die Auswirkungen des Ukraine-Kriegs auf Lieferketten, Energiepreise und Inflation angeht, zu groß ist die Gefahr einer globalen Rezession. Doch eines ist sicher: Das Interesse strategischer Käufer und von Finanzinvestoren an Technologiefirmen wird vorerst anhalten. Denn in der Corona-Pandemie hat sich das Tempo der Digitalisierung noch einmal beschleunigt. Der spürbar disruptive Wandel in vielen Branchen zwingt Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zügig weiterzuentwickeln. In vielen Fällen benötigen sie dazu das Know-how von Tech-Anbietern, die seit Jahren auf den Märkten von morgen tätig sind.Mit Blick auf das vorerst unsichere Umfeld sind strategische Firmenkäufer gut beraten, ihre M&amp;A-Prozesse mit Hochdruck zu optimieren. Dazu braucht es eine klare Strategie, einen starken Fokus auf Effizienz- und Integrationspotenziale sowie ein wiederholbares Modell für eine behutsame Post-Merger-Integration. Wird stetig und entschlossen daran gearbeitet, können sich strategische Investoren einen entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb um attraktive Übernahmekandidaten verschaffen.<blockquote>1 Harding/Vorobyov/Kumar/Galligan: Global M&amp;A Report 2022, Boston 2022, Bain &amp; Company.</blockquote>

Tech-Anbieter erfreuen sich in der M&A-Branche großer Beliebtheit. In ihrem Beitrag erläutern die Autoren von Bain & Company, worauf es bei den Transaktionen ankommt und warum optimale Strukturen für den Erfolg in diesem Sektor besonders entscheidend sind.

Tech-Anbieter gefragt wie nie: Gelungene Übernahmen benötigen optimale Strukturen

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