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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

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<h2>1. Einleitung</h2>Im Zeitraum 2014 bis 2018 steht bundesweit in rund 135.000 Familienunternehmen die Übergabe an. Dies entspricht rund 27.000 Nachfolgefällen pro Jahr.[1. IFM Studie 2013, Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2014–2018.] Während in etwa der Hälfte der Fälle (54%) eine familieninterne Nachfolge angestrebt wird, soll das Unternehmen in rund 29% der Fälle an externe Führungskräfte, andere Unternehmen oder andere Interessenten von außerhalb (unternehmensexterne Nachfolge) übergeben werden. Eine unternehmensinterne Nachfolge – sprich an Mitarbeiter des Unternehmens – steht hingegen bei etwa 17% der Fälle an.[2. IFM Studie 2013, a.a.O.]Damit kommt eine Nachfolge durch in- oder externes Management bei einer Vielzahl der in den kommenden Jahren anstehenden Übergaben in Betracht. Die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Durchführung einer solchen familienexternen Übergabe sind gut: Nachfolgeinteressenten können zwischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen wählen, Fremdkapital ist zu attraktiven Konditionen verfügbar und Private-Equity-Gesellschaften interessieren sich zunehmend für Beteiligungen im Mittelstand. Eine essenzielle Schwierigkeit bleibt jedoch: Geeignete Nachfolgekandidaten und Unternehmen müssen zunächst zusammenfinden und der bislang abhängig beschäftigte Manager muss zum Unternehmer werden. Gleichwohl geht das IFM[3. IFM Studie 2013, a.a.O.] nicht von einer generellen Nachfolgelücke aus.Häufig besteht jedoch zudem noch ein starkes Informationsdefizit, sowohl auf Seiten des übergebenden Unternehmers als auch auf Seiten des Managements, was die Voraussetzungen eines Management Buy-outs beziehungsweise Management Buy-ins betrifft.Daher ist es wichtig, dass beide Seiten den Ablauf und die Voraussetzungen eines MBO beziehungsweise eines MBI kennen. Der folgende Beitrag beleuchtet die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine Unternehmensnachfolge durch unternehmensinternes Management (Management Buy-out oder kurz „MBO“) oder durch unternehmensexternes Management (Management Buy-in oder kurz „MBI“). <h2>2. Ausgangslage und Grundstruktur einer MBO/MBI-Transaktion</h2>Ein MBO beziehungsweise MBI unterscheidet sich von der reinen Implementierung eines Fremdmanagements dadurch, dass von vornherein der Verkauf des Unternehmens oder zumindest einer Mehrheitsbeteiligung an das Management – unter gleichzeitigem Ausscheiden des (bisherigen) Mehrheitsgesellschafters aus dem Unternehmen – beabsichtigt ist.[4. Koblenzer, Management Buy-Out und Management Buy-In als Instrumente der Unternehmensnachfolgeplanung, ZEV 2002, 350.] Es handelt sich bei einer MBO/MBI-Transaktion mithin um eine besondere Gestaltung im Rahmen von Unternehmenskaufverträgen. Die Bezeichnungen MBO und MBI stammen aus der angloamerikanischen Terminologie und haben sich mittlerweile auch in der deutschen Fachsprache etabliert.[5. Koblenzer, a.a.O.]Während sich der MBI – also der Erwerb des Unternehmens durch ein externes Management – nicht wesentlich von einer Unternehmensveräußerung an sonstige Dritte unterscheidet (zu den Besonderheiten der Finanzierung s. Kap. 5.), liegt die Hauptschwierigkeit eines MBO zumeist in der Doppelfunktion des Managements. Zum einen ist dieses als Organ der Zielgesellschaft in die Transaktion eingebunden und gegenüber den bisherigen Gesellschaftern rechenschaftspflichtig. Zum anderen möchte es als Erwerber die Verhandlungen über den Erwerb des Zielunternehmens zum bestmöglichen persönlichen Vorteil abschließen.Charakteristisch für einen MBO/MBI ist eine in der Regel aus mehreren Bausteinen bestehende Akquisitionsfinanzierung. Hierzu gehört neben dem Eigenkapitalanteil des Managements häufig auch eine Kombination von Mezzanine- und Fremdkapital.[6. Weitnauer, Management Buy-Out, 2. Aufl. 2013, Rn. 43.] Gegebenenfalls kommt auch noch weiteres (offenes) Beteiligungskapital durch einen Finanzinvestor hinzu.Die einzelnen Vor- und Nachteile einer MBO/MBI-Transaktion lassen sich anhand Abbildung 1 veranschaulichen. <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2016/05/A1-Abb01-1606.jpg" alt="Abb. 1 &bull; Vor- und Nachteile der Unternehmensnachfolge durch MBO/MBI">Quelle: Eigene Darstellung <h2>3. Persönliche Voraussetzungen des Managements</h2>Die wichtigste Voraussetzung für das Gelingen eines MBO/MBI ist die Auswahl des passenden Kandidaten. Diesbezüglich ist zu beobachten, dass nicht jeder Manager gleichzeitig auch die Voraussetzungen für einen guten Unternehmer mitbringt sowie umgekehrt auch nicht jeder Manager gleich Unternehmer werden möchte. Häufig sind es ganz persönliche Gründe, die dazu führen, dass ein Manager lieber in der Rolle des angestellten Fremdmanagers bleibt und bewusst kein weitergehendes unternehmerisches Risiko eingeht. Die Manager, die sich für einen MBI oder MBO entscheiden, haben zusätzlich zu ihren Qualitäten als Manager häufig eine unternehmerische Vision. Diese können und wollen sie nur als Unternehmer umsetzen. Dafür sind sie auch bereit, persönlich ins Risiko zu gehen.Aus Sicht des übergebenden Unternehmers muss der MBO/MBI-Kandidat neben der notwendigen fachlichen Qualifikation vor allem die erforderlichen unternehmerischen Qualitäten mitbringen. Hierzu gehören insbesondere folgende Merkmale:<ul><li>Unternehmerisches Denken und Handeln</li><li>Gute Kenntnisse der Produkte und Prozesse</li><li>Betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse</li><li>Strategische und visionäre Kraft</li><li>Personal- und Führungskompetenz</li><li>Durchsetzungskraft</li><li>Kommunikationsfähigkeit</li><li>Eigeninitiative</li></ul>Auch wenn sich durch persönliche Aus- und Weiterbildung einzelne dieser Kompetenzen noch verstärken lassen, sollte bereits eine grundsätzliche „Unternehmer-DNA“ vorhanden sein.Nicht zu unterschätzen ist insbesondere, dass die „Chemie“ zwischen dem Senior-Unternehmer und dem MBO/MBI-Kandidaten stimmen muss. Nur wenn der Unternehmer das notwendige Vertrauen aufbaut, dem potenziellen Nachfolger sein Lebenswerk zu übergeben, kann die Übergabe anschließend auch erfolgreich sein.Im Idealfall wächst der Nachfolger in seine neue Rolle sukzessive hinein. Ist der übernehmende Manager bereits im Unternehmen tätig, so kann die Übergabe durch eine sichtbare Erweiterung des Verantwortungsbereichs des Managers, gepaart mit dem schrittweisen Rückzug des Alteigentümers, eingeleitet werden. Eine weitere Möglichkeit der sukzessiven Übergabe liegt in der zeitlich gestaffelten Übertragung von Anteilen, bis schließlich die gesamte Verantwortung in der Hand des Nachfolgers liegt.Tritt ein externer Manager die Nachfolge an, wird häufig ebenfalls eine Einarbeitungs- beziehungsweise Überleitungsphase vereinbart. Während dieser Zeit liegt die Unternehmensführung gemeinsam in den Händen des Alteigentümers und des designierten Nachfolgers. Im Anschluss an diese Periode zieht sich der Unternehmer dann vollständig zurück oder bleibt dem Unternehmen lediglich lose als Beirat oder Berater verbunden, ohne direkt in das operative Geschäft einzugreifen.Welche Form des Übergangs bevorzugt wird, ist häufig eine Typ-Frage. Für viele Unternehmer ist es nur schwer vorstellbar, Verantwortung abzugeben oder zu teilen – insbesondere, wenn sie es bislang gewohnt waren, die Geschicke ihres Unternehmens alleine zu leiten. In solchen Fällen ist ein klarer Übergang nur zu einem fest definierten Zeitpunkt realisierbar, zu dem sich der Alteigentümer dann vollständig vom Unternehmen trennt. <h2>4. Vorbereitung des Managements</h2>Für Manager, die ein Unternehmen übernehmen beziehungsweise sich darauf vorbereiten, gibt es eine Reihe von Beratungsangeboten. Hier haben insbesondere die örtlichen Industrie- und Handelskammern breit gefächerte Angebote entwickelt, um die Zusammenführung von Unternehmern und potenziellen Nachfolgern zu erleichtern. Darüber hinaus gibt es verschiedene Nachfolgebörsen und -portale im Internet, wie beispielsweise die Unternehmensnachfolgebörse nexxt-change[7. www.nexxt-change.org] oder das Deutsche Institut für Unternehmensnachfolge[8. www.difu.org] (DIFU), die den Kontakt zwischen Unternehmern und potenziellen Nachfolgern herstellen sowie einen Erfahrungsaustausch mit Experten ermöglichen.Für Manager, die sich eine Nachfolge in ihrem aktuellen Unternehmen vorstellen können, gilt der Grundsatz: „Ein guter Unternehmer muss nicht zum Jagen getragen werden.“ Mit anderen Worten: Ein Mitarbeiter, der sich eine Übernahme vorstellen kann, sollte sein Interesse von sich aus signalisieren und sich selbst als Übernahmekandidaten ins Gespräch bringen. Überzeugen kann er hierbei insbesondere, wenn er sich im Vorfeld bereits konkrete Gedanken über einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren für den MBO/MBI gemacht hat – die Finanzierung. <h2>5. Möglichkeiten der Finanzierung eines MBO/MBI</h2>Für die Finanzierung eines MBO/MBI kommen insbesondere die folgenden Komponenten in Betracht:1) Eigenmittel: Obwohl der Nachfolger in den meisten Fällen nicht in der Lage sein wird, den Kaufpreis aus Eigenmitteln zu stellen, bilden diese die Basis für die Finanzierung. Das eigene finanzielle Engagement des Nachfolgers zeigt darüber hinaus sowohl dem Unternehmer als auch den finanzierenden Banken die Ernsthaftigkeit des Übernahmevorhabens sowie den vorhandenen Unternehmergeist. In der Regel gilt: Der Nachfolger sollte Eigenmittel in Höhe von 15 bis 20% des Kaufpreises zur Verfügung stellen. Bei höheren Kaufpreisen ist auch ein geringerer Anteil möglich.2) Offenes Beteiligungskapital: Als Eigenkapital gilt auch das von einem Finanzinvestor eingebrachte Beteiligungskapital. Gerade wenn der Eigenkapitalanteil des Nachfolgers für eine Fremdfinanzierung nicht ausreicht, kann mit Hilfe von Beteiligungskapital die erforderliche Eigenkapitalquote für die Fremdfinanzierung erreicht werden. Nachteil an dieser Lösung ist allerdings, dass sich der Finanzinvestor entsprechend seiner Beteiligung auch Mitsprache- und Kontrollrechte einräumen lassen wird. Somit liegt die künftige Unternehmensentwicklung dann nicht mehr allein in den Händen des Nachfolgers.3) Stille Beteiligung und Mezzanine Darlehen: Zum bankenseitigen Eigenkapital zählen schließlich auch Mezzanine Darlehen und stille Beteiligungen. Mit diesen Instrumenten ist grundsätzlich eine geringere Einflussnahme auf die Unternehmensebene verbunden. Im Rahmen der Gesamtfinanzierung stellen sie in der Regel aber auch nur einen ergänzenden Finanzierungsbaustein dar.4) Verkäuferdarlehen: Ein wichtiges Instrument zur Finanzierung der Übernahme kann schließlich auch ein Verkäuferdarlehen sein. Da Verkäuferdarlehen aber nachrangig gegenüber Bankdarlehen gewährt werden, wird der Alteigentümer sehr genau abwägen, ob beziehungsweise in welchem Umfang er eine solche Finanzierungshilfe gewährt. Grundsätzlich gilt: Aufgrund des bestehenden Vertrauensverhältnisses wird ein Verkäuferdarlehen bei einem MBO eher gewährt als bei einem MBI. Der Nachfolger sollte dennoch beachten, dass sich der Alteigentümer im Gegenzug wiederum umfangreiche Mitspracherechte einräumen lassen wird, bis das Verkäuferdarlehen getilgt ist. Hier droht Konfliktpotenzial, da die Interessen des alten und neuen Eigentümers nicht selten auseinanderlaufen.5) Bankdarlehen: Bankdarlehen werden im Rahmen eines MBO/MBI regelmäßig als Investitions- und Betriebsmittelkredite eingesetzt. Die maximale Höhe des Investitionskredites zur Finanzierung des Kaufpreises hängt wiederum von der Ertragskraft und damit der Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens ab. Neben dem Investitionskredit ist es wichtig, zugleich den laufenden Kapitalbedarf sowie den Finanzbedarf für Ersatzbeschaffungen und Investitionen mit in die Finanzplanung einzubeziehen. Die hierfür erforderlichen Mittel deckt zumeist ein zusätzlicher Kontokorrent- beziehungsweise Betriebsmittelkredit ab.6) Förderdarlehen: Schließlich lohnt es sich für Nachfolgekandidaten auch, sich nach öffentlichen Förderdarlehen zu erkundigen. Solche gewähren sowohl die Landesförderinstitute als auch die KfW. Unternehmensnachfolger genießen diesbezüglich dieselben Vorteile wie Unternehmensgründer. Bei der KfW erfolgt eine Förderung beispielsweise durch den „Gründerkredit-Universell“ und den „Unternehmerkredit“. Eine umfangreiche Übersicht über mögliche Fördermittel enthält darüber hinaus die Förderdatenbank[9. www.foerderdatenbank.de] des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. <h2>6. Transaktionsstruktur und Umsetzung eines MBO/MBI</h2>Die Übernahme des Unternehmens kann sowohl durch den Kauf der Geschäftsanteile (Share Deal) oder der einzelnen Vermögensgegenstände (Asset Deal) erfolgen. Da der Unternehmer bei einem Asset Deal weiterhin Eigentümer der Geschäftsanteile bleibt, wird er regelmäßig die Übertragung in Form eines Share Deals bevorzugen. Denn nur hierdurch ist – auch aus haftungsrechtlicher Sicht – eine klare Trennung möglich.Insbesondere in Fällen, in denen der Nachfolger das Unternehmen zusammen mit einem weiteren Eigenkapitalinvestor erwirbt – etwa mit einer Private-Equity-Gesellschaft –, wird für den Unternehmenskauf häufig eine eigene Erwerbsgesellschaft gegründet. Diese wird dann der mit den Banken ausgehandelten Finanzierungsstruktur entsprechend mit Eigen- und Fremdmitteln ausgestattet.Ein externes Management wird vor dem Erwerb jedoch eine Prüfung des Unternehmens in Form einer Due Diligence vornehmen. Auch Finanzinvestoren und Banken werden regelmäßig auf der Durchführung einer Due Diligence bestehen. Die Due Diligence dient dabei nicht nur der Ermittlung unbekannter Risiken, sondern auch als Grundlage beziehungsweise zur Verprobung der Kaufpreisberechnung sowie der Festlegung, welche Garantien und Freistellungen in den Unternehmenskaufvertrag aufzunehmen sind.Spätestens zu Beginn der Due Diligence sollte dann auch der eingangs beschriebene Interessenkonflikt gelöst werden, der durch die Doppelfunktion des Managements als Organ der Gesellschaft und als Erwerbsinteressent entsteht. Das Management sollte in diesem Zusammenhang auf eine umfassende Befreiung von möglichen Beschränkungen zum Zwecke der Prüfung und Durchführung der Transaktion achten. Andernfalls kann es, insbesondere beim Scheitern der geplanten Transaktion, zum Vorwurf des Geheimnisverrats oder des Verstoßes gegen bestehende Wettbewerbsverbote kommen. <h2>7. Der Kaufpreis als essenzieller Bestandteil des Kaufvertrags</h2>Der Kaufpreis gehört schließlich zu den wesentlichen Bestandteilen des Kaufvertrages und den zumeist am intensivsten diskutierten Verhandlungspunkten. Die Schwierigkeit der Kaufpreisverhandlung besteht darin, dass die Höhe des Kaufpreises durch verschiedene Faktoren geprägt und durch kein analytisches oder mathematisches Verfahren exakt bestimmbar ist. Gerade im Rahmen der Unternehmensnachfolge hat das Unternehmen für den Alteigentümer häufig einen hohen ideellen Wert, was wiederum zu einer überhöhten Kaufpreisvorstellung führen kann. Ein zu hoher Kaufpreis kann aber die Finanzierbarkeit des MBO/MBI und damit das Projekt insgesamt gefährden. Sinnvoll ist daher zunächst die Durchführung einer Unternehmensbewertung, um eine Basis für die Kaufpreisverhandlungen zu schaffen. Die vorherrschende Methode zur Ermittlung des Unternehmenswertes ist derzeit das Ertragswertverfahren. Dieses hat sich in Deutschland gemäß dem Unternehmensbewertungsstandard des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW S1) als das standardmäßige Bewertungsverfahren für die Bewertung von Unternehmensanteilen herausgestellt. Aufgrund der Komplexität der Unternehmensbewertung mittels des Ertragswertverfahrens werden in der Praxis zumeist auch sogenannte Multiplikatorenverfahren zur Vereinfachung angewendet. Hierbei wird der Kaufpreis als Vielfaches einer bestimmten Bezugsgröße (in der Regel Umsatz oder EBIT) ermittelt, wobei der Multiplikator dabei auf Basis der erzielten Kaufpreise für vergleichbare Unternehmen berechnet wird.Unterschiedliche Kaufpreisvorstellungen zwischen Alteigentümer und Nachfolger können durch die Vereinbarung eines Earn-Out überwunden werden. Dabei handelt es sich um eine variable Kaufpreiskomponente. Diese ist nach dem Vollzug der Transaktion in Abhängigkeit von der Erfüllung bestimmter Kriterien – in der Praxis zumeist der Entwicklung von EBITDA und EBIT – zu zahlen. Mit einer solchen Earn-Out-Vereinbarung kann der Verkäufer eventuell einen besseren Kaufpreis erzielen. Der Übernehmer erreicht dann eine Stundung bis zur endgültigen Fälligkeit der Kaufpreisraten.Eine weitere Strukturierungsmöglichkeit besteht darin, dass der Alteigentümer im Zuge der Veräußerung und Übertragung seines Unternehmens eine Rückbeteiligung eingeht – etwa durch den Erwerb einer Minderheitsbeteiligung an der Erwerbsgesellschaft. Solche Strukturen kommen insbesondere bei der Beteiligung von Private-Equity-Gesellschaften als zusätzlichen Eigenkapitalgebern in Betracht. Die Unternehmensnachfolge selbst wird bereits durch die Transaktion vollzogen. Für den Alteigentümer besteht über die Rückbeteiligung jedoch die Möglichkeit, weiter in einem klar definierten Umfang im Unternehmen finanziell engagiert zu bleiben und an künftigen Wertsteigerungen zu partizipieren. Solche Strukturen kommen in der Regel dann zur Anwendung, wenn der Alteigentümer noch über einen gewissen Zeitraum, und bei gleichzeitig deutlich verringertem unternehmerischem Risiko, finanziell engagiert bleiben möchte und sein Know-how auf Investorenseite weiterhin benötigt wird.Auch wenn jede Transaktion ihre eigenen Besonderheiten aufweist, kann der typische Ablauf einer MBO/MBI-Transaktion in Hauptabschnitte wie in Abbildung 2 dargestellt unterteilt werden.<img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2016/05/A1-Abb02-1606-1.png" alt="Abb. 2 &bull; Der typische Ablauf einer MBO/MBI-Transaktion">Quelle: Eigene Darstellung <h2>8. Fazit</h2>Auch wenn die Entwicklung des deutschen MBO-Marktes zuletzt eher statisch verlief (nach einer aktuellen Statistik der Deutschen Beteiligungs AG[10. Pressemitteilung Deutsche Beteiligungs AG vom 27.01.2016 über eine Statistik zum deutschen MBO-Markt unter Auswertung von Transaktionen mit einem Transaktionswert von 50 Mio. bis 250 Mio. EUR unter Beteiligung eines Finanz investors.] erreichte die Zahl der Transaktionen im letzten Jahr 30 nach 31 im Jahr 2014), so sind die wirtschaftlichen Voraussetzungen für einen erfolgreichen MBO/MBI nach wie vor gut. Das Interesse von Private-Equity-Gesellschaften an Investitionen im deutschen Mittelstand ist ungebremst. Die Zahl der zur Übernahme anstehenden Unternehmen wird auch in den kommenden Jahren allein schon aufgrund des demografischen Faktors weiter steigen. Auch Fremdkapital ist bis auf weiteres zu attraktiven Konditionen verfügbar.Nicht zuletzt aufgrund der erfolgreichen Beispiele von MBO/MBI-Transaktionen der letzten Jahre ist dementsprechend auch in den kommenden Jahren mit einem vermehrten Auftreten dieser Transaktionsart zu rechnen – gerade auch zur Lösung von Nachfolgefragen im Mittelstand. Sowohl für Unternehmer, die sich mit der Regelung ihrer Nachfolge beschäftigen, als auch für Manager, die den Schritt in die Selbstständigkeit wagen wollen, ist es daher lohnenswert, sich mit dieser Nachfolgevariante auseinanderzusetzen. Bei entsprechender Planung und Vorbereitung waren die Voraussetzungen für die erfolgreiche Durchführung eines MBO/MBI noch nie besser als heute.

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Unternehmensnachfolge durch MBO und MBI – wie Manager zu Unternehmern werden