Was wir von Diäten lernen können: ein System zur Umsetzung strategischer Maßnahmen im Mittelstand

Was haben Diäten und Kostensenkungsprogramme gemeinsam? Sie bringen meist nicht den erhofften Erfolg. Wer eine Diät macht, reduziert kurzfristig sein Gewicht, fällt jedoch meistens in alte Gewohnheiten zurück – und der Jo-Jo Effekt schlägt knallhart zu.

Schnell ist alles wieder beim Alten. Genauso ist es häufig mit Kostensenkungsprogrammen in Unternehmen. Meist werden diese Programme aufgrund unzureichender Kennzahlen kurzfristig aufgesetzt. Mitarbeitende werden aufgefordert, Maßnahmen zu entwickeln, um Ressourcen einzusparen. Aus Sicht der Mitarbeitenden ist das eine zusätzliche Aufgabe zur „eigentlichen“ Arbeit. Zudem stehen kurzfristige Kosteneinsparungen häufig im Widerspruch zu langfristigen strategischen Zielen.

Wie sieht also die Lösung aus, wenn Diäten nicht funktionieren? Die einfache Antwort: Die Ernährungsgewohnheiten müssen dauerhaft umgestellt werden. Wie gelingt das? Mit System! Wer seine Gewohnheiten nachhaltig ändern möchte, benötigt ein System, das hilft, jeden Tag viele kleine richtige Entscheidungen zu treffen. Also: keine Süßigkeiten im Haushalt und stattdessen die Schale mit Obst und Gemüse auf den Tisch stellen.

In Unternehmen ist es nicht anders: Den meisten Managern ist klar, wo Optimierungsbedarf besteht. Neben dem operativen Tagesgeschäft und unerwartet auftretenden Herausforderungen fällt es ihnen jedoch schwer, die langfristig sinnvollen Schritte anzugehen. Irgendetwas ist immer: Eine globale Pandemie breitet sich aus, die Energiekosten gehen durch die Decke oder die Logistikkosten verdoppeln sich innerhalb kurzer Zeit. Ein Großprojekt läuft aus dem Ruder, weil ein wichtiger Lieferant plötzlich von Sanktionen betroffen ist. Wer jetzt kein System für die strategische, langfristige Weiterentwicklung des Unternehmens hat, ist verloren. Ohne System bleiben die strategischen Themen im operativen Strudel auf der Strecke.

Dieses System muss eine Methode bieten, Maßnahmen zu definieren und umzusetzen und dabei Aufwand und Friktion minimieren. Es muss langfristig durchzuhalten sein. Es sollte möglichst schlank und transparent sein und die Mitarbeitenden motivieren, Ziele erreichen zu wollen.

Der vorliegende Artikel zeigt einen praktischen Vorschlag, wie Unternehmen ein solches System etablieren können, um trotz akuter Herausforderungen im Tagesgeschäft die Strategie umzusetzen – ohne immer wieder neue Task Forces oder Projekte zu starten, die zu Überarbeitung und Frustration führen.

1. Ausgangslage: das Problem mit Projekten und Programmen

Projekte und Programme sind fester Bestandteil des Management-Handwerkskastens. Wird ein Problem erkannt, das nicht einer der klassischen Unternehmensfunktionen zugeordnet werden kann, wird häufig ein Projekt zur Behebung des Problems gestartet. Ein Projektleiter ist schnell benannt, ein Team zusammengestellt und los geht es.

Problematisch wird das, wenn zu viele Projekte aufgesetzt werden. Projekte mit hoher Relevanz für das Unternehmen werden häufig mit engem Bezug zur Geschäftsführung aufgesetzt. Das hat den Vorteil, dass die Geschäftsführung das Projekt direkt steuern kann. Es hat jedoch den Nachteil, dass die Steuerung nicht über den normalen Führungsweg stattfindet und daher zusätzlicher Management-Aufwand entsteht. Eine gängiger Lösungsansatz für dieses Problem ist, die Projekte in einem Transformationsprogramm zu bündeln.

Ein solches Programm ist ein großes Projekt mit mehreren unterschiedlichen Initiativen und einer Vielzahl von Einzelmaßnahmen. In der Regel werden diese Programme für einen Zeitraum von 18 bis 36 Monaten aufgesetzt, häufig mit Unterstützung einer Unternehmensberatung. Konzepte und Tools für Transformationsprojekte gibt es viele. Nahezu jede größere Unternehmensberatung preist ihr vielfach bewährtes Konzept für eine erfolgsversprechende Transformation an. Eine Transformation verspricht eine fundamentale Verbesserung in einem überschaubaren Zeitraum. Das Problem mit diesem Versprechen: Es suggeriert, dass ein Unternehmen lediglich durch diese Transformation gehen muss, um das Ziel zu erreichen. Alsbald ist der neue Status erreicht und die Transformation damit abgeschlossen. Allerdings: Wer jetzt weiter macht wie zuvor, landet aufgrund des Jo-Jo Effekts schnell wieder beim Alten. Ein Unternehmen, das eine Transformation benötigt, hat grundlegende Probleme. Macht es nach der Transformation weiter wie zuvor, wird bald das nächste Transformationsprojekt notwendig sein.

In der Praxis läuft es oft folgendermaßen ab: In den Unternehmenszielen werden positive Effekte durch die Umsetzung strategischer Maßnahmen unterstellt. In der Realität stellt sich häufig nach ein bis zwei Jahren heraus, dass der Effekt zu positiv angenommen oder die Umsetzung der strategischen Maßnahmen nicht konsequent genug vorangetrieben wurde – häufig, weil operative Herausforderungen dazwischenkamen. Damit fällt das Unternehmen langsam hinter die eigenen Ergebnisziele zurück. Nach zwei bis vier Jahren ist die Lücke in der Regel so groß, dass Handlungsdruck entsteht. Als Reaktion wird ein Transformationsprogramm aufgesetzt.

Das Programm liefert zunächst auch Ergebnisse, die Beteiligten sind mit Elan dabei. Nach einer Weile richtet das Management den Fokus auf andere Themen, Mitarbeitende äußern sich zunehmend kritisch. Nach einer Weile bleibt das Programm hinter den Erwartungen zurück. Das Management beendet das Programm, solange es noch als Erfolg verkauft werden kann. Die Mitarbeitenden sind erleichtert, da ihnen die Ideen ausgingen und sie sich nun endlich wieder auf ihre „eigentliche“ Arbeit konzentrieren können. Das Unternehmen kehrt zurück zu Business-as-usal. Im nächsten Zyklus vergrößert sich die Abweichung vom Ziel wiederum: Die Notwendigkeit für die nächste Transformation entsteht.

2. Lösungsansatz: Idee der guten Gewohnheiten

Schauen wir noch einmal, was wir von Diäten lernen können. Wir wissen: Zeitlich begrenztes Hungern führt zum JoJo-Effekt und verspricht keinen anhaltenden Erfolg. Wer dauerhaft sein Gewicht reduzieren will, muss seine Ernährungsgewohnheiten ändern. Hierzu gibt es einige Erkenntnisse:

• Abnehmen darf nicht als kurzfristige Entbehrung gesehen werden, die beendet werden kann, sobald das Zielgewicht erreicht ist.

• Die Änderung der Ernährungsgewohnheiten darf keine Frage der Willenskraft sein. Es bedarf eines Systems, das klare und erreichbare Ziele vorgibt und Widerstände reduziert.

• Es muss sich gut anfühlen und darf nicht als Belastung oder Entbehrung gesehen werden.

Diese Erkenntnisse lassen sich auf den Unternehmensalltag übertragen. Schließlich geht es im Kern um die gleiche Sache: Menschen versuchen, ihre Gewohnheiten zu ändern. Ein System zur Umsetzung strategischer Maßnahmen im Unternehmen sollte also die gleichen Dinge berücksichtigen:

• Veränderung als Daueraufgabe akzeptieren: Unternehmensentwicklung bedeutet Veränderung. Die Bearbeitung diesbezüglicher Maßnahmen darf nicht als zusätzliche Belastung und Ablenkung vom Tagesgeschäft gesehen, sondern muss als integraler Bestandteil der Arbeit verstanden werden. Dies gilt nicht nur für das Top-Management, sondern die ganze Belegschaft. Deshalb sollte ein Teil der Arbeitszeit für Arbeit an strategischen Maßnahmen vorgesehen werden.

• Veränderung leicht machen: Veränderung fällt Menschen nicht leicht. Daher bedarf es eines Systems, das die Umsetzung von Veränderungen möglichst leicht macht. Die Methodik sollte von vornherein klar sein. Unklares Vorgehen kreiert unnötige Friktion.

• Veränderung positiv besetzen: Veränderung voranzutreiben, sollte für die Mitarbeitenden Vorteile bringen. In der Realität ist dies häufig nicht der Fall, da der Fokus auf kurzfristigen Kosteneinsparungen und nicht auf langfristiger Weiterentwicklung liegt. Kurzfristige Kosteneinsparungen bringen Vorteile für das Top-Management, weil sie auf die Erreichung der (kurzfristigen) Unternehmensziele einzahlen, für das mittlere Management und die Mitarbeitenden ist häufig das Gegenteil der Fall: Kurzfristige Einsparungen führen häufig zu Arbeitsverdichtung, Stellenkürzungen, Kürzungen bei operativen Ausgaben z.B. für Büroausstattung, Weiterbildung oder Firmenevents. Dies führt zu einer Verschlechterung der Arbeitssituation. Durch eine bewusste Anreicherung der Maßnahmen mit Ideen zur Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeitenden und die Verbesserung der Kultur können jedoch positive Akzente gesetzt werden.

Ein Unternehmen kann also einiges tun, um Veränderungsprozesse zu einem Teil des Alltagsgeschäfts werden zu lassen. Im folgenden Abschnitt wird auf die einzelnen Elemente von Strategie und strategischen Maßnahmen eingegangen, wobei ein besonderer Fokus auf die Stärkung der Umsetzungsfähigkeit gelegt wird.

3. Umsetzung: Strategie und Umsetzungsfähigkeit stärken

Ein Unternehmen, das eine Strategie erfolgreich umsetzt, hat typischerweise drei Aspekte erfolgreich berücksichtigt:

• 1: klare Zieldefinition
• 2: Formulierung eines Plans zur Zielerreichung
• 3: Sicherstellung der Umsetzungsfähigkeit

Ein Ziel zu definieren, schaffen die meisten Unternehmen. Einen Plan mit konkreten Schritten und Maßnahmen zur Zielerreichung zu bestimmen, gelingt schon nicht mehr allen. Wenn der Plan dann konsequent umgesetzt werden soll, um das gesetzte Ziel zu erreichen, scheitern die meisten. Eine der zentralen Ursachen hierfür: Nur wenige Unternehmen beschäftigen sich im Rahmen der Strategieentwicklung systematisch mit ihrer Umsetzungsfähigkeit. Dies ist jedoch der Schlüssel, um aus einem Ziel echte Ergebnisse zu machen. Um dies besser zu verstehen, betrachten wir die drei oben genannten Aspekte einmal im Detail:

1: klare Zieldefinition: erscheint zunächst nicht schwer. Es kann zum Beispiel lauten: „Bis 2027 wollen wir Marktführer im Segment XYZ sein“, oder „… bis 2025 wollen wir einen Umsatz von XYZ und eine EBIT-Marge von XYZ erreicht haben“. Allerdings: Ein Ziel zu definieren, das gleichzeitig ambitioniert, aber realistisch ist und dabei vom gesamten Management und der Belegschaft verstanden und unterstützt wird, ist nicht trivial. Dennoch: Diesen Teil der Strategie bekommen die meisten Unternehmen hin. In der Folge gilt es zu definieren, wie das Ziel erreicht werden soll.

2: Einen Plan zur Erreichung des Ziels zu formulieren, ist unerlässlich, denn: Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch!

Im Rahmen der Strategie muss der Plan, wie genau die einzelnen Ziele erreicht werden sollen, nicht bis ins letzte detailliert sein. Praktische Probleme müssen nicht in der Strategie gelöst werden. Aber es sollten Prioritäten, besser noch konkrete Initiativen definiert werden: Soll der Umsatz gesteigert werden oder eher die Profitabilität, sollen neue Märkte erschlossen oder neue Produkte eingeführt werden. Die Ausgestaltung der Details kann in der Initiative erfolgen. Auf diese Weise werden jedoch die Themen definiert und die Arbeitsfelder priorisiert.

Ein zweites wichtiges Element wird häufig vergessen: eine Antwort auf die Frage, wie die Umsetzung der Maßnahmen sichergestellt werden soll. Um die Umsetzungsfähigkeit zu gewährleisten, sollten sich Unternehmen darüber Gedanken machen, wie die Maßnahmen umgesetzt werden können. Unternehmen benötigen ein System zur Umsetzung der strategischen Maßnahmen. Dieses System ist zunächst einmal ein Vorgehen oder eine Methode. Es kann auf einer Projektmanagementmethode oder einem IT-Tool basieren, kann aber auch einfach eine vom Unternehmen definierte Steuerungsstruktur sein.

Gibt es ein solches System nicht, hängt der Umsetzungserfolg der strategischen Maßnahmen allein von der Fähigkeit der einzelnen Manager ab. Und diesen Managern fehlt in der Regel die Zeit: Immer wieder kommen kurzfristige, schwerwiegende Probleme des Tagesgeschäfts der Umsetzung strategischer Maßnahmen in die Quere. Hat ein Unternehmen kein System, das die Manager bei der Umsetzung der strategischen Maßnahmen unterstützt, startet die Umsetzung mit einem großen Handicap.

Die Umsetzungsfähigkeit als Teil der Strategie zu sehen und diese systematisch sicherzustellen, ist der Schlüssel, um aus Zielen echte Ergebnisse zu machen.

3: Sicherstellung der Umsetzungsfähigkeit: Die Umsetzung strategischer Maßnahmen fällt vielen Unternehmen schwer, weil die meisten Unternehmen sich nicht systematisch damit auseinandersetzen. Der Prozess zur Umsetzung strategischer Maßnahmen muss genauso klar sein wie der Prozess zur Bearbeitung einer hereinkommenden Bestellung. Sonst ist die Umsetzungsfähigkeit von Anfang an stark beeinträchtigt. Wie oben bereits erwähnt, sollte das System im Rahmen der Strategie festgelegt werden. Es umfasst einen klaren Prozess beziehungsweise eine klare Methode, wie strategische Maßnahmen systematisch bearbeitet werden. Ist ein solches System erst einmal definiert und eingeführt, kann es genutzt werden, um strategische Maßnahmen, aber auch kurzfristige Ad-hoc-Maßnahmen umzusetzen.

Das System muss auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt sein. Ein Best-Practice-System hat jedoch typischerweise folgende Elemente:

• Initiativen
• Maßnahmen
• Reifegradlogik
• Tracking der Maßnahmen

Initiativen

Initiativen sind Bereiche oder Themenfelder, in denen sich das Unternehmen verbessern möchte. Für jede Initiative sollte ein erfahrener Manager die Verantwortung übernehmen. Daher sollten Initiativen nach Verantwortungsbereichen gegliedert sein. Eine Initiative könnte „Effizienzsteigerung in der Produktion“ heißen, für die dann der COO, der Produktionsleiter oder ein Werksleiter die Verantwortung übernimmt.

Die Initiativen sollten im Rahmen der Strategiedefinition zumindest grob definiert werden, um eine inhaltliche Antwort zu geben, wie die strategischen Ziele erreicht werden sollen. Zu einem späteren Zeitpunkt können jederzeit zusätzliche Initiativen hinzugefügt werden. So können auch ad-hoc auftretende Aufgaben wie zum Beispiel die „Einführung von Hygiene- und Schutzmaßnahmen aufgrund von COVID-19“ oder die „Sicherung der Zulieferungen aus Asien“ als Initiative in das System eingefügt und entsprechend der festgelegten Methode gemanagt werden.

Wichtig ist, dass es für jede Initiative einen verantwortlichen Manager gibt, der die Autorität hat, die Initiative zu leiten. Seine Aufgabe ist es, einzelne Maßnahmen erarbeiten zu lassen, die im Rahmen seiner Initiative umgesetzt werden.

Maßnahmen

Die einzelnen Maßnahmen umfassen klar definierte Projekte oder klar spezifizierte, zeitlich begrenzte Tätigkeiten. Sie sollten, soweit möglich, mit einem erwarteten Ergebniseffekt quantifiziert sein. Maßnahmen können kurzfristig ausgerichtet sein, um zum Beispiel die Erreichung des Jahresergebnisses zu unterstützen. Es sollte jedoch auch langfristige Maßnahmen geben. Diese erbringen gegebenenfalls keine Ergebniseffekte in der kurzen Frist, helfen aber, das Unternehmen mittel- bis langfristig zu stärken.

Oftmals vernachlässigt werden Maßnahmen, die sich positiv auf den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden auswirken. In der Regel liegt der Fokus darauf, möglichst kurzfristig Potenzial zur Ergebnisverbesserung zu identifizieren und zu realisieren. Maßnahmen, die darauf abzielen, das Arbeitsklima oder die Produktivität im Unternehmen dauerhaft zu verbessern, sind tendenziell langfristiger Natur, und die Effekte können schwerlich verlässlich quantifiziert werden. Dennoch helfen solche Maßnahmen nicht nur, das Arbeitsklima zu verbessern, sie helfen auch, die kontinuierliche Arbeit an strategischen Maßnahmen als etwas Positives in der Belegschaft zu verankern.

Reifegradlogik

Eine Messung des Fortschritts der Umsetzung der Maßnahmen kann über den Reifegrad der Maßnahmen erfolgen. Sie gibt den Stand der Umsetzung wieder. Hier gibt es viele Beispiele, manche Unternehmen haben hier auch eigene Logiken entwickelt.

Tracking der Maßnahmen

Die Ziele und der aktuelle Stand müssen über ein Tracking transparent gemacht werden. Peter Drucker, der Erfinder des modernen Managements, bringt es auf den Punkt: „Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken.“ Es bedarf folglich eines konkreten, messbaren Ziels pro Initiative und Maßnahme. Der aktuelle Stand sollte mit den Verantwortlichen in regelmäßigen Abständen angesehen und besprochen werden.

Das Tracking kann je nach Größe des Unternehmens und Anzahl und Komplexität der Maßnahmen unterschiedliche Formate haben. In manchen Fällen mag ein einfaches Exceltool ausreichen, in anderen Fällen kann ein Power-BI-Cockpit mit einer einfachen Datenbank eine Lösung sein, die ohne Programmieraufwand leicht auf den eigenen Bedarf zugeschnitten werden kann. In größeren Organisationen ist vielleicht ein maßgeschneidertes IT-Tool vorzuziehen, das verschiedene Analysemöglichkeiten und automatisierte Reportings bietet. Mittlerweile gibt es zahlreiche Softwarelösungen am Markt, die für Strategiedefinition und -implementierung eine bewährte Struktur vorgeben. Viele der Lösungen lassen sich an Besonderheiten des eigenen Unternehmens anpassen.

Ist das Tracking erst einmal etabliert, hat dies große Vorteile, da sich die Struktur für alle Initiativen und Maßnahmen im Unternehmen nutzen lässt. So können sich die verantwortlichen Manager vollständig auf die Umsetzung konzentrieren und müssen nicht alle einzeln über eine geeignete Methode nachdenken.

4. Zusammenfassung und Fazit

Von Diäten wissen wir: Kurzfristig zu hungern, führt nicht zur dauerhaften Traumfigur. Wer langfristig abnehmen möchte, muss seine Ernährungsgewohnheiten ändern. Gleiches gilt im Unternehmen: Einspar- oder Transformationsprogramme können kurzfristige Effekte erzielen, aber bringen nicht den erhofften langfristigen Erfolg. Das Versprechen, ein Transformationsprojekt umzusetzen und dann zum Business-as-usual zurückzukehren, entpuppt sich als Illusion – genau wie das Versprechen vieler Diäten.

Die Gewohnheiten zu ändern, bedeutet im Unternehmenskontext: permanente Weiterentwicklung als Daueraufgabe der gesamten Organisation anzuerkennen, Veränderung – gestaltet durch die Umsetzung strategischer Maßnahmen – durch Einführung eines Systems zu erleichtern und diese Veränderung auch für die Mitarbeitenden positiv zu gestalten und zu besetzen.

Es ist die Aufgabe des Managements, stetige Veränderungs- und Weiterentwicklungsprozesse zu ermöglichen und zu erleichtern, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Hierzu bedarf es bei der Formulierung der Ziele und der Strategie auch ein bewusstes Augenmerk auf die Umsetzungsfähigkeit innerhalb der Organisation zu richten. Die Einführung eines formalen und fest etablierten Systems zur Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen reduziert Arbeitsaufwand und Friktion. Es macht die Umsetzung strategischer Maßnahmen zu einem Standardvorgehen – zu einer Routine ähnlich wie die Annahme und Bearbeitung einer Bestellung.

Was können wir also von Diäten lernen? Wer dauerhaft schlank sein will, muss seine Ernährungsgewohnheiten anpassen. Im Unternehmenskontext heißt das: Nicht kurzfristig orientierte Kosteneinsparprogramme, sondern die systematische Stärkung der Umsetzungsfähigkeit durch Einführung eines formellen Systems zur Umsetzung strategische Maßnahmen ist der Schlüssel zum dauerhaften Erfolg: Mit System zur Traumfigur, statt den Gürtel enger zu schnallen.

Reifegrad

Definition des Reifegrades

1. Idee
Initiale Idee, bisher ohne genauere Angaben zum Effekt und zur Umsetzung.

2. Idee quantifiziert und Umsetzungsplan vorhanden
Der zu erwartende Ergebniseffekt der Maßnahme ist beziffert und ein Meilensteinplan zur Umsetzung liegt vor.

3. Freigabe
Die Idee gemäß Stufe 2 wird von einem Controller geprüft und freigezeichnet, sofern dieser sie als realistisch ansieht. Das Management oder der Initiativenleiter prüft und gibt zur Umsetzung frei.

4. Umsetzung gestartet
Die Verantwortlichen beginnen die Umsetzung der Maßnahme. Diese kann unterschiedlich lange Zeiträume umfassen.

5. Umsetzung abgeschlossen
Die Maßnahme ist vollständig umgesetzt. Es bedarf keiner weiteren Aktivitäten, um das Ziel der Maßnahme zu erreichen.

6. Ergebniseffekt nachgewiesen
Der ursprünglich geplante Ergebniseffekt wird von einem Controller validiert. Achtung: Dies muss nicht immer zeitglich mit dem Ende von Stufe 5 geschehen. Ist der Ergebniseffekt validiert, wird die Maßnahme abgeschlossen.