Emotionen statt Equity Bridge: Woran Nachfolge-Deals wirklich scheitern

M&A-Prozesse sind darauf ausgelegt, Fakten zu strukturieren: Umsatz, EBITDA, Working Capital, Kaufpreis, Garantien, Finanzierung. Doch es gibt einen Erfolgsfaktor, für den weder eine Due-Diligence-Checkliste noch eine belastbare Kennzahl existiert: Die emotionale Bereitschaft aller Beteiligten. Das betrifft nicht nur abgebende Altunternehmer, sondern auch antretende Nachfolger. Das weiß Nachfolge-Investor Tobias Zimmer aus eigener Erfahrung – und mehreren geplatzten Deals. Mit Tradineo kauft er Unternehmen im Rahmen von Nachfolgen.

Auf dem Papier ist alles klar: Das Unternehmen ist profitabel, die Finanzierung vorbereitet, die Due Diligence fortgeschritten. Käufer, Verkäufer, Nachfolger, Berater und Banken prüfen Zahlen, kommentieren Verträge und bewerten Risiken. Und trotzdem platzt der Deal kurz vor Notartermin. „In solchen Momenten sucht jeder zuerst nach dem sachlichen Grund“, sagt Zimmer. „War der Kaufpreis zu niedrig? Gab es ein Problem in der Finanzierung? Ist in der Due Diligence etwas aufgetaucht? Manchmal lautet die ehrliche Antwort aber schlicht: Einer der Beteiligten war für die Veränderung noch nicht bereit.“

Wenn aus einer Option Realität wird

Zimmer kennt Transaktionen sowohl aus der Perspektive des Käufers als auch aus der des Verkäufers: Mit der Tradineo Gruppe erwirbt er mittelständische Unternehmen und führt sie langfristig fort. Geeignete operative Nachfolger identifiziert das Team intern oder über eine eigene Talent-Datenbank und bindet sie früh in den Kaufprozess ein. Zuvor hatte er selbst die Franchisekette Coffee-Bike gegründet, über mehr als zehn Jahre aufgebaut und dann an eine Unternehmensgruppe verkauft.

Die größten Zweifel in einem Verkaufsprozess entstehen laut Zimmer häufig kurz vor dem Abschluss der Transaktion. Solange über Verkauf, neue Rolle oder Umzug nur theoretisch gesprochen wird, bleibt die Veränderung abstrakt. Erst Vertragsentwurf, Notartermin und Startdatum machen sie real.

„Viele Menschen sagen ehrlich Ja zu einer Idee“, erklärt Zimmer. „Doch sobald daraus eine verbindliche Veränderung werden soll, merken sie, ob sie auch mit den Konsequenzen leben wollen.“ Denn eine große Veränderung im Berufsleben bedeutet für Altunternehmer wie Nachfolger immer auch eine Veränderung im Privatleben.

Der Unternehmer, der eigentlich verkaufen wollte

Ein Fall ist Zimmer besonders im Gedächtnis geblieben: „Als wir 2021 mit Tradineo gestartet sind, hatten wir ein Unternehmen auf dem Tisch, das perfekt für uns schien. Der Unternehmer wollte sich altersbedingt zurückziehen, es gab keinen Nachfolger. Durch meine Gründererfahrung brachte ich tiefes Branchenwissen mit, durch mein Netzwerk den passenden MBI-Kandidaten. Alle Eckpunkte waren abgestimmt.“

Doch je näher das Signing rückte, desto stärker verschob sich der Inhalt der Gespräche mit dem Unternehmer. Würde er sein Büro während der Übergabe behalten dürfen? Könnte er danach weiterhin regelmäßig in den Betrieb kommen? Und dürfe der neue Geschäftsführer wirklich von Beginn an allein entscheiden?

Keine dieser Fragen war ungewöhnlich. In ihrer Summe zeigten sie jedoch: Die Eigentumsverhältnisse sollten sich für den Altunternehmer ändern, das bisherige Leben aber möglichst nicht. Zwei Wochen vor Notartermin beendete er die Verhandlungen per E-Mail-Zweizeiler. Ohne Erklärung. Weder gegenüber Zimmer noch gegenüber dem Berater. Anrufe wurden nicht angenommen, Mails nicht beantwortet. Der Deal war geplatzt.

„Die Transaktion war wirtschaftlich perfekt vorbereitet“, erinnert sich Zimmer. „Aber die persönliche Nachfolgefrage war für den Verkäufer unbeantwortet: Was kommt für ihn danach? Der Verkäufer befürchtete nicht nur seine Anteile zu verkaufen, sondern auch Aufgabe, Status, Tagesstruktur und einen Teil seiner Identität aufzugeben.“

Für Zimmer sind diese Ängste nicht ungewöhnlich oder per se problematisch. Schwierig werde es erst, wenn sie über Monate übersehen oder nicht angesprochen werden. Heute fragt er früh: „Wo sehen Sie sich ein Jahr nach Ihrem Ausstieg? Wer ist bei Ihnen? Womit verbringen Sie Ihre Zeit?“

Der Nachfolger, dessen Leben nicht umziehen wollte

Emotionale Dealrisiken entstehen jedoch nicht nur auf Verkäuferseite. Auch Nachfolgekandidaten müssen bedenken, wie stark der Einstieg ins Unternehmertum ihr Privatleben verändert.

2023 hing ein Deal vor allem daran, ob das Tradineo-Team einen operativen Nachfolger mitbringen könne. „Wir haben mehrere Wochen in die Suche investiert, unsere Datenbank durchforstet, einen Headhunter beauftragt und zahlreiche Interviews geführt. Den am besten passenden Kandidaten stellten wir dem Altinhaber vor.“

Was Zimmer damals nicht ahnte: Der Deal würde nicht an einem schlechten Fit scheitern, sondern daran, dass der Nachfolger die Konsequenzen seiner Zusage unterschätzte: „Von Anfang an hatten wir kommuniziert: Dein Profil passt perfekt, aber du müsstest in die Nähe des Unternehmens ziehen. Eine Nachfolge kann man nicht remote umsetzen. In der Theorie war der Umzug kein Problem.“

Als der Deal konkret wurde und schriftliche Commitments notwendig waren, zog der Kandidat zurück. Für ihn, seine Frau und die Kinder bedeutete ein Umzug erhebliche Veränderungen: Schulwechsel, größere Entfernung zu Großeltern und Freunden, ein möglicher Arbeitsplatzwechsel der Partnerin.

Der Kandidat lehnte in letzter Minute ab. Der Unternehmer war verärgert. Tradineo verlor den Deal. „Die Entfernung hatte sich nicht verändert“, sagt Zimmer. „Neu war nur die Verbindlichkeit. Vorher war der Umzug Teil einer spannenden Zukunftsidee. Später wurde daraus eine reale Veränderung für die ganze Familie.“

Rückblickend fragt sich Zimmer, ob der Prozess früh genug die richtigen Personen einbezogen hatte. Wurde der Umzug zu Hause wirklich besprochen? Oder hatte nur der Kandidat einer theoretischen Möglichkeit zugestimmt? „Heute weiß ich, dass wir stärker nachhaken müssen. Ein MBI-Kandidat übernimmt nicht isoliert ein Unternehmen. Er verändert oft das Leben seines gesamten privaten Umfelds. Wer das wie eine Randnotiz behandelt, baut ein vermeidbares Risiko ein.“

Warum Berater bei Einigkeit genauer hinsehen sollten

Für M&A-Berater liegt die Herausforderung darin, dass emotionale Unsicherheit selten klar benannt wird. Sie zeigt sich indirekt: Durch neue Nebenbedingungen, wiederkehrende Detailfragen, verschobene Entscheidungen oder den Wunsch, längst geklärte Punkte erneut zu öffnen.

Gerade in einer fortgeschrittenen Transaktion ist die Versuchung groß, solche Signale als normale Nervosität einzuordnen. Doch genau dann sei professionelle Distanz gefragt, meint Zimmer. „Ein guter Berater ist nicht nur derjenige, der einen Prozess möglichst schnell zum Signing bringt“, sagt er. „Er ist auch derjenige, der den Mut hat, die unangenehme Frage zu stellen, bevor sie der Prozess selbst beantwortet.“

Fragen, die in keinem Datenraum liegen

Zimmer plädiert deshalb dafür, die emotionale Due Diligence ebenso ernst zu nehmen wie die wirtschaftliche. Sie braucht keine psychologischen Gutachten, sondern konkrete Fragen.

Was wird der Verkäufer am ersten Montag nach der Übergabe tun? Welche Rolle möchte er künftig noch spielen? Ist die Familie über den Verkauf informiert und trägt sie ihn mit?

Auf Nachfolgerseite gilt: Welche Veränderungen bringt die Übernahme für den Alltag mit sich? Ist ein Umzug nur vorstellbar oder bereits im engsten Umfeld besprochen? Reizt den Kandidaten die tatsächliche Führungsaufgabe – oder vor allem die Vorstellung, Unternehmer zu sein?

Transparenz meint deshalb mehr als vollständige Zahlen und Verträge. Sie umfasst auch Erwartungen, Ängste und persönliche Grenzen. Verkäufer müssen sagen dürfen, dass ihnen das Loslassen schwerfällt, Nachfolger, dass ihre Familie noch nicht überzeugt ist. Solche Aussagen sollten nicht als Bedrohung, sondern als Chance für mehr Dealsicherheit verstanden werden.

Zimmer ist sich sicher: „Ein frühes Nein ist für alle Seiten besser als ein Ja, das nur bis kurz vor Notartermin trägt.“