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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Tobias Huesmann ist Director bei PwC Deutschland und leitet die Portfolio-Optimierungsaktivitäten. Mit dem PwC Portfolio-Optimierungsansatz unterstützt Tobias Unternehmen bei Portfolio-Analysen und der Ableitung und Umsetzung ganzheitlicher Portfolio-Optimierungsmaßnahmen, insbesondere durch komplexe M&amp;A-Transaktionen.

Tobias Huesmann

Arndt Philipp Trümpert ist Manager bei PwC Deutschland und begleitet Unternehmen bei der Durchführung von Portfolio-Analysen sowie der Planung und Implementierung entsprechender Optimierungsmaßnahmen. Sein Fokus liegt dabei auf Transformations- und Carve-out Projekten.

Arndt Philipp Trümpert

<h3>1. Einleitung</h3>Das Marktumfeld, in dem Unternehmen agieren, wird immer stärker durch VUCA-Faktoren[1. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität] geprägt. Zudem geben die sogenannten PEST-Faktoren[2. Politisch, Ökologisch, Sozial, Technologisch] weitere Impulse, welche Unternehmen in ihrem jeweiligen Markt berücksichtigen müssen. Als Beispiele sind technologische Innovationen, neue Regulierungen, veränderte Konsumpräferenzen, Umweltrisiken oder politische Konflikte zu nennen. Aktuell ist die Corona-Pandemie ein eindrucksvoller Beleg für die exponentielle Kraft und Dynamik, die das Zusammenspiel dieser Faktoren bewirken kann. Sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker erwarten übereinstimmend, dass sich diese Trends in Zukunft weiter verstärken werden.[FRED World Uncertainty Index: Global (Simple Average)]Diese Marktbedingungen haben enorme Auswirkungen auf die strategische Unternehmensführung, und Entscheidungsträger müssen neue Wege finden, ihr Unternehmen erfolgreich in derart komplexen Märkten zu navigieren. Für den langfristigen Markterfolg wird es entscheidend sein, die Strategie flexibel und agil an neue Marktbedingungen anzupassen und sicherzustellen, dass das Unternehmensportfolio die strategischen Unternehmensziele optimal erfüllt.PwC nutzt hierfür einen etablierten Portfolio-Optimierungsansatz, der den Umsetzungsgrad der Unternehmensstrategie durch das Unternehmensportfolio bewertet. Der Ansatz unterteilt sich in fünf Schritte, die entweder als Abfolge oder auch selektiv durchgeführt werden (Abb. 1). Zunächst wird das Marktumfeld bewertet, da dieses die grundlegenden Parameter für die Erreichung der Unternehmensziele definiert. Anschließend wird das Unternehmensportfolio analysiert, welches in Summe die derzeitige Wettbewerbsposition widerspiegelt. Letzter Punkt der Bestandsaufnahme ist die Unternehmensstrategie, welche definiert, wie das Unternehmen die Marktpotenziale optimal ausschöpfen kann. In der Portfolioanalyse wird dann bewertet, in welchem Umfang das bestehende Unternehmensportfolio die Unternehmensstrategie abbildet. Der sich daraus ergebende „Strategische Fit“ bildet die Grundlage zur Ableitung von strategischen Maßnahmen sowohl auf Ebene des Gesamtunternehmens als auch auf Ebene der verschiedenen Geschäftsbereiche und ermöglicht eine konstante Optimierung des Portfolios hinsichtlich Profitabilität und Robustheit gegenüber unvorhergesehenen Marktereignissen.<img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2018/02/A04-Abb01-2109.jpg">Quelle: Eigene Darstellung<h3>2. Marktumfeld</h3>Märkte werden immer stärker durch politische, ökologische, soziale und technologische Veränderungen bestimmt und daher immer unsicherer, volatiler und komplexer. Gleichzeitig nimmt die Geschwindigkeit dieser Veränderungen stetig zu. Das Zusammenspiel dieser verschiedenen Faktoren entwickelt eine exponentielle Wirkung. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind nicht immer klar erkennbar und Zukunftsprognosen daher nur begrenzt möglich. Diese Marktentwicklung spiegelt sich auch in den Ergebnissen der PwC-Studie „Optimismus trotz großer Unsicherheit und hoher Volatilität“[4. PwC 2020, in Zusammenarbeit mit TU Darmstadt und Kantar: „Optimismus trotz großer Unsicherheit und hoher Volatilität“] wider: Entscheidungsträger gehen in den nächsten fünf Jahren von einer weiter steigenden Unsicherheit und Volatilität in ihrem jeweiligen Geschäftsumfeld aus und erwarten zudem, dass dadurch ihre Handlungsfreiheit in der Unternehmensführung eingeschränkt wird. Als größte Herausforderungen für die zukünftige Marktpositionierung wird der gesamtwirtschaftliche Abschwung (79,6%) von den Studienteilnehmern eingeschätzt, gefolgt von Umweltrisiken, einer Wettbewerbsverschärfung und Regulierungsrisiken. Generell werden unternehmensspezifische Risiken weniger bedrohlich als gesamtwirtschaftliche Risiken bewertet.Durch die zunehmende Marktvolatilität werden sich die Rahmenbedingungen der Unternehmenssteuerung zukünftig in einem größeren Ausmaß und mit steigender Frequenz ändern. Infolgedessen ist eine stetige Analyse des Marktumfeldes erforderlich, um potenzielle Auslöser, die eine Anpassung der Unternehmensstrategie erfordern, frühzeitig zu erkennen. Diese Analysen sollten unterstützt von zeitgemäßen Methoden und Tools institutionalisiert erfolgen. Zusätzliche Ad-hoc-Analysen nach unerwarteten Ereignissen (siehe Covid-19) oder bei besonderen Unternehmensumständen können notwendig sein, um einen kurzfristigen Handlungsbedarf für eine strategische Neuausrichtung zu identifizieren.<h3>3. Unternehmensportfolio</h3>Die aktuelle Wettbewerbspositionierung ergibt sich aus der Zusammensetzung des Unternehmensportfolios. Das Unternehmensportfolio setzt sich aus drei relevanten Faktoren zusammen: Intern sind dies der operative Fußabdruck, zum Beispiel Produktionsanlagen, Gebäude oder Forschungseinrichtungen. Hinzu kommen die Fähigkeiten, Erfahrungen und Qualifikationen der Mitarbeiter (Know-how). Zusammen werden aus beiden Komponenten Produkte und Dienstleistungen offeriert, die den Kunden in unterschiedlichen Märkten über verschiedene Vertriebskanäle angeboten werden. Alle drei Ebenen sind durch ein komplexes Gespann operativer Verflechtungen untereinander verbunden.Ein tiefes Verständnis des aktuellen Unternehmensportfolios über die drei genannten Ebenen ist essenziell, um zu beurteilen, inwiefern ein Unternehmen den jeweiligen Marktrisiken ausgesetzt ist und wie robust es diesen gegenüber aufgestellt ist. Die jeweilige Finanzstärke eines Unternehmens definiert, wie lange ein Unternehmen eine Fehlkalibrierung des Unternehmensportfolios aussitzen kann beziehungsweise wieviel Spielraum für die Implementierung nachhaltiger Anpassungen bleibt.Im VUCA-Marktumfeld verlagert sich der Schwerpunkt der Gestaltung der Wettbewerbspositionierung weg von Effizienz und Gewinnmaximierung hin zur Optimierung der Robustheit und Anpassungsfähigkeit des Portfolios. Hierfür müssen die operativen Verflechtungen analysiert und kritische Schnittstellen identifiziert werden. Eine gezielte Optimierung der operativen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, Duplizierung und Parallelisierung kritischer Prozesse sowie der Ausbau allgemeiner Reserven und Risikopuffer helfen, den VUCA-Herausforderungen erfolgreich zu begegnen.Da sich die Marktbedingungen immer häufiger und schneller ändern, unterliegt auch die Wettbewerbspositionierung einer stärkeren Dynamik. Mehr als 50% der Entscheidungsträger erwarten, dass sich die Umsatzquellen des Kerngeschäfts in den nächsten fünf Jahren um mehr als 20% verändern werden. Ähnliches wird für die Komplexität der operativen Verflechtungen erwartet, denn etwa 80% der Befragten rechnen mit einem weiteren exponentiellen oder zumindest linearen Anstieg[5. PwC 2020, in Zusammenarbeit mit TU Darmstadt und Kantar: „Unsicherheit und Komplexität erfolgreich beherrschen“]. Diese Erkenntnisse unterstreichen die Bedeutung einer regelmäßigen Anpassung des Unternehmensportfolios an veränderte Marktsituationen.<h3>4. Unternehmensstrategie</h3>Die Unternehmensstrategie definiert die Soll-Wettbewerbspositionierung eines jeden Unternehmens und beinhaltet auf der Unternehmensebene die Beantwortung der Fragen nach dem Geschäftszweck, den Alleinstellungsmerkmalen und der Struktur des Unternehmensportfolios. Aufgabe der Strategie auf Geschäftsbereichsebene ist es, zu definieren, welche Produkte über die jeweiligen Kanäle in den entsprechenden Märkten angeboten werden.Die Unternehmensstrategie legt fest, wie Unternehmen die Chancen einer bestimmten Marktnische bestmöglich ausschöpfen und zeitgleich die damit einhergehenden Risiken adäquat steuern können. Die Zeitachse der strategischen Fokussierung wird dabei immer kürzer,[6. PwC 2020, in Zusammenarbeit mit TU Darmstadt und Kantar: „Optimismus trotz großer Unsicherheit und hoher Volatilität“] und der strategische Ansatz wandelt sich von dem des Bewahrers zu dem des Anpassers. Bei der Entwicklung neuer Strategien liegt der Fokus des Anpassers mehr auf Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit und Risikooptimierung. Faktoren wie Stabilität, Gewinnoptimierung oder Detailliertheit verlieren hingegen an Bedeutung.<img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2018/02/A04-Abb02-2109.png">Quelle: Eigene Darstellung Je öfter sich das relevante Marktumfeld ändert, desto häufiger ist auch eine Überprüfung der Unternehmensstrategie erforderlich, um zu analysieren, inwieweit die jeweiligen Prämissen noch bestehen und ob Marktpotenziale weiterhin optimal genutzt werden. Da Veränderungen im Marktumfeld dynamisch sind und sich exponentiell verstärken, ist eine hohe Anpassungsbereitschaft notwendig. Erfolgreiche Strategien variieren hinsichtlich der Berücksichtigung der VUCA-Faktoren, wobei insbesondere die folgenden Faktoren dominieren:<ul><li>Anpassungsfähigkeit gewährleistet eine schnelle Adaption an Marktveränderungen.</li><li>Flexibilität ermöglicht eine erfolgreiche Strategie unter verschiedenen Marktbedingungen.</li><li>Agilität sorgt dafür, dass die Strategie schnell von einem Szenario zum anderen übertragen wird und ein strategischer Wandel gelingt.</li><li>Risikominimierung sichert die Robustheit der Strategie gegenüber negativen Marktentwicklungen.</li></ul>Die Unternehmensstrategie wird schlussendlich anhand verschiedener strategischer, finanzieller und operativer Kriterien festgelegt. Diese müssen objektiv, transparent und quantifizierbar sein, um ihre Zielerreichung messen zu können.<h3>5. Portfolioanalyse</h3>Eine Unternehmensstrategie kann nur ihre Wirkung entfalten, wenn sie auch operativ implementiert wird. Regelmäßige Portfolioanalysen stellen sicher, dass das Unternehmensportfolio in Form der Marktpositionierung optimal die Unternehmensstrategie abbildet.Dabei wird sowohl auf Unternehmens- als auch auf Geschäftsbereichsebene analysiert, wie die jeweiligen Geschäftseinheiten im Einklang mit den strategischen Zielen stehen. Zudem wird geprüft, ob sich strategische „White Spots“ ergeben, also Teile der Strategie, die bisher nicht durch das Unternehmensportfolio abgebildet werden. Diese Analyse entlang der unterschiedlichen strategischen Ziele wird in einen Strategic-Fit-Wert verdichtet. Dort, wo Teile der Strategie noch nicht durch das Portfolio abgedeckt werden, befindet sich das zukünftige Geschäft – hier müssen die Entscheidungsträger neue Geschäfte entwickeln. Die Schnittmenge aus Strategie und Portfolio bildet das Kerngeschäft – dieses will optimiert und entwickelt werden, hier generiert das Unternehmen seine wesentlichen Cashflows. Diejenigen Bereiche des Portfolios, die keine Schnittmenge mit der Strategie haben, bilden schließlich das Randgeschäft – hier müssen Entscheider Ausstiegsoptionen evaluieren und Kapital für anderweitige Investitionen, zum Beispiel in zukünftige Geschäftsbereiche, freisetzen.Die Ergebnisse der PwC-Studie „Unsicherheit und Komplexität erfolgreich beherrschen”[7. PwC 2020, in Zusammenarbeit mit TU Darmstadt und Kantar: „Unsicherheit und Komplexität erfolgreich beherrschen“] zeigen, dass die Ansätze zum Portfoliomanagement in Unternehmen noch nicht ausgereift sind – nur etwa die Hälfte der Entscheidungsträger gibt an, dass ihr Unternehmen einen strukturierten Ansatz zur regelmäßigen Überprüfung des Portfolios implementiert hat. Diejenigen Unternehmen, die einen Ansatz zur Portfolioanalyse umgesetzt haben, sind überwiegend der Meinung, dass diese Analyse nicht nach objektiven und transparenten Kriterien durchgeführt und abgeleitete Maßnahmen nicht konsequent umgesetzt werden. Dies wird den Herausforderungen der gegenwärtigen Marktkomplexitäten nicht gerecht. Daher bedarf es eines standardisierten Ansatzes zur Portfolioanalyse, der auf objektivierten Kriterien beruht, regelmäßig durchgeführt wird und pragmatische Optimierungsmaßnahmen definiert.PwC baut bei der Unterstützung von Entscheidern bei Portfolioanalysen auf eine bewährte Methodik:<ol><li>Unternehmensstrategien werden regelmäßig überprüft, sodass Marktchancen und -risiken optimal adressiert werden.</li><li>Strategische Ziele werden in messbare und objektive Bewertungskriterien übersetzt, die in Summe die Unternehmensstrategie bestmöglich abbilden (unterteilt in finanzielle, strategische und operative Ziele).</li><li>Jedes Kriterium wird entsprechend der strategischen Präferenzen individuell gewichtet und priorisiert.</li><li>Es werden ambitionierte, aber realistische Zielwerte für die einzelnen Kriterien über alle Geschäftseinheiten definiert. Sofern die Summe der strategischen Ziele der Geschäftseinheiten („Parts“) nicht die gesamthafte Unternehmensstrategie („Sum of the Parts“) abbildet, müssen zusätzliche Maßnahmen zur Schließung der White Spots definiert werden.</li><li>Ein standardisierter Soll versus Ist-Vergleich über die einzelnen strategischen Ziele und Kriterien liefert einen Strategic Fit, der den Umsetzungsgrad der Unternehmensstrategie quantifiziert.</li></ol><h3>6. Strategische Maßnahmen</h3>Auf Basis der Ergebnisse der Portfolioanalyse (Strategic Fit) werden Maßnahmen zur Portfoliooptimierung abgeleitet. Entsprechend der Kategorisierung des Unternehmensportfolios in zukünftiges Geschäft, Kerngeschäft und Randgeschäft konzentrieren sich adäquate strategische Maßnahmen auf die Entwicklung von neuen Geschäftsbereichen und Fähigkeiten, die weitere Förderung und Optimierung des Kerngeschäfts zur Stärkung der Wettbewerbsposition sowie die Beendigung beziehungsweise den Verkauf von Geschäftstätigkeiten, um Investitionskapital für profitablere Geschäftsbereiche freizusetzen.<img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2018/02/A04-Abb03-2109.png">Quelle: Eigene DarstellungDie konkreten strategischen Maßnahmen können entweder auf Ebene des Gesamtunternehmens oder auf Ebene der Geschäftsbereiche sowohl über organische als auch anorganische Wege erfolgen. Maßnahmen auf der Ebene des Gesamtunternehmens umfassen zum Beispiel eine Optimierung der operativen Synergien, eine Verbesserung der Marktbewertung oder des Steuerregimes oder die Schließung von strategischen White Spots.Maßnahmen auf Ebene der Geschäftsbereiche fokussieren sich hingegen auf die operative Verbesserung des Strategic Fit. Organische Maßnahmen umfassen zum Beispiel Investitionen in Forschung und Entwicklung, Restrukturierungen, organisatorische Maßnahmen oder auch Digitalisierung. Anorganische Maßnahmen umfassen zum Beispiel Akquisitionen, Veräußerungen von Unternehmensteilen, Börsengänge, Joint Ventures oder Corporate Venturing. Organische Maßnahmen sind dabei in der Regel weniger risikoreich und effizienter, anorganische Maßnahmen hingegen effektiver und schneller.Ein guter Mix aus organischen und anorganischen Maßnahmen nutzt das gesamte Spektrum der strategischen Unternehmensführung und stellt sicher, das Unternehmensportfolio kontinuierlich so zu optimieren, dass es sich im Gleichschritt zu der sich häufiger wandelnden Unternehmensstrategie entwickelt und so die Renditen auf das investierte Kapital maximiert wie auch die Robustheit des Unternehmens gegenüber einem immer volatileren Marktumfeld verbessert.

Das Marktumfeld, in dem Unternehmen agieren, wird immer stärker durch VUCA-Faktorengeprägt.  Für den langfristigen Markterfolg wird es entscheidend sein, die Strategie flexibel und agil an neue Marktbedingungen anzupassen. In ihrem Artikel erklären Tobias Huesmann und Arndt Philipp Trümpert von PwC, wie der Unsicherheit mit Hilfe von einer sinnigen Portfoliooptimierung begegnet werden kann.

Portfolio-Optimierung in volatilen Marktumfeldern

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Unsicherheit und Komplexität erfolgreich beherrschen: Portfolio-Optimierung in volatilen Marktumfeldern