Nicht nur Kapital, sondern auch operatives Know-how spielt bei der Gestaltung eines resilienten Unternehmens eine wichtige Rolle – gerade in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld.
Die Widerstandskraft (Resilienz) eines Unternehmens umfasst viele Aspekte, hängt von vielen Faktoren ab – und variiert naturgemäß abhängig von der Art des Risikos, dem sich das Unternehmen gegenübersieht. Die Risiken, die die Resilienz eines Unternehmens auf den Prüfstand stellen, können viele Formen annehmen. Dazu gehören Unfälle und Katastrophen wie beispielsweise Hochwasser oder ein Feuer im Werk, Finanzierungsengpässe, der temporäre oder gar dauerhafte Verlust von Schlüsselmitarbeitern oder wichtigen Führungskräften durch Krankheit, Rente oder Kündigung, oder auch Versorgungsengpässe auf der Lieferantenseite. Dies sind nur einige Beispiele für Risiken, die für viele deutsche Mittelstandsunternehmen in den letzten Jahren Realität geworden sind. Hinzugekommen sind in jüngster Vergangenheit zudem regulative Risiken, basierend auf politischen Entscheidungen der EU und der Bundesregierung – etwa die in naher Zukunft erforderlichen ESG-Berichts-pflichten oder der Umgang mit dem Lieferkettensorgfaltsgesetz.
Gerade für einen Familiengesellschafter kann jedes dieser Themen eine unüberwindbare Herausforderung bedeuten. Denn neben dem in der Regel erforderlichen Kapitaleinsatz braucht es zur Bewältigung der genannten Themen oft weitere Erfolgsfaktoren: Zeit und Aufmerksamkeit der Unternehmensführung – in Mittelstandsunternehmen ist das in Personalunion oft der Gesellschafter – und Erfahrung etwa in der kurzfristigen Neuaufstellung von Lieferketten oder der beschleunigten Umsetzung von Ersatzinvestitionen. Auch der kurzfristige Zugriff auf besondere Expertise, um interne Know-how-Lücken zu schließen, ist ein Beispiel für solche Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus müssen die Tools zur Bewältigung der immer strikteren regulativen Anforderungen entwickelt und mit Leben gefüllt werden.
Ab einem gewissen Punkt stellt sich oftmals die Frage, ob die Risiken für die Eigentümerfamilie noch beherrschbar sind oder ob zum Schutz des Familienvermögens und oft auch des Familienfriedens ein Mitgesellschafter zur Minderung der Risiken und zur Stärkung der Resilienz des Unternehmens einen Beitrag leisten kann. Die Antwort darauf ist: Auf jeden Fall, wenn es der richtige Partner ist. Welcher das ist, hängt sowohl vom Zustand des Unternehmens als auch von der weiteren Entwicklungs-perspektive des Unternehmens sowie dem Lebensplan des Familiengesellschafters ab.
Gerade in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld wie dem aktuellen, das geprägt ist von zahlreichen sehr konkreten Problemstellungen wie beispielsweise hohen Energiepreisen, Fachkräftemangel, instabilen Liefer-ketten und auslaufenden und somit zu refinanzierenden Corona-Hilfen, kann für ein familiengeführtes Unternehmen ein Mitgesellschafter, der nicht nur finanzstark ist, sondern sich zudem operativ involviert, die passende Wahl sein. Eine Industrieholding, deren Stärke – neben der notwendigen Finanzpower – insbesondere in ihren operativen Experten mit langjähriger Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmensfunktionen liegt, kann ein Beispiel für so einen Partner sein.
