Wenn man über Unternehmer spricht, die in mehreren Dekaden immer wieder aufgestanden sind, gehört Max Schaber zu den interessantesten Persönlichkeiten Deutschlands. Im Oktober 2025 erhielt er den Lebenswerk Award des Bundesverbands M&A. Doch diese Auszeichnung wirkt weniger wie ein Schlusspunkt, sondern vielmehr wie ein Brennglas: Sie macht sichtbar, welche unternehmerischen Haltungen und Fähigkeiten in einer Zeit von Disruption, Krisen und Transformation gebraucht werden.

Schabers Weg ist kein linearer Aufstieg, keine klassische Erfolgsgeschichte, die sich einfach Schritt für Schritt fortschreibt. Es ist vielmehr die Biografie eines Mannes, der Krisen nicht als Brüche, sondern als Wendepunkte begreift. Turnaround ist bei ihm kein Notprogramm, sondern Teil des unternehmerischen Alltags – ein fortlaufender Prozess aus Beobachten, Entscheiden, Neuordnen und Weitergehen. In jedem seiner Wendepunkte zeigt sich ein Satz, den er selbst gerne verwendet: „Kopf hoch, wenn der Hals auch dreckig isch.“

Es ist ein Satz, der zugleich Haltung und Arbeitsanweisung ist.

Der erste große Einschnitt: Wenn Politik das Geschäftsmodell kippt

Wer Schabers frühe Jahre betrachtet, findet einen typischen schwäbischen Karriereweg: Maschinenbaustudium, technische Neugier, der Wunsch, etwas Eigenes zu bauen. Mit einem Partner entwickelt er ein Krankenhausinformationssystem, das seiner Zeit weit voraus ist. 36 Kliniken entscheiden sich innerhalb kurzer Zeit für das Produkt. Was wie ein früher Triumph aussieht, kippt abrupt, als die Politik die Vergütungsstruktur im Gesundheitswesen verändert.

Mit einem Federstrich der damaligen Reform verschwinden Investitionsbudgets, Projekte werden eingefroren, Krankenhäuser setzen alles auf Stillstand. Für Schaber, dessen Geschäftsmodell auf Lizenzerlösen basiert, bricht die finanzielle Grundlage weg. Er steht vor einer Entscheidung, die für viele Gründer zu spät kommen würde: verkaufen, bevor die Liquidität versiegt. Es wird ein Notverkauf – und ein Verlust, der schmerzt.

Doch dieser Moment bildet die Grundlage seines Verständnisses von Unternehmertum. Er erkennt, dass äußere Faktoren nie vollständig steuerbar sind, dass Regulierung und Marktmechanik jederzeit die Realität verändern können. Aber er erkennt auch, dass ein Unternehmer, der zu lange zögert, nicht nur Geld, sondern Handlungsspielraum verliert.

Sein Turnaround beginnt mit einem nüchternen Blick nach vorn, nicht zurück.

Der Neustart aus den eigenen Beständen

Nach diesem Einschnitt findet er sein nächstes Betätigungsfeld dort, wo manche Unternehmer nur Ballast sehen würden: in den IT-Serviceabteilungen seiner übrigen Firmen. Diese Bereiche laufen schlecht, sie sind teuer, wenig strukturiert und eigentlich kaum skalierbar. Viele hätten sie abgeschrieben. Schaber jedoch tut das Gegenteil. Er bringt die Teams zusammen, analysiert Strukturen und schafft eine völlig neue Einheit.

Plötzlich wird aus einer Sammlung defizitärer Bereiche ein profitables Ge-schäftsfeld. Das Prinzip, das er aus dieser Phase mitnimmt, ist so einfach wie entscheidend: Ein Turnaround beginnt nicht mit dem Fokus auf Defizite, sondern mit der Frage, was sich aus vorhandenen Ressourcen machen lässt.

Diese Haltung bildet das Fundament der späteren DATAGROUP – eines Unternehmens, das nicht durch ein einzelnes Produkt oder eine geniale Erfindung groß wird, sondern durch konsequente Weiterentwicklung von Strukturen.

Der stille Turnaround der Integration

Als DATAGROUP wächst und Schaber beginnt, andere Unternehmen zu übernehmen, steht er erneut an einem Wendepunkt. Viele Studien zeigen, dass die Hälfte aller Übernahmen nicht die erwarteten Erfolge bringt. Der klassische Fehler liegt meist in der Härte der Integration: zu schneller Umbau, zu große Eingriffe in Strukturen, zu wenig Raum für kulturelle Anpassung.

Schaber entscheidet sich für einen anderen Weg. Statt Druck zu erzeugen, eröffnet er Perspektiven. Die Integration erfolgt über Jahre, nicht über Monate. Bestehende Kundenverträge bleiben unberührt, Verantwortlichkeiten werden erst dann angepasst, wenn Stabilität herrscht. Die Übernommenen sollen verstehen, warum die Transformation erfolgt – nicht nur, dass sie erfolgen soll.

Das zentrale Instrument dieser Entwicklung wird die „Corbox“, eine Art Handbuch für professionellen IT-Betrieb. Sie ist kein Produkt, sondern eine präzise definierte Arbeitslogik. Sie gibt Orientierung, ohne zu überrollen. Sie schafft Vergleichbarkeit, ohne Individualität zu zerstören. Und sie ermöglicht, dass Mitarbeitende, die aus ganz unterschiedlichen Unternehmen stammen, nach und nach Teil eines gemeinsamen Systems werden.

Schaber gelingt damit ein Turnaround, der selten sichtbar wird – der Turnaround der gesunden Integration. Er schafft ein Unternehmen, das nicht aus Einzelteilen besteht, sondern aus einem gemeinsamen Verständnis von Leistung und Qualität.

Wenn Wachstum zyklisch wird: Die Glasfaser-Phase

Viele Unternehmer suchen nach einem großen Projekt. Schaber baut ein zweites. Im Glasfasermarkt, einem Bereich, der stabil wirkt, aber im Kern hochgradig zyklisch ist, gelingt ihm erneut ein rasanter Aufbau. Sein Glasfaserunternehmen wächst innerhalb weniger Jahre auf über 200 Millionen Euro Umsatz.

Doch dann kippt der Markt. Endkunden zögern angesichts funktionierender Kupferleitungen, Netzbetreiber verlangsamen Ausbauprogramme, die Außenstände wachsen. Die Branche rutscht in eine Phase zahlreicher Insolvenzen.

Für Schaber ist das kein Grund zur Panik, sondern ein weiterer Moment der Neujustierung. Er verlagert den Fokus vom Wachstum zur Stabilisierung, schafft Transparenz in den Strukturen und führt das Unternehmen durch eine Phase, die andere nicht überstehen. Auch hier zeigt sich sein Grundprinzip: Ein Turnaround gelingt nur, wenn man den Markt akzeptiert, wie er ist – nicht, wie man ihn gerne hätte.

Der persönlichste Turnaround: Loslassen als unternehmerische Leistung

Der Übergang in der Führung eines Unternehmens ist einer der unterschätztesten Transformationsmomente überhaupt. Schaber bereitet ihn über Jahre vor. Als er 2022 die operative Führung der DATAGROUP an Andreas Baresel übergibt, tut er etwas, das viele Unternehmer zwar planen, aber selten konsequent umsetzen: Er zieht sich nicht nur formal zurück, sondern verlässt das operative Umfeld.

Er will nicht „vom Balkon aus kommentieren“, wie er selbst sagt. Er will eine echte Übergabe – nicht eine, die im Alltag ständig korrigiert oder unterlaufen wird. Dieser Schritt ist nicht nur kluge Governance, sondern ein persönlicher Turnaround: vom Gestalter zum Ermöglicher.

Es ist eine Leistung, die selten gewürdigt wird, aber im Mittelstand oft über Erfolg oder Scheitern entscheidet.

Der strategische Sprung: KKR und die nächste Entwicklungsstufe

Der jüngste Wendepunkt ist der Einstieg von KKR, der den Weg für die europäische Zukunft des Unternehmens ebnen soll. Für Schaber bedeutet dieser Schritt nicht Rückzug, sondern Erweiterung. Seine Familie erhält finanzielle Sicherheit, das Unternehmen gewinnt neues Kapital und strategisches Gewicht. Zugleich entsteht die Chance, DATAGROUP aus den Be-schränkungen der Börse herauszuführen und internationaler auszurichten.

Dieser Schritt zeigt erneut, wie Schaber denkt: Turnaround bedeutet nicht nur die Rettung eines Unternehmens in der Krise, sondern auch die Fähigkeit, rechtzeitig einen strategischen Wechsel einzuleiten, bevor Strukturen zur Bremse werden.

Ein Lebenswerk als Anleitung für die Zukunft des Mittelstands

Was macht Schaber zum Role Model? Es ist nicht ein einzelner Erfolg, nicht ein Produkt, nicht ein spektakulärer Exit. Es ist die stetige, ruhige Fähigkeit, sich immer wieder neu auszurichten. Er hat gelernt, aus Krisen Kapital zu machen, aus Fehlern Haltung, aus Wendepunkten Perspektiven.

Seine Geschichte zeigt, dass Turnaround keine Technik ist, sondern eine unternehmerische Disziplin. Sie beginnt mit Beobachtung, setzt Mut voraus, verlangt Ehrlichkeit und belohnt jene, die bereit sind, Strukturen neu zu denken.

Wenn man Schaber fragt, was er kommenden Generationen mitgeben möchte, kommt eine Antwort, die nicht aus dem Lehrbuch stammt, sondern aus dem Leben:

„Kopf hoch, wenn der Hals auch dreckig isch.“

Es ist ein Satz, der genau das ausdrückt, was Turnaround im Kern ist: eine Frage der Haltung.