1. Einleitung

Carve-outs sind weit mehr als bloße rechtliche Abspaltungen oder operative Entflechtungen. Sie markieren einen strategischen Wendepunkt – insbesondere dann, wenn eine Geschäftseinheit aus einem globalen Konzern herausgelöst und in ein eigenständiges, international tätiges mittelständisches Unternehmen überführt wird.

In solchen Situationen misst sich der Erfolg nicht allein an einem reibungslosen „Day-1“. Entscheidend ist vielmehr, ob die neu geschaffene Organisation langfristig in der Lage ist, unabhängig, wettbewerbsfähig und nachhaltig zu agieren. Ein zentraler Erfolgsfaktor liegt dabei in der Fähigkeit, sich bewusst von Strukturen, Prozessen und Kostenmodellen zu trennen, die zur zukünftigen Organisation nicht mehr passen.

Gleichzeitig eröffnet ein Carve-out eine einmalige Chance zur gezielten EBIT-Optimierung. Häufig lassen sich in Konzernstrukturen verankerte Kostentreiber identifizieren und eliminieren, die für ein eigenständiges mittelständisches Unternehmen keinen Mehrwert liefern.

Dieser Artikel basiert unter anderem auf dem Carve-out eines Nutzfahrzeuggeschäfts (Commercial Vehicles), das aus einem Konzernumfeld in ein unabhängiges Unternehmen mit rund 1.500 Mitarbeitenden weltweit überführt wurde. Der gesamte Prozess erstreckte sich über 12 Monate: In den ersten fünf Monaten lag der Fokus auf Planung und Vorbereitung, während die folgenden sieben Monate der aktiven Trennung dienten. Das Beispiel zeigt, wie das bewusste Loslassen von Strukturen, Prozessen und Denkweisen als Katalysator für Effizienz, Geschwindigkeit und strategische Fokussierung wirken kann.

Während qualitative Transformationsbeschreibungen den Kontext liefern, wird die tatsächliche Wirkung eines Carve-outs insbesondere in der finanziellen Performance sichtbar. In diesem Fall führt die Kombination definierter Verbesserungshebel zu einer signifikanten Steigerung des EBIT.

Der größte Beitrag entfällt auf den Block „Zentralkosten“, der die Effekte mehrerer Transformationsbausteine bündelt. Dazu zählen die Reduktion von Konzernkostenstrukturen (Abs. 2), die Vereinfachung von Abläufen und Governance (Abs. 3), das Outsourcing von Nicht-Kernfunktionen (Abs. 4) sowie der Wegfall markenbezogener Altkosten (Abs. 7). Zusammen spiegeln diese Maßnahmen den strukturellen Wandel von einer konzerngeprägten Kostenlogik zu einer zweckmäßigen mittelständischen Aufstellung wider.

Änderungen der Konzernkostenstrukturen (Abs. 2) wirken sich auch über diesen Block hinaus aus und zeigen sich in weiteren EBIT-Änderungen wie „Mitarbeiteraufbau“, „Kosten für Rechtseinheiten“, „Anpassungen bei Eigentums- und Mietkosten“ sowie „eingestellte Geschäftsbereiche“. Diese Elemente bilden notwendige Korrekturen und Neuverteilungen ab, die beim Übergang zu einem vollständig eigenständigen Betriebsmodell entstehen.

Auch das Outsourcing (Abs. 4) fließt teilweise in „Mitarbeiteraufbau“ ein, da bestimmte Fähigkeiten selektiv intern wieder aufgebaut werden müssen, um eine effektive Steuerung von Dienstleistern und die operative Kontinuität sicherzustellen.

Die Kategorie „IT-Kosten“ entspricht direkt Abschnitt 5 und zeigt die finanziellen Effekte der Vereinfachung und Modernisierung der IT-Landschaft.

„Diffuse Verantwortlichkeit“ (Abs. 6) ist nicht als eigener Posten in der Darstellung enthalten. Obwohl sie viele Verbesserungen ermöglicht, wirkt sie indirekt über mehrere Hebel und zeigt sich eher in qualitativen Leistungssteigerungen als in isolierten finanziellen Effekten.

Abb. 1 Die Kunst des Loslassens: Wie ein Carve-out das Potenzial eines leistungsstarken mittelständischen Unternehmens freisetzt

Quelle: Grant Thornton AG

2. Abschied von Konzernkostenstrukturen – von Größe zu Passgenauigkeit

Große Konzerne sind auf Skalierung, Kontrolle und Risikominimierung ausgelegt. Diese Eigenschaften sorgen zwar für Stabilität, gehen jedoch häufig mit Kostenstrukturen einher, die für ein mittelständisches Unternehmen im Wettbewerb nicht geeignet sind.

Aus EBIT-Sicht beinhalten diese Strukturen oft versteckte oder indirekte Kostentreiber, wie überhöhte Gemeinkostenumlagen, Doppelbesetzungen, unausgelastete Ressourcen oder interne Verrechnungskosten. Diese reduzieren die Profitabilität, ohne entsprechend zur Wertschöpfung beizutragen.

Im Rahmen des Carve-outs wurden daher die globale Präsenz und die Kostenbasis umfassend analysiert. Die Maßnahmen umfassten:

• Konsolidierung von Standorten

• Schließung nicht-strategischer Einheiten

• Verschlankung von Hierarchien und Overhead-Funktionen

• die Trennung von der Konzern-IT und die Vereinfachung der IT-Landschaft

Über einen Zeitraum von 12 Monaten wurde in einem holistischen Ansatz GuV überprüft, Kostenallokationen analysiert und die installierte Basis pro Land bewertet (z.B. Neugeschäft vs. After-Sales). Auf dieser Grundlage wurde die Anzahl der Standorte halbiert und in regionale Drehkreuze überführt.

Für sogenannte Exit-Länder – also Märkte ohne eigene Präsenz – wurden Partnerschaften mit Dienstleistern, Distributoren und Agenten aufgebaut, um die Versorgung sicherzustellen.

Kosten, die zuvor in Konzernstrukturen verborgen waren, wurden transparent und steuerbar. Diese Transparenz ermöglichte die gezielte Identifikation und Eliminierung nicht wertschöpfender Kostentreiber, wie übermäßige Entscheidungsebenen oder Prozessaufwände, was direkt zur Verbesserung des EBIT beitrug. Die Separation bot eine einmalige Gelegenheit, die Kostenbasis entsprechend der Größe, der Strategie und den Wachstumszielen des neuen Unternehmens zu gestalten.

Das Loslassen historisch gewachsener Strukturen war dabei keine reine Sparmaßnahme, sondern eine Voraussetzung für den Aufbau einer schlanken und wettbewerbsfähigen Organisation.

3. Abschied von komplexen Prozessen – Schlanke Prozesse als Wettbewerbsvorteil

Neben den Kostenstrukturen führte der Carve-out zu einer grundlegenden Veränderung der Entscheidungsprozesse. In Konzernen dominieren häufig mehrstufige Freigaben, umfangreiche Dokumentation und Matrixstrukturen. Diese sichern zwar Governance, verlangsamen jedoch die Umsetzung und reduzieren die individuelle Verantwortlichkeit.

Diese Komplexität stellt nicht nur eine operative Herausforderung dar, sondern auch einen versteckten
Kostentreiber: Verzögerungen, Ineffizienzen und hoher Abstimmungsaufwand wirken sich direkt negativ auf das EBIT aus.

Die Organisation nutzte daher den Carve-out als Neustart:

• deutliche Reduktion von Freigabestufen,

• klare End-to-End-Verantwortung statt fragmentierter Zuständigkeiten,

• direkte Entscheidungsfindung auf Managementebene.

Vor dem Carve-out waren beispielsweise sechs Freigaben erforderlich, um einen Mitarbeiter einzustellen. Diese wurden auf zwei Freigaben reduziert.

Das Ergebnis war kein Kontrollverlust, sondern ein passgenaues Governance-Modell: weniger Verzögerungen, geringere Abhängigkeiten und höhere Handlungsfähigkeit. Entscheidungsprozesse wurden schneller und die Verantwortlichkeiten klarer.

Durch die Reduktion prozessbedingter Ineffizienzen konnten indirekte Kosten gesenkt und zusätzliches EBIT-Potenzial erschlossen werden. Einfachheit wurde damit zu einem echten Wettbewerbsvorteil.

4. Abschied von internen Nicht-Kernfunktionen – Outsourcing als strategischer Hebel

Ein weiterer zentraler Bestandteil der Transformation war die bewusste Entscheidung, Nicht-Kernfunktionen auszulagern. Während große Konzerne häufig umfangreiche Shared-Service-Strukturen betreiben, sind diese für mittelständische Unternehmen oft weder notwendig noch effizient. Geringere Skaleneffekte bedeuten, dass Outsourcing die effizientere und kostengünstigere Alternative sein könnte.

Aus EBIT-Sicht stellen interne Nicht-Kernfunktionen häufig große Fixkostenblöcke mit geringer Flexibilität dar. Durch Outsourcing können diese in variable, bedarfsorientierte Kosten überführt werden.

Die Zusammenarbeit mit spezialisierten externen Anbietern ermöglicht:

• Reduktion interner Komplexität,

• Nutzung skalierbarer Best-Practice-Lösungen,

• Sicherstellung hoher Qualität und Compliance von Beginn an.

Zudem ermöglicht Outsourcing die Nutzung sogenannter „Best Cost Countries“, ohne eigene Offshore-Strukturen aufbauen zu müssen. Unternehmen profitieren von etablierten Shared-Service-Centern und qualifizierten Talentpools.

Im konkreten Fall wurden Funktionen wie Accounting, HR-Services (inkl. Payroll) sowie Steuer-Compliance und -Beratung ausgelagert. Dies erleichterte die Übergabe und den Wissenstransfer und sicherte die Geschäftskontinuität trotz enger Zeitvorgaben. Darüber hinaus wurden Steuerung und Reporting über KPIs verbessert, wodurch der Erfolg des Outsourcings messbar wurde. Über den ausgewählten Outsourcing-Partner wurden Shared-Service-Center in Indien, China und Polen für standardisierte Tätigkeiten genutzt, wodurch eine einheitliche Dienstleistungserbringung gewährleistet und gleichzeitig die Gesamtkostenbasis optimiert wurde.

Diese Umstellung vereinfacht nicht nur die Organisation, sondern beseitigt auch strukturelle Kostenineffizienzen und trägt so unmittelbar zu einem nachhaltigeren und skalierbareren EBIT-Profil bei.

5. Abschied von überdimensionierter IT – „Rightsizing“ der Technologielandschaft

Die IT ist oft einer der komplexesten und kostenintensivsten Bereiche bei einem Carve-out. Die IT-Landschaften großer Unternehmen entwickeln sich in der Regel über viele Jahre hinweg, was zu stark angepassten, fragmentierten und überdimensionierten Systemumgebungen führt. Diese Strukturen mögen zwar den Anforderungen eines globalen Konzerns gerecht werden, entsprechen jedoch selten den Bedürfnissen eines mittelständischen, eigenständigen Unternehmens.

Aus EBIT-Sicht weisen ältere IT-Umgebungen häufig erhebliche Ineffizienzen auf, beispielsweise hohe Infrastrukturkosten, redundante Anwendungen, geringe Systemauslastung oder teure Lizenzmodelle – allesamt Faktoren, die nur wenig zum betrieblichen Mehrwert beitragen.

Carve-outs bieten eine einzigartige Gelegenheit, die IT-Struktur durch einen gezielten „Rightsizing“-Ansatz grundlegend zu überdenken. Anstatt die bestehende IT-Landschaft des Unternehmens zu kopieren, kann das Unternehmen bewusst hinterfragen, welche Systeme tatsächlich erforderlich sind, um sein zukünftiges Betriebsmodell zu unterstützen.

Im beschriebenen Fall führte dies zu:

• Migration von lokaler Infrastruktur auf skalierbare cloudbasierte Lösungen

• Eliminierung nicht benötigter und redundanter Systeme

• Ersatz von Altsystemen durch standardisierte und kosteneffiziente Lösungen

• Reduktion der Gesamtkomplexität

Anstatt die alte IT-Landschaft einfach zu kopieren, wurden nur geschäftskritische Systeme übernommen. Dies reduzierte sowohl Kosten als auch Komplexität erheblich.

Gleichzeitig führte die Umstellung auf die Cloud zu mehr Flexibilität und Skalierbarkeit, sodass das Unternehmen seine IT-Kosten besser an den tatsächlichen Geschäftsanforderungen ausrichten konnte. Feste Infrastrukturkosten wurden in variable und bedarfsorientierte Ausgaben umgewandelt, was zu einer verbesserten Gesamtkostentransparenz und -kontrolle führte.

IT-„Rightsizing“ war daher nicht nur eine technische Notwendigkeit, sondern erwies sich als strategischer Hebel. Durch die Anpassung der IT konnte das Unternehmen eine schlanke und zukunftsorientierte IT-Landschaft aufbauen, die das Wachstum unterstützt und gleichzeitig direkt zu einem strukturell verbesserten EBIT-Profil beiträgt.

6. Abschied von diffuser Verantwortlichkeit – Kulturwandel als Eckpfeiler des Carve-out

Neben strukturellen und prozessbezogenen Veränderungen erforderte die Ausgliederung einen grundlegenden kulturellen Wandel. In der früheren Unternehmensstruktur waren die Zuständigkeiten oft über verschiedene Funktionen und Hierarchieebenen verstreut. Aufgaben wurden häufig weitergereicht, anstatt dass jemand die Verantwortung dafür übernahm, was zu Ineffizienzen, Verzögerungen und einem Mangel an klarer Verantwortlichkeit führte.

Eine diffuse Verantwortungsstruktur ist nicht nur ein kulturelles, sondern auch ein wirtschaftliches Problem. Fehlende Eigenverantwortung führt häufig zu Doppelarbeit, einer langsameren Umsetzung und ungelösten Ineffizienzen, die allesamt als versteckte Kostentreiber wirken und sich auf das EBIT auswirken.

Der Übergang zu einem eigenständigen mittelständischen Unternehmen bot die Gelegenheit für einen kulturellen Neuanfang, der sich durch Folgendes auszeichnete:

• klare End-to-End Zuständigkeiten statt fragmentierter Verantwortlichkeiten

• eindeutig definierte Rollen und Entscheidungsrechte, die auf das neue Organisationsmodell
  abgestimmt sind

• befähigte Führungsteams, die für Ergebnisse statt für Aktivitäten verantwortlich sind

• weniger Eskalationen und Übergaben, was zu einer schnelleren Problemlösung führt

Diese Kultur der Eigenverantwortung wurde zu einem entscheidenden Faktor für Effizienz und Umsetzungsgeschwindigkeit. Indem die Verantwortlichkeit fest in den Rollen, den Führungsstrukturen und dem Führungsverhalten verankert wurde, gelang es dem Unternehmen, die Vereinfachung der Strukturen in greifbare Leistungssteigerungen umzusetzen. Der Kulturwandel wurde daher nicht als nebensächliches Thema betrachtet, sondern als entscheidender Bestandteil des Gesamterfolgs der Ausgliederung.

Durch den Abbau von Ineffizienzen und die Verbesserung der Umsetzung profitierte das Unternehmen von einer strukturell solideren EBIT-Entwicklung – was beweist, dass die Unternehmenskultur ein direkter Hebel für finanzielle Ergebnisse sein kann.

7. Abschied von der alten Marke – Freischaltung von Identität, Unabhängigkeit und Wachstum

Abgesehen von Strukturen, Prozessen und Kostenmodellen ist einer der sichtbarsten und symbolträchtigsten „Abschiede“ bei einem Carve-out die Trennung von der bisherigen Unternehmensmarke. Für viele Organisationen war die Unternehmensmarke lange Zeit ein wichtiger Anker – verbunden mit Ansehen, Vertrauen und Marktbekanntheit. Oft bringt sie jedoch auch Einschränkungen mit sich, die die strategische Flexibilität eines neu unabhängigen mittelständischen Unternehmens einschränken.

Aus EBIT-Sicht können Verbindungen zu etablierten Marken erhebliche Kostenbelastungen mit sich bringen, insbesondere in Form von laufenden Lizenzgebühren, Markennutzungsgebühren oder obligatorischen Marketingbeiträgen. Diese Kostenstrukturen sind in der Regel auf große Unternehmensökosysteme ausgelegt und spiegeln möglicherweise nicht den Wert wider, den sie für ein eigenständiges Unternehmen bieten.

Im vorliegenden Fall führte die Entscheidung, die Nutzung der Unternehmensmarke einzustellen, zu folgenden Ergebnissen:

• Wegfall der wiederkehrenden Kosten für die Markenlizenzierung

• Volle Kontrolle über die Markenpositionierung und die Markenbotschaften

• Erhöhte Flexibilität bei der Ansprache neuer Kundensegmente und Märkte

• Möglichkeit, ein differenziertes Wertversprechen zu entwickeln, das auf die neue Strategie abgestimmt ist

Gleichzeitig ermöglichte die Einführung einer neuen Marke dem Unternehmen, sein Auftreten gegenüber Kunden, Partnern und Mitarbeitern neu zu definieren. Ohne die Einschränkungen durch unternehmensweite Markenrichtlinien gelang es dem Unternehmen, einen fokussierteren, agileren und marktorientierteren Außenauftritt zu schaffen.

Dieser Wandel eröffnete zudem neue geschäftliche Möglichkeiten. In einigen Märkten und Segmenten hatte die alte Marke implizite Einschränkungen mit sich gebracht – sei es aufgrund der Positionierung, der Preisvorstellungen oder von Konflikten zwischen den Vertriebskanälen. Durch die Einführung einer neuen Marke gelang es dem Unternehmen, diese Hindernisse zu überwinden und bisher unerschlossene Vertriebskanäle und Partnerschaften zu erschließen.

Intern wurde die neue Marke zum Motor eines kulturellen Wandels. Sie vermittelte den Mitarbeitern deutlich, dass das Unternehmen in eine neue Phase eintrat – eine Phase, die von Unabhängigkeit, Eigenverantwortung und unternehmerischem Denken geprägt war.

8. Fazit: Die Kunst des Loslassens

Ein erfolgreicher Carve-out definiert sich nicht allein durch die Abspaltung. Sein wahrer Maßstab liegt in der Organisation, die nach Abschluss des Übergangs entsteht. Es ist unerlässlich, sich von den Kostenstrukturen des Mutterkonzerns, übermäßig komplexen Prozessen, der alten Marke und der Annahme zu lösen, dass alle Funktionen intern verbleiben müssen. Doch dies allein reicht nicht aus.

Um dieses Ergebnis zu erzielen, sind bewusste Gestaltungsentscheidungen hinsichtlich Umfang, Zeitplan und Betriebsmodell erforderlich. Insbesondere die Art und Weise, wie ein Carve-out den Übergang von der Abhängigkeit vom Mutterkonzern zur vollständigen Eigenständigkeit bewältigt, hat erhebliche Auswirkungen sowohl auf die kurzfristige Stabilität als auch auf die langfristige Wertschöpfung. Geschwindigkeit und Unabhängigkeit stellen kein Entweder-oder dar, sondern ein Kontinuum strategischer Optionen. Beschleunigte Zeitpläne erfordern oft Transitional Service Agreements (TSAs), um die Geschäftskontinuität zu gewährleisten und vorübergehenden Zugang zu Unternehmenssystemen, -prozessen und -ressourcen zu ermöglichen. Längere Umsetzungsphasen hingegen verringern die Abhängigkeit von TSAs und schaffen zusätzlichen Spielraum, um Strukturen neu zu gestalten, Prozesse zu vereinfachen und von Anfang an nachhaltige Lösungen zu implementieren. Der Schlüssel liegt nicht darin, TSAs per se zu vermeiden, sondern sie bewusst und mit einer klaren Ausstiegsstrategie einzusetzen – um sicherzustellen, dass sie die Kontinuität unterstützen, ohne die Organisation in alte Komplexitäten, Kostenstrukturen oder Markenbeschränkungen zu binden.

Im Kern kann ein Carve-out ein wirkungsvolles Instrument zur EBIT-Optimierung sein. Durch die systematische Identifizierung und Beseitigung unnötiger Kostentreiber können Unternehmen ihre Rentabilität deutlich steigern und gleichzeitig ein agileres und fokussierteres Betriebsmodell aufbauen.

Ebenso wichtig ist es, sich von kulturellen Mustern zu verabschieden, die dem Unternehmen nicht mehr dienlich sind. Durch die Ablösung diffuser Verantwortlichkeiten durch klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten können Unternehmen die Vorteile schlankerer Strukturen, schnellerer Entscheidungsfindung und einer neu definierten Marktidentität voll ausschöpfen.

Die Kunst des Loslassens im Carve-out besteht also darin, Räume zu schaffen:

• für schlanke Kostenstrukturen, die auf die strategischen Prioritäten abgestimmt sind,

• zur nachhaltigen Verbesserung des EBIT durch die Eliminierung nicht wertschöpfender Kosten,

• für eine pragmatische, mittelgroße Verwaltung und Entscheidungsfindung,

• für einfache Systeme und Abläufe,

• für eine Kultur der Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht,

• für eine unverwechselbare und eigenständige Markenidentität, die den Zugang zu neuen Märkten ermöglicht,

• für ein fokussiertes Unternehmen, das sich auf das Wesentliche konzentriert.

Bei einer holistischen Herangehensweise ist ein Carve-out mehr als nur ein Übergangsprozess. In engster Abstimmung mit den M&A-Aktivitäten und einem passenden Käuferkreis wird der Carve-out zu der einmaligen Gelegenheit, eine widerstandsfähige, agile und zukunftsfähige Organisation aufzubauen – eine Organisation, die nicht für die Vergangenheit, sondern für die bevorstehenden Herausforderungen konzipiert ist und damit eine hohe Attraktivität am M&A Markt hat.