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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

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Sirko Schneppe verantwortet als CCO die Bereiche Vertrieb, Marketing und strategische Entwicklung der diva-e und war mit seiner Digitalexpertise Ideengeber und Mitgründer der Agenturgruppe im Jahr 2015. Der Diplom-Wirtschaftsinformatiker beschäftigte sich schon während seines Studiums in den 90ern mit dem aufkommenden Internet. 2003 war Schneppe Mitgründer des E-Commerce-Dienstleisters Ageto und verfügt über internationale Erfahrungen beim Aufbau unterschiedlicher Online-Geschäftsmodelle.

Sirko Schneppe

Tilman Au ist CEO der diva-e Conclusion. Daneben ist er als Co-Investor und Business Angel an zahlreichen Start-ups im Bereich Digital Media und Marketing beteiligt.

Tilman Au

<h5>1. Einleitung</h5>Die Entwicklung einer langfristig erfolgreichen Wachstumsstrategie ist für Unternehmen nach der Gründungsphase und geglücktem Markteintritt der nächste große Schritt. Für Expansion, Investition und Produktentwicklung spielt Beteiligungskapital dabei häufig eine entscheidende Rolle. Jedoch sind viele solcher jungen Unternehmen zu klein für Private-Equity-Investoren. Und da es an aussichtsreichen Assets in der für Finanzinvestoren interessanten Größenordnung mangelt, ist in diesem Fall das Konzept einer Buy-and-Build-Plattform eine gute Alternative, mit der sich sowohl kleine Unternehmen mit chancenreicher Perspektive als auch bestimmte Branchen gezielt adressieren lassen. Mit gut durchdachter strategischer Konzeption und der Einbeziehung eines Investors von Beginn an eröffnet Buy-and-Build große inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten und bietet eine auf mehrere Jahre angelegte Planungsgrundlage.<h5>2. Buy-and-Build-Strategien – kurz überblickt</h5>Angenommen, ein junges Unternehmen hat ein Produkt, für das es einen hinreichend großen Markt gibt. Wer bei dieser Frage schon unsicher ist, sollte lieber weitersuchen. In vielen Fällen ist es ein grundsätzliches Problem, dass Gründer und Unternehmer oft die Herausforderung unterschätzen, das richtige profitable Produkt beziehungsweise Leistungsportfolio zu entwickeln, das in einem adressierbaren Markt verkauft werden kann. Oft kommen solche Fragen erst bei der Diskussion mit einem Finanzinvestor zutage.Ist aber der Markteinstieg geglückt, dann ist der nächste Schritt, langfristig erfolgreiche Wachstumsstrategien zu entwickeln, also bestmöglich die Märkte zu adressieren beziehungsweise in weitere Märkte zu wachsen, Marktanteile auszubauen, das Produkt weiterzuentwickeln, um der Konkurrenz voraus zu sein, und dafür die richtigen Mitarbeiter zu rekrutieren. Dies verlangt erhebliche finanzielle Mittel. Hier spielt Beteiligungskapital eine entscheidende Rolle als Anschub- und Wachstumsfinanzierung, um diese notwendigen, häufig erheblichen Ressourcen aufzubringen.Bei Finanzinvestoren besteht für solche Beteiligungen großes Interesse. Denn aufgrund des rasanten Wachstums der Private-Equity-(PE-)Branche bei gleichzeitig zunehmendem Investitionsdruck sind attraktive Assets heute rarer geworden. Und insbesondere für die noch junge Digitalindustrie gilt: Die (wenigen) verbliebenen attraktiven Unternehmen sind als singuläres Asset für die PE-Fonds meist zu klein. In diesem Fall sind Buy-and-Build-Strategien eine gute Alternative. Im deutschen Markt waren zum Ende des Jahres 2020 insgesamt mehr als 200 solcher Konzepte aktiv, die sich auf über 70 Strategen sowie Finanz- und Privatinvestoren aufteilen. Allein im Jahr 2020 wurden 19 neue Buy-and-Build-Konzepte registriert.1
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Auffällig ist: Solche Strategien werden heute viel systematischer angegangen als zu ihrer Anfangszeit. Waren sie früher eher die Erweiterung eines Kern-Assets durch einzelne opportunistische Zukäufe oder gab es nur den Plan, schiere Größe aufzubauen, so steht heute meist eine strategische Investitionshypothese hinter einer solchen Beteiligung. Der Zukauf weiterer Assets ist also von Anfang an einkalkuliert. Hierbei unterscheidet man zwischen einem langsamen, moderaten und schnellen Ansatz, der grundsätzlich auf der Anzahl der Zukäufe basiert: Bei mehr als drei Zukäufen in einem Jahr wird von einem „moderaten Buy and Build“ ausgegangen, mehr als fünf Zukäufe gelten als „schnell“.2Grundsätzlich eignet sich der Buy-and-Build-Ansatz für alle Branchen. Er ist allerdings in Asset-Light-Industrien zumeist einfacher umzusetzen, da sich die Integration hier vor allem auf Teams, Kulturen und den Prozess beschränkt. So überrascht es auch nicht, dass die Märkte Medien, Kommunikation und IT mit großem Abstand das Branchenranking der in dieser Form getätigten Akquisitionen anführen, gefolgt von der Gesundheitsbranche. Mit jeweils über zehn registrierten Konzepten gehören auch die Pflegebranche, das Baugewerbe sowie der Maschinenbau zu den Top-Branchen im Buy-and-Build-Markt.3
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Der Vorteil von Buy-and-Build-Plattformen liegt auf der Hand: So ist es möglich, auch Unternehmen, die noch klein sind, aber eine interessante Investmentperspektive aufweisen, oder bestimmte Branchen direkt zu adressieren. Aufgrund der Komplexität solcher Ansätze ist es zu empfehlen, bei der Konzeption einer derartigen Plattform vom ersten Tag an einen Investor einzubeziehen.<h5>3. Beispiel: diva-e</h5>Dies war der Weg von diva-e in den wachstumsstarken, aber noch fragmentieren Markt der Digitalwirtschaft. Auf Basis der Buy-and-Build-Plattform von diva-e gelang es 2016, die anfangs sechs und heute zwölf Unternehmen zusammenzuführen, die allesamt in der sonst für Private-Equity-Investoren völlig irrelevanten Größenordnung von 1 Mio. EUR Ebitda und darunter lagen, und in dem jeweiligen Segment marktführende Anteile zu gewinnen. Die sechs Gründungspartner hatten dabei die Möglichkeit, auf Basis des damals existierenden Geschäfts einen neuen Gesamtansatz zu gestalten und die gemeinsamen Erfahrungen stark zu skalieren. Heute belegt diva-e Platz 2 im bundesweiten Ranking „Plattformen, E-Commerce und Services“ des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW).Die Erfahrung hat gezeigt, dass sich bei dem Build-Prozess deutlich größere inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten ergeben, je gleichberechtigter die Partner die initiale Plattform aufziehen und je weniger das Core Asset aufgrund seiner Größe den Inhalt dominiert. Diese Chancen beschreiben gleichzeitig das Risiko. Gelingt es vor allem bei Asset-Light-Akquisitionen nicht, die Gründer auf eine gemeinsame Philosophie zu vereinen, kann sich keine gemeinsame Kultur und keine neue Company-DNA entwickeln. Alle prognostizierten Synergien sind dann in Gefahr. Stattdessen besteht das Risiko, dass einzelne Gründer dominieren und eine negative Spirale in Gang setzen. Es gab deshalb eine intensive „Pre-Wedding-Phase“, in der die Hauptgründer lange vor dem finalen Einstieg des Investors konzeptionell und ideell die Weichen stellten.Bei der Realisierung einer solchen Plattform mit Hilfe eines Private-Equity-Investors sollte in den ersten drei Jahren auch mit einer Phase schwächeren organischen Wachstums gerechnet werden, in der die Grundlagen für den späteren vereinigten Marktangang gelegt werden. Aus diesem Grund hat eine erfolgreiche Buy-and-Build-Plattform einen Investmenthorizont von eher fünf bis sieben Jahren.
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Wie gelungen eine Plattform ist, lässt sich schnell an den entsprechenden Churn-Kennzahlen, der Kundenabwanderungsquote, erkennen. Ist sie auf einem guten Wege, ist die Bindung von Mitarbeitenden und Kunden hoch. Umgekehrt scheitern viele Konzepte daran, dass zum einen von einem völlig unrealistischen Zeithorizont mit viel zu hohen Synergieeffekten ausgegangen wird und zum anderen sich die Auswahl der Partner zu stark am kommerziellen Erfolg beziehungsweise an Kennzahlen der Einzelunternehmen orientiert. Vielmehr kommt es darauf an, dass die Gründer persönlich zueinander passen und die Wertschöpfungsketten gut aufeinander abgestimmt sind. Beides sind die absoluten Voraussetzungen, um die späteren Synergien heben und anfänglich schwächere Kennzahlen überkompensieren zu können.<h5>4. Der Businessplan</h5>Ein Zeitraum von mehr als drei Jahren ist, insbesondere in der Digitalindustrie, nur schwer planbar. Das haben die vergangenen drei Jahre gezeigt. Jederzeit kann ein „Schwarzer Schwan“ auftauchen. Abgesehen von solchen externen Effekten beinhalten Dreijahrespläne aber auch so viele Abhängigkeiten der Vorjahre, dass ein Dominoeffekt unvermeidbar ist – nach oben und unten. Die Arbeitsweise der Investoren basiert jedoch stark auf dem Regelwerk solcher Pläne, und es tut grundsätzlich gut, wenn man einen Plan hat, an dem man sich orientiert, auch wenn er kaum eintreten wird. Vielmehr geht es um das Ambitionslevel, und das sollte ein Unternehmen dokumentieren. Mit Hilfe einer Wachstumsplanung sollte man nachweisen können, durch welche Faktoren die entsprechenden Finanzkennzahlen mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit mitwachsen. Ein Plan hilft dann bei der Orientierung und Umsetzung.Im Rahmen der Buy-and-Build-Strategie ist es genauso essenziell, die Kundenstrukturen und die richtigen, langfristig erfolgreichen Geschäftspartner zu analysieren, die Tragfähigkeit des Marktes, in dem man sich bewegt, und den Zugang zu Mitarbeitern. All dies definiert ein gesundes Marktumfeld, für das sich wesentlich leichter eine Drei- bis Fünfjahresprognose erstellen lässt.Gerade wenn alles gut anläuft, kann das Mitarbeiterwachstum, speziell im Dienstleistungssektor, zum entscheidenden limitierenden Faktor werden. Dies muss man bei der Portfolioentwicklung berücksichtigen. Leider wird dies jedoch meist erst zu spät wahrgenommen – und dann stolpert man. Auch wenn man ein gutes Produkt, genügend Finanzmittel und einen adressierbaren großen Markt hat, können fehlende Mitarbeiter die Wachstumsambitionen zum Scheitern bringen. Das ist der große Unterschied zu Produktfirmen, der häufig zu wenig berücksichtigt wird.<h5>5. Das optimale Wachstum</h5>Für das Wachstum ist die „Rule of 40“ ein guter Indikator. Sie besagt im Grundsatz, dass die Wachstumsrate und die Gewinnmarge eines Software-Unternehmens zusammen mehr als 40% betragen sollten. Für Dienstleister halten wir eine „Rule of 30“ für gesund – ١٥ bis ٢٠% Umsatzwachstum bei einer Gewinnmarge von 10 bis 15%. Es gibt aber gute Jahre, in denen auch im Dienstleistungsgeschäft die „40“ zu schaffen sein sollte.Beim langfristigen Wachstum sollte man von „Plateau-Wellen“ ausgehen. Nach einer sehr starken Wachstumsphase mit einem Umsatzwachstum von 20% und mehr folgt meist eine Phase der Konsolidierung, damit die Organisation und die Gewinnmargen strukturell folgen können. Dann nimmt man die nächste Welle in Angriff. Warum in Wellen? In Wachstum zu investieren, erfordert immer einen Anlauf. Den kann man nicht zwischendurch stoppen, sondern muss alle Chancen mitnehmen, um substanziell aufs nächste Level zu kommen. Alles andere hätte dann eher den Charakter eines Strohfeuers, bei dem man nach einer sehr guten, kurzen Power-Phase zurück aufs alte Niveau fällt und das Unternehmen nicht substanziell voranbringt.Hier besteht allerdings ein Risiko: Wachstum kostet Geld und Aufmerksamkeit. Beides fehlt dann oft im Kerngeschäft. Man vernachlässigt die profitable Entwicklung. Hier sind ein gesunder Mix und klare Investitionsregeln in Form von Key-Performance-Indikatoren hilfreich, etwa dass immer etwa 70% der Unternehmensressourcen fürs Kerngeschäft eingesetzt werden.Beschleunigen lässt sich das Unternehmenswachstum durch anorganisches Wachstum. Dies ist jedoch risikoreicher in allen Belangen: Kunden, Mitarbeiter, Finanzen. Lediglich beim Kauf von reinen Assets ist das Risiko eher überschau- und berechenbar. In wachstumsorientierten Branchen mit hohen Investitionsmitteln ist ein gesunder Mix aus organischem und anorganischem Wachstum notwendig, um mit dem durchschnittlichen Marktwachstum Schritt zu halten. Viele Nachteile anorganischer Akquisitionen, etwa Mitarbeiterfluktuation, Kundenschwund oder Margenerosion, lassen sich abmildern. Dazu braucht es allerdings Erfahrung, die externe Finanzpartner oft mitbringen, da sie viele solcher Transaktionen begleiten. Organisches Wachstum ist die Basis eines jeden Unternehmens, welches länger als fünf Jahre bestehen möchte. Nur so bilden sich belastbare Unternehmensstrukturen, eine gemeinsame Erfahrungswelt, ineinandergreifende Prozesse, die wenig Ressourcen verschlingen, und eine positive Unternehmenskultur, die dann auch Akquisitionen besser verdauen kann.<h5>6. Internationalisierung</h5>Die Statistik zeigt: Die meisten erfassten Nukleus- (Kernunternehmen) oder Add-on-Akquisitionen (Zukäufe) fanden im letzten Erhebungszeitraum in Deutschland statt (Stand: 2020). Weitere Transaktionen in Europa wurden in Schweden (7), der Schweiz (7), Frankreich (5), Großbritannien (4), Italien (4), den Niederlanden (4), Österreich (٣) und Dänemark (2) getätigt.4Nach absehbarer Zeit – sobald das junge Unternehmen im Heimatland erfolgreich wirtschaftet – erscheint eine Expansion in ausländische Märkte sinnvoll. Nach unserer Erfahrung jedoch internationalisieren Unternehmen zu früh und verzetteln sich häufig. Oft endet dieser Sprung in hohen Kosten und wenig Nutzen. Man sollte sich daher sehr ehrlich fragen: Ist das eigene Produkt oder die Dienstleistung eins zu eins in andere Märkte übertragbar, trifft es also auf genügend Nachfrage?Der Gang in andere Märkte kommt in der Regel einer Neugründung gleich. Man hat keine Kunden, keine Reputation und oft auch wenig erfahrene Mitarbeiter. Viele Unternehmen überschätzen ihre Markenwahrnehmung außerhalb vom Heimatmarkt und unterschätzen damit die notwendigen Investitionen in Marketing und Vertrieb, um ein lukratives Geschäft zu etablieren. Gerade bei Mitarbeitern ist die Kompensation durch Entsendung interner Kollegen oft ein schwacher Ersatz für echte lokale Kenntnisse und emotionalen Zugang. Auch wenn die Gründung einer ausländischen Tochter oft einfacher anmutet als in Deutschland, liegt der Teufel in den Details der jeweiligen Gesetzgebung, vor allem im Personalbereich und natürlich bei der steuerlichen Behandlung von ausländischen Erträgen. An dieser Stelle darf fachliche Beratung mit spezifischer Kenntnis des jeweiligen Ziellandes nicht fehlen.Sollten nach diesen Abwägungen trotzdem gute Gründe für den Gang ins Ausland vorliegen, dann ist auch hier eine Finanzierung über einen starken Partner ein probates Mittel, um die finanziellen Risiken vom Kerngeschäft fernzuhalten. Man bildet im Grunde eine eigene, unabhängige Geschäftseinheit mit dem Finanzpartner. Die Empfehlung ist daher, zurück in den Start-up-Modus zu wechseln. Man fängt in einem neuen Markt von vorn an und sollte genauso agieren. Vor allem die Kooperation mit lokalen Partnern im Vertrieb und Servicegeschäft ist hier bedeutend – oft findet man diese sogar im eigenen Businessnetzwerk.Insgesamt heißt es pragmatisch vorgehen: Ein verkopfter Einstieg mit zu hohen Budgets wird dazu führen, dass die Herausforderungen des neuen Marktes nicht frühzeitig adressiert und pragmatisch abgefangen werden. Als Zeithorizont gilt es, mindestens drei Jahre vorauszuplanen und innerhalb dieser Zeit auch den Break-even zu erreichen.<h5>7. Zusammenfassung</h5>Auch wenn Businesspläne mit ihrer scheingenauen Detailliertheit meist an der Wirklichkeit scheitern, so erfordert das Konzept Buy-and-Build doch eine intensive strategische Planung, die maßgeblich für Ambition, Orientierung und Umsetzung ist und auch darstellt, durch welche Faktoren die entsprechenden Finanzkennzahlen in der Wachstumsphase voraussichtlich mitwachsen. Im Rahmen der Buy-and-Build-Strategie spielt das Thema Analyse eine essenzielle Rolle: Kundenstrukturen, Geschäftspartner, Mitarbeitergewinnung und die Tragfähigkeit des Marktes, in dem man sich bewegt, definieren ein gesundes Marktumfeld und bedürfen damit besonderer Aufmerksamkeit.Idealerweise hat eine erfolgreiche Buy-and-Build-Plattform einen Investmenthorizont von etwa fünf bis sieben Jahren. Scheitern solche Konzepte, so liegt dies häufig an einem unrealistischen Zeitplan, der dem Unternehmen in zu kurzer Zeit zu hohe Ziele setzt. Zwar ist gerade in wachstumsorientierten Branchen ein gesunder Mix aus anorganischem und organischem Wachstum notwendig, um mit dem durchschnittlichen Marktwachstum Schritt zu halten, jedoch bleibt das kontrollierte organische Wachstum die Basis eines jeden Unternehmens, welches länger als fünf Jahre bestehen möchte.Ebenso sollten die erwarteten Synergieeffekte realistisch eingeschätzt werden und sich die Auswahl der Partner und deren Einfluss nicht zu sehr an den Kennzahlen der einzelnen Gründungsunternehmen orientieren. Die vorangegangenen Ausführungen zeigen, wie stark der Erfolg der gewählten Buy-and-Build-Strategie von der Gleichberechtigung der initiierenden Partner abhängt. Schlussendlich kommt es darauf an, dass die Gründer persönlich gut zueinander passen und die Wertschöpfungsketten optimal aufeinander abgestimmt sind.<blockquote>1 vgl. www.datenmarkt.de/buy-and-build-strategien/
2 vgl. ebd.
3 vgl. ebd.
4 vgl. ebd.</blockquote>

Über Buy and Build lässt sich Wachstum erfolgreich gestalten. Um durch entsprechende Strategien und damit den Zukauf von Unternehmen wirkliche Wertsteigerung zu erzielen, muss das Vorgehen allerdings gut durchdacht sein.

Wachstum gestalten: Buy-and-Build-Strategien durchdacht einsetzen

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