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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Heute sind Prof. Dr. Florian Bauer und Prof. Dr. Christoph Schalast die Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li>Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Dr. Georg Beckmann ist seit über 15 Jahren in der Transaktionsberatung tätig. Vor dem Ein-stieg bei EY Parthenon (Transaction Strategy &amp; Execution) war er bei der Deutschen Telekom und in einer anderen Big 4 beschäftigt. Beckmann verantwortet den Bereich Buy &amp; Integrate innerhalb von EY in Deutschland. Als Teil des TMT-Sektor-Teams beschäftigt er sich fortlaufend mit den Entwicklungen im Bereich Künstliche Intelligenz und unterstützt die interne Innovation in diesem Kontext, um die Wettbewerbsfähigkeit von EY zu stärken.

Dr. Georg Beckmann

Alena Viebahn, Senior Manager Strategy and Transactions, EY Düsseldorf. Mitglied des Buy &amp; Integrate Leadership Teams. Entwicklerin des PMI Light Ansatzes auf Basis der Projektleitung von vielfältigen Integrationen von Start-ups und kleinen Unternehmen in große Konzerne.

Alena Viebahn

<h4>1. Einleitung</h4>Integrationen sind ein schwieriges Unterfangen. In der Regel handelt es sich um komplexe Projekte, die Kapazitäten und Fähigkeiten außerhalb des Kerngeschäftes eines Unternehmens erfordern. Eine erfolgreiche Integration stellt somit immer eine Herausforderung dar. Und während bei traditionellen Integrationsmethoden und -prozessen die durchschnittliche Erfolgsrate bei 30% liegt1, sinkt sie bei der Integration von kleinen Unternehmen und Start-ups auf 8%2. Hier besteht dringender Handlungsbedarf.Allgemein verlangen Integrationsprojekte nach einem anpassbaren und skalierbaren Ansatz, um sicherzustellen, dass die Geschäftsanforderungen und damit die strategischen Ziele hinter der Akquisition materialisiert werden können. Denn nicht immer passt ein vollumfänglicher End-to-End-Integrationsansatz. Vielmehr verlangen vor allem Akquisitionen von Start-ups und kleinen bis mittelständischen Unternehmen nach einem pragmatischen und agilen Ansatz – einer Post-Merger Integration „light“ (PMI Light).<h4>2. Wie PMI Light Integration zum Erfolg führen kann</h4>Während wir auf die Unterschiede zwischen diesen Ansätzen im Folgenden eingehen werden, bleibt zunächst festzuhalten, dass der PMI-Light-Ansatz viele Vorteile für die Kunden bietet:• Agilität: Das agile Vorgehen entspricht in der Regel Kultur und Arbeitsmodus von Start-ups und kleinen Unternehmen und wird dadurch gut angenommen. Auch im kaufenden Unternehmen können dadurch neue Methoden erlernt und dauerhaft implementiert werden. Erste Integrationserfolge werden schnell sichtbar und erhöhen das Engagement für die weiteren Schritte.• Einfachheit: Der pragmatische Ansatz lässt sich auch von Mitarbeitern umsetzen, die noch nicht viel Erfahrung im Integrationsumfeld gesammelt haben, und bietet damit gleichzeitig die Chance, umfassendes Wissen in diesem Bereich nachhaltig aufzubauen. Ein modularer Ansatz stellt den Fokus auf die wesentlichen Aspekte der Integration sicher.• Schnelligkeit: Der Fokus auf das Wesentliche, flache Hierarchien durch direkte Einbindung des Managements und schnelle Entscheidungsfindung erhöhen die Geschwindigkeit der Integration und damit den Return-on-Investment durch zügiges Realisieren von Synergien.• Transparenz: Einfache Reporting-Tools und kurze Berichtszyklen bieten stets volle Kontrolle über den Projektfortschritt bei minimalem administrativem Aufwand.• Kosten: Der schlanke Ansatz führt zu angepasstem Aufwand, der sich auch in den Kosten für die Integration widerspiegelt. Bei Bedarf können im späteren Verlauf weitere Services beauftragt werden.<h4>3. PMI Light: Vorgehensweise und Erfolgsfaktoren</h4>
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Der Umfang eines PMI-Light-Projektes ist individuell anpassbar. Während in einem komplexen Ansatz alle Komponenten wie Integrationsstrategie und -planung, Target Operating Model, funktionale Blueprints, Synergien und Change Management begleitet werden, erlaubt der PMI-Light-Ansatz die Auswahl bestimmter Module auf Basis von Geschäftsanforderungen und dem Deal Rationale. Häufig wird ein workshopbasierter Ansatz gewählt, der einen effizienten Wissenstransfer bietet und punktuell Impulse genau dort vermittelt, wo sie benötigt werden. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren einer PMI Light auf Basis unserer Umsetzung in diversen Integrationsprojekten sind folgende:Schlanke Projektorganisation – Weekly Stand-up-Meetings und eine geringe Zahl bedarfsorientierter Calls ersetzen eine komplexe Meeting-Struktur und ermöglichen somit eine Fokussierung auf das Wesentliche bei minimiertem zeitlichem Aufwand.
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Einbindung des Top-Managements – Eskalationen können im wöchentlichen Stand-up direkt auf dem kurzen Dienstweg über die Geschäftsbereichsleiter und funktionalen Vertreter gelöst werden anstatt zunächst einen langwierigen Prozess zu durchlaufen.Agile Tools und minimaler administrativer Aufwand – Interaktive und leicht zu nutzende Tools bieten volle Transparenz und erhöhen das Engagement der Mitarbeiter im Vergleich zu aufwändigen Reporting-Prozessen und dem hohen administrativen Aufwand, den das Befüllen von komplizierten Templates mit sich bringt. Der pragmatische Ansatz ermöglicht eine ausreichende Planungstiefe, ohne das kleinere Target zu erdrücken. Ein Kanban-basiertes Status-Reporting hilft den Teams, die anstehenden Arbeitspakete zu visualisieren und priorisieren, um so die Effizienz zu erhöhen.Workshopbasierter Ansatz und Planung in Sprints – Alle Aktivitäten des PMI-Projektes können effizient in einer Reihe von Workshops behandelt werden, um Geschäftsunterbrechungen zu vermeiden und den angestrebten Deal-Wert zu erzielen. Das genaue Vorgehen wird zu Beginn des Projekts mit dem Kunden im Detail abgestimmt. Während in einem umfangreichen Integrationsansatz der Zeitraum vom Signing bis zum Day 100 komplett ausgeplant wird, arbeitet PMI Light mit diversen Sprints, um ein zügiges Vorankommen zu gewährleisten und gleichzeitig Flexibilität in Arbeitsweise und -aufwand sicherzustellen. Die Sprints werden in den Zeiträumen „sign to close“, „close to stabilized“ und „stabilized to interim operating model“ geplant. Danach können Kunden wählen, ob sie allein übernehmen möchten oder weitere Unterstützung bei der Erreichung des Target Operating Models benötigen.Liaison Manager – Die Unterschiede in der Unternehmenskultur verlangen nach einem Mediator zwischen der Start-up-Kultur und der des kaufenden Unternehmens, zum Beispiel in Bezug auf Arbeitsweisen und Prozesse. Hier hat sich die Einbindung einer externen Person mit der notwendigen Empathie und Erfahrung in Integrationsprojekten zur Steuerung des Gesamtprojektes als essenziell erwiesen, auch in Bezug auf die frühe Identifizierung von möglichen Problemfeldern.Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – Retrospektiven werden regelmäßig eingesetzt, um eine Verbesserung des Teamings, der Effizienz der Zusammenarbeit und des daraus resultierenden Outputs zu erzielen.<h5>PMI Light hat vielfältige Anwendungsfälle</h5>Die Anwendungsfälle von PMI Light sind vielfältig. Während für sehr komplexe Deals, etwa den Kauf eines großen Konzerns oder für Transformationsdeals, ein umfangreicher Integrationsansatz das Mittel der Wahl sein sollte, ist der PMI-Light-Ansatz sehr zielführend bei der Integration von Start-ups und kleinen bis mittelgroßen Unternehmen. Vor allem im Tech-Bereich und dort, wo agile Arbeitsweisen bereits im Unternehmen implementiert sind, kann PMI Light der entscheidende Differenzierungsfaktor in der Integration sein. Zum anderen bietet der Ansatz integrationsunerfahrenen Unternehmen die Chance, durch den Einsatz von verhältnismäßig geringen Mitteln einen Rahmen für ihr Integrationsprojekt zu erhalten. Der daraus resultierende Leitfaden kann den Integrationserfolg signifikant erhöhen.<blockquote>1 R.L. Martin, „M&amp;A: The one thing you need to get right“, Harvard Business Review, 2016
2 EY Capital Confidence Barometer (2016)</blockquote>

Post Merger Integration ist ein entscheidender Bestandteil des erfolgreichen M&A-Prozesses. Autoren erklären, inwieweit ein agiler Ansatz bei der PMI Komplexität zu durchdringen helfen und die Integration letztlich zum Erfolg führen kann.

Wie ein agiler Ansatz eine Post-Merger-Integration zum Erfolg führen kann

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