Strategie und Massnahmen der UBS-Personalfunktion im Rahmen der Post-Merger Integration (II)

Die Ausgangssituation

Da die Personalfunktion der UBS nicht in die Vorbereitung der Fusion zwischen SBV und SBG einbezogen wurde, sah sich diese während der Integrationszeit nicht nur in einer reaktiven Rolle, sondern auch unter großem Zeitdruck. Diese Situation stand im krassen Gegensatz zu dem starken Gewicht und der großen Management-Attention, die der Personalfunktion während der Integrationszeit zukam.

Sofortmaßnahmen mußten den identifizierten Anforderungen entsprechend laufend vorbereitet und umgesetzt werden. Des weiteren zeigte die Arbeit in der Task Force "Integration Funktion Personal" schnell, daß Personalpolitik, -instrumente, -prozesse und -systeme der beiden Fusionspartner uneinheitlich waren und angepaßt werden mußten. Um diese Anpassungen vorzunehmen, mußten Maßnahmen unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen (vor allem die personalpolitischen Vorgaben des Konzerns bzw. Unternehmensbereiches und die arbeitsrechtlichen Bestimmungen) geplant werden. Eindrücklich wird dies durch die HR-Gesamtintegrationsstrategie belegt, die zur Ablösung der beiden verschiedenen Arbeitsverhältnisse durch ein einheitliches System für die neue Organisation gewählt wurde.

Rückblickend zeigt sich, daß die in der UBS-Fusion aufgetretenen Freiräume genutzt wurden, um die gestellten Integrationsaufgaben kreativ und innovativ zu lösen. Entscheidende Neuerungen konnten eingeführt und damit eine langfristig erfolgversprechende Gestaltung der Funktion Personal erzielt werden. Doch ließe sich eine Fusion aus Sicht der Personalfunktion noch besser gestalten: Von einem sicher wünschenswerten Einbezug in die Phase der Due-Dilligence Prüfung einmal abgesehen, könnte bei frühzeitiger Kenntnis der Fusionsabsicht ein Teil der Maßnahmen gezielter vorbereitet werden. Der Zeitvorteil könnte z.B. für Gespräche mit den Mitarbeitern genutzt werden, die oftmals viel stärker als finanzielle Anreize erwartet werden.

HR-Gesamtintegrationsstrategie

Um sich den Herausforderungen der Integration zu stellen, wurde so rasch wie möglich eine Task Force "Integration Funktion Personal" gegründet und mit der Ist-Analyse der bestehenden HR-Situation begonnen. Dabei wurde der Anpassungsbedarf in den bestehenden Vertragsverhältnissen ebenso schnell deutlich wie die zu beachtenden rechtlichen, personalpolitischen und IT-bezogenen Beschränkungen bei einer Änderung. Gleichzeitig mußten Sofortmaßnahmen wie z.B. die Bestimmungen des Sozialplans erarbeitet werden. Neben der Wahrnehmung dieser "Außenperspektive" galt es auch die "Innenperspektive" - den Aufbau und die Ausrichtung der eigenen Funktion - voranzutreiben.

Bildung einer Task Force "Integration Funktion Personal" und Ist-Analyse

Um die komplexe und ungewohnte Aufgabe der Integration der Funktion Personal zu lösen, wurde eine Projektorganisation für die Post-Merger-Phase geschaffen. Neben der Definition, Kommunikation und Implementation der wesentlichen Parameter des Projektes - Projektorganisation, zeitliche Phasen und Projektmanagementmethodik - galt es, bei der Zusammensetzung des Projektteams (der "Task Force") auf die richtigen Kompetenzen Wert zu legen. Außerdem sollten in der Task Force HR-Professionals beider Unternehmen zusammenkommen, denn dadurch erhöhte sich das Wissen über das jeweils andere Unternehmen sowie die Akzeptanz der Mitarbeiter, da die "eigenen" Leute an der Gestaltung des Neuen mitwirkten.

Eine erste Aufgabe der HR-Projektleitung lag in der Formulierung des Auftrages und dem Feststellen der personalpolitischen Vorgaben durch die Konzern- bzw. die Unternehmensbereichsleitung. Das Projektteam - gegliedert in inhaltliche Subteams - fing an, Informationen zur Ist-Situation beider Firmen zusammenzustellen. Die bisherigen SBG/SBV-Lösungen wurden hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen analysiert sowie hinsichtlich der Arbeitsabläufe und der Abhängigkeit von anderen Arbeitsabläufen beschrieben. Die involvierten HR-Systeme wurden ebenso wie der geschätzte Änderungsbedarf dokumentiert.

Die Gegenüberstellung der Personalmanagementsysteme, -prozesse und -instrumente der beiden Banken ergab schnell, daß diese sehr unterschiedlich waren. Kompatibel war eigentlich nur die für beide Banken geltende Vereinbarung über die Anstellungsbedingungen im Bankgewerbe (VAB). Die Chance, etwas inhaltlich Neues und die Funktion Personal langfristig erfolgsversprechend zu gestalten, war somit gegeben.

Eine Differenzenanalyse sollte Klarheit bei der Entscheidung für eine personalpolitische Lösung nach dem Modell der ex-SBV oder der ex-SBG bringen. Denn für die zu erstellenden Integrationsvorschläge galt das "Gebot 0": Erst die Integration sicherstellen, dann in einem zweiten Schritt die Optimierung/Verbesserung der Prozesse anstreben. Der operative HR-Betrieb mußte dabei jederzeit sichergestellt sein. In einer konsolidierten Ist-Analyse wurden die gewählte Lösung sowie die notwendigen Anpassungen festgehalten. Mußten Anpassungen durchgeführt werden, galt es, unbedingt die rechtlichen Bestimmungen zu beachten bzw. abzuklären.

Die Eckpfeiler der HR-Gesamtintegrationsstrategie

Neben den Vorgaben und Visionen des Konzerns und der Berücksichtigung der Geschäftspolitik des Unternehmensbereiches galt es, weitere Rahmenbedingungen bei der zu planenden Integration zu beachten. Das Integrations-Office des Unternehmensbereiches setzte von Anfang an auf die Karte Tempo: Gemeinsame Personalprozesse und ein neuer Arbeitsvertrag sollten so schnell wie möglich bereitgestellt werden. Das neue Arbeitsverhältnis sollte einer betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise standhalten, dabei aber unbedingt innovativ, attraktiv und flexibel sein. Die Ist-Analyse ergab große Differenzen in den Rechten und Pflichten der einzelnen Mitarbeiter in den beiden Banken. Anpassungen waren nötig, mußten isoliert betrachtet werden und aus arbeitsrechtlichen Gründen zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen. Wann die neue UBS juristisch entstehen sollte, blieb lange unklar; einer Entscheidung der Wettbewerbskommission (WeKo) durfte aber nicht vorgegriffen werden. Wie die notwendigen Änderungen umgesetzt und kommuniziert werden würden, hätte einen erheblichen Einfluß auf die Motivation der Mitarbeiter und ihr zukünftiges Verhältnis zur neuen UBS. Die Umsetzbarkeit und Unterstützung durch IT, die zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen und das Bild der neuen Unternehmenskultur bildeten weitere Dimensionen, die bei der Formulierung der HR-Gesamtintegrationsstrategie zu beachten waren. Als wesentliche Eckpfeiler wurden die Dimensionen Arbeitsrecht, Personalpolitik und IT ausgemacht.

Arbeitsrecht: Mittels diverser Rechtsgutachten wurde festgestellt, daß aus arbeitsrechtlicher Sicht der Inhalt der bestehenden Arbeitsverträge nur in Form einer Änderungskündigung oder aber in Form einer gegenseitigen Übereinkunft geändert werden könnte. Während eine Änderungskündigung zwar administrativ einfacher zu vollziehen wäre, ist sie jedoch gegenüber den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit wegen des Wortlauts "Kündigung" kritisch. Bei einer gegenseitigen Übereinkunft hingegen wäre mit mehr Goodwill zu rechnen, jedoch hier ist aus Vereinfachungsgründen eine Anwendung der längstmöglichen Kündigungsfrist (sechs Monate zum Halbjahresende) auf die ganze Mitarbeiterpopulation zu bevorzugen.

Personalpolitik: Hier wurden zunächst drei Möglichkeiten zur Integration der Funktion Personal diskutiert: Einzelne Anpassungen im Arbeitsverhältnis bei jeweiliger Entscheidung des Detailpunktes ("Einzelsprung"-Lösung), ein integratives Angebot zu einem einzelnen Zeitpunkt, zu dem alle personalpolitischen Fragen entschieden sind ("Big-Bang"-Lösung) oder aber eine Mischvariante, bei der die Mitarbeiter mehrere Veränderungspakete erhalten würden.

IT: Aus informationstechnologischer Sicht wurde auf den kritischen Jahreswechsel 2000 hingewiesen und daß diese Thematik in den Monaten vor und nach dem 1.1.2000 alle Kräfte in Anspruch nehmen würde. Des weiteren war eine Ablösung der SBV-Lösung zwingend notwendig, war diese doch nicht Y2K-fähig. Zudem galt es, eine Lösung für die HR-IT-Plattform und -Payroll zu erarbeiten, die die zukünftigen Personalprozesse optimal unterstützen würde.

Nach Abwägungen der verschiedenen Vor- und Nachteile der einzelnen Einflußfaktoren wurde von der Integrationsleitung ein ganzheitliches Vorgehen favorisiert. Man entschied sich für das arbeitsrechtliche Vorgehen der gegenseitigen Übereinkunft und die personalpolitische "Big-Bang"-Lösung zum Zeitpunkt 1.7.1999, um den Mitarbeitern ein neues Arbeitsverhältnis anzubieten. Dieser Termin bot zusätzlich den Vorteil, die entstehende personalpolitische Übergangszeit für den Aufbau eines neuen HR-System zu nutzen und Insellösungen ein für allemal abzulösen.

Konsequenz: Arbeiten mit einer Ist-, Übergangs- und Soll-Welt Personal

Ist-Welt: Bis zum Datum des rechtlichen Vollzugs der Fusion galten SBG und SBV als zwei völlig getrennte, rechtlich eigenständige Banken. Ein Austausch von Informationen im Zusammenhang mit den Integrationsarbeiten war rechtlich beschränkt, da der ausstehenden Entscheidung der Wettbewerbskommission nicht vorgegriffen werden durfte. Die Integration konnte zwar geplant und vorbereitet werden, die Durchführung durfte aber erst nach dem Fusionsvollzug erfolgen. In dieser Ist-Welt, d.h. von der Ankündigung bis zum rechtlichen Vollzug der Fusion, hatten die personalpolitischen Lösungen der beiden bisherigen Banken Bestand.

Übergangs-Welt: Mit dem Vollzug der Fusion trat die neue UBS AG auch rechtlich in Erscheinung. Aufgrund der vorgeschlagenen Gesamtstrategie entstand jedoch personalpolitisch für die Mitarbeiter eine Übergangszeit, die bis zum Inkrafttreten des neuen Arbeitsverhältnisses währte. In dieser Übergangs-Welt wurde das alte Arbeitsverhältnis der jeweiligen Bank mit dem Mitarbeiter von der neuen UBS übernommen. Neuanstellungen erfolgten nur noch über ein Arbeitsverhältnis (ex-SBG). Somit hatten die Mitarbeiter der neuen UBS ca. zwölf Monate (bis zum Angebot des neuen Arbeitsverhältnisses) unterschiedliche Arbeitsverhältnisse und wurden entsprechend unterschiedlich behandelt. Im Oktober 1998 wurde den Mitarbeitern das neue Arbeitsverhältnis zur Unterschrift zugestellt. Sie hatten ca. 30 Tage Zeit, den Vertragsinhalt zu prüfen und Unklarheiten mit den Vorgesetzten und Personalberatern zu besprechen. Bis Ende November sollten dann alle Verträge zurück sein, damit denjenigen Mitarbeitern, die ihre Unterschrift nicht geleistet hatten, rechtzeitig die Kündigung ausgesprochen werden konnte. Arbeitsrechtlich nicht relevante Personalprozesse wie Kompensation, Promotion und ein Mitarbeiterbeurteilungs-Instrument wurden dem Linienmanagement bereits ab dem Fusionsdatum gemeinsam für alle Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig war man bestrebt, überall dort, wo es rechtlich möglich war, schon Anpassungen zu Gunsten des Mitarbeiters vorzunehmen. Im weiteren konnte die Übergangszeit genutzt werden, um einige neue Personalinstrumente zu testen und die Mitarbeiter auf die neuen personalpolitischen Soll-Welt-Lösungen vorzubereiten. Die Ausrichtung der vorgeschlagenen Übergangslösungen auf die angestrebte Soll-Lösung ermöglichte es zudem, die finanziellen Mittel effizienter einzusetzen. Die Administration für das Personal lief in dieser Zeit noch auf zwei technisch und inhaltlich unterschiedlichen Systemen.

Soll-Welt: Der 1.7.1999 markierte dann den Zeitpunkt, an dem das neue Arbeitsverhältnis der UBS AG in Kraft trat, und ist damit der Startpunkt der personalpolitischen Soll-Welt. Ab hier hatten alle Mitarbeiter ein einheitliches Arbeitsverhältnis und die Mitarbeiterdaten werden nun einheitlich mit einem Human-Resources-Managementsystem verwaltet.

Maßnahmen

Entsprechend der identifizierten Anforderungen und Rahmenbedingungen sowie der formulierten Integrationsstrategie entstand nun für das Integrationsteam die Notwendigkeit, entsprechende Maßnahmen auszuarbeiten und umzusetzen. Diese lassen sich unterscheiden in Sofortmaßnahmen (z.B. die Erarbeitung eines Sozialplanes oder die Besetzung der neuen Stellen) und mittel- bzw. längerfristige Maßnahmen (z.B. die Erarbeitung des neuen Arbeitsverhältnisses und der Aufbau eines neuen HR-Systems). Im folgenden sind exemplarische Personalmanagement-Maßnahmen, die in der Integrationszeit UBS durchgeführt worden sind, wie bereits die im Teil 1 dieses Berichtes herausgearbeiteten Anforderungen, den betroffenen Personalmanagementfeldern zugeordnet (vgl. M&A Review 1/00).

Personalfreisetzung: Erarbeitung des Sozialplans und seine Umsetzung

Neben der Regelung von finanziellen Abgeltungen ging es der UBS-Personalfunktion vor allem um die Vereinbarung einer professionellen Begleitung mittels eines strukturierten Beratungs- und Vermittlungsprozesses für die Betroffenen. Fusionsbedingte Kündigungen sollten nach Möglichkeit vermieden werden. Die Verhandlungen um den Sozialplan begannen die Arbeitgebervertreter mit den internen Personalkommissionen der beiden Banken sowie den externen Sozialpartnern Schweizerischer Kaufmännischer Verband (SKV) und Schweizerischer Bankpersonalverband (SBPV) unmittelbar nach der Bekanntgabe der Fusion. Am 30. Januar 1998 wurden die gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit bekannt gegeben. Die Dauer des Sozialplans war zunächst auf vier Jahre befristet, konnte aber bei Bedarf verlängert werden. Eine eigens geschaffene Kommission wurde zur Überwachung der Umsetzung des Sozialplans eingesetzt. Sie setzte sich aus je zwei Vertretern der unterzeichnenden Parteien zusammen und hat bis zum heutigen Zeitpunkt ein optimales Funktionieren des Sozialplans festgestellt.

Der Sozialplan selbst setzt sich aus vier Dossiers zusammen, die Bestimmungen zur vorzeitigen Pensionierung, zu stellenabbaubedingten Auflösungen des Arbeitsverhältnisses durch Kündigung seitens der Bank, zu Fördermaßnahmen und zu neuen Arbeitszeitmodellen enthalten. Während die Maßnahmen der vorzeitigen Pensionierung und der Abfindung nicht neu sind, und in ihrer Ausgestaltung von den bereitgestellten finanziellen Mitteln abhängen, sind die Fördermaßnahmen und das Arbeitszeitmodell "Solidarität" ein innovativer Weg, den Stellenabbauprozess zu gestalten. Oberstes Ziel dieser beiden Maßnahmen ist es, Entlassungen zu vermeiden. So stehen pro Mitarbeiter max. 25.000 SFr nach einem "Caféteria"-System individualisiert für Fördermaßnahmen zur Verfügung. Das Arbeitszeitmodell "Solidarität" baut auf die Bereitschaft mehrerer Mitarbeiter, innerhalb einer vom Stellenabbau betroffenen Arbeitsgruppe ihren Beschäftigungsgrad zu reduzieren. Von Seiten des Arbeitgebers wird eine Solidaritätsprämie ausgeschüttet, um eventuelle Saläranpassungen abzuschwächen.

Bis zum Start des fusionsbedingten Abbauprozesses und dem Vollzug des neuen Sozialplans galten die Bestimmungen der beiden Pläne der ehemaligen Banken. Die Ist-Welt wurde genutzt, um die konkreten Ausführungsbestimmungen des neuen Sozialplans zu erarbeiten und die notwendigen Prozesse sicherzustellen. Die Beratungs- und Vermittlungs-Organisation mußte aufgebaut werden, da man vereinbart hatte, losgelöst vom operativen Personaldienst zu arbeiten.

Berater mußten ausgebildet werden, damit diese die vom Stellenabbau betroffenen Mitarbeiter bei der beruflichen Neuorientierung unterstützen konnten. Ferner wurden externe Berater und Stellenvermittler evaluiert, eine Abstimmung mit den zuständigen externen Behörden vorgenommen und Job-Rooms eingerichtet. Um den Beratungs- und Vermittlungsprozesses systemseitig unterstützen zu können, wurde das Intranet-Tool des SBV überarbeitet. Das Arbeitszeitmodell "Solidarität" mußte ebenfalls entwickelt werden.

Eine Hotline "Sozialplan" wurde eingerichtet, um Fragen individuell und zeitnah beantworten zu können. Weder der Linienvorgesetzte noch der Personalberater durften irgendwelche Zusagen gegenüber vermeintlich Betroffenen machen. Es galt den Mitarbeitern und der Linie die Abgrenzung zum Clearing-Prozeß (siehe Abschnitt Personalbestandsanalyse und -einsatz) deutlich zu machen. Um in den Vermittlungs-Prozeß aufgenommen zu werden, mußte im Rahmen des Stellenbesetzungsprozesses nachgewiesen werden, daß eine Stelle definitiv abgebaut wird und keine Einsatzmöglichkeit mehr im entsprechenden Geschäftsbereich für den Mitarbeiter vorhanden ist. Ein Übergabeprotokoll von der Linie sollte den Loslösungsprozeß verdeutlichen, um auf der einen Seite bei den Mitarbeitern die Motivation für die Suche einer neuen Stelle zu schaffen und auf der anderen Seite dem Linienvorgesetzten eine Hürde zu setzen.

Mit der rechtlichen Fusion trat der Sozialplan der neuen UBS AG in Kraft. Die beiden alten Pläne existierten jedoch nach wie vor und kamen zur Ausführung. Eine Überlappung ließ sich dabei nicht vermeiden. Noch bis heute werden Fälle nach den alten Plänen abgewickelt. Es zeichnet sich mittlerweile ab, daß aufgrund des gut funktionierenden Arbeitsmarktes, dem Ausbau bestehender und dem Aufbau neuer Geschäftsfelder und dem Instrument der Fördermaßnahmen in den ersten zwei Jahren nach der Fusion große Erfolge erzielt werden konnten. Die effektiven Kündigungen fielen viel niedriger als erwartet aus; tendenziell überrascht wurde man allerdings von einer hohen Fluktuation seitens der Mitarbeiter.

Personalbeschaffung

Auch bei der Rekrutierung galt, daß bis zum Fusionsvollzug SBG und SBV als eigenständige Banken bestehen bleiben mußten, die nach eigenen Maßgaben den Rekrutierungsprozeß durchführten. Als vertrauensbildende Sofortmaßnahme wurde ein befristeter Einstellungsstopp erlassen. Beide Banken traten bis zur rechtlichen Fusion nicht über Inserate am Arbeitsmarkt auf. Im Rahmen von sogenannten vorzeitigen Integrationsprojekten durfte Personal nach vorheriger Genehmigung übertreten, überlassen und ausgeliehen werden.

Gegenüber sich in Ausbildung befindenden Trainees (ex-SBV: "JKP's"), Lehrlingen und Praktikanten war es das oberste Ziel, gemachte Versprechen einzuhalten. Alle Teilnehmer von Ausbildungsprogrammen bekamen die Möglichkeit, dieses auch abzuschließen. Mit jedem Trainee wurde ein persönliches Gespräch geführt, bei dem ein individueller Entwicklungsplan bis zum Ablauf der Ausbildung ausgearbeitet wurde. Dazu zählte auch die Rückführung der sich im Ausland befindenden Trainees. Die Lehrlinge wurden übernommen und ein Übergangspool für Lehrlinge ohne sofortige feste Stellenzuweisung geschaffen.

Mit Wirksamwerden der Fusion wurde ein einheitlicher Inserateauftritt ebenso realisiert wie der Aufbau eines neuen Beschaffungsprozesses. Die Zusammenarbeit mit externen Rekruitierungsfirmen wurde neu geklärt. Die Entscheidung zur Weiterführung des JKP-Programms wurde durch den Konzern gefällt. Man definierte die zukünftige Führungsnachwuchsausbildung als wichtigen Bestandteil zukünftiger Personalpolitik. Das Programm basiert auf einer on-the-job Ausbildung, die durch off-the-job Module begleitet wird. Ein Coach aus der Linie unterstützt den JKP beim Karriereaufbau; im Rahmen des International Mobility Programms hat der JKP außerdem die Möglichkeit, internationale Berufserfahrung zu sammeln.

Während der personalpolitischen Übergangszeit neu eintretende Mitarbeiter schlossen ihren Arbeitsvertrag mit der neuen UBS ab. Sie wurden bis zum Inkrafttreten des neuen Arbeitsverhältnisses aus systemtechnischen Gründen zu den alten SBG-Konditionen eingestellt. Alle Arbeitsverträge und Ausbildungsverträge für Neueintretende mußten aus rechtlichen Gründen auf das neue Logo und die neue Firma angepaßt werden. Die Personalberater der ex-SBV mußten im Arbeitsverhältnis der ex-SBG ausgebildet werden. Für Neueinstellungen ab dem 1.7.99 galt das neue Personalreglement der UBS.

Personalbestandsanalyse und -einsatz: Clearing-Prozeß

Auch der Stellenbesetzungsprozeß (Clearing-Prozeß) vollzog sich aufgrund der erst im Juni 1998 erfolgten juristischen Fusion in zwei Schritten. Aus den jeweils bestehenden Organisationen beider Banken wurde bis zur Fusion eine Übergangsorganisation gebildet, in die alle Mitarbeiter zunächst übernommen wurden. Erschwerend bei der Bildung dieser Übergangsorganisation kam hinzu, daß Personaldossiers zwischen den Banken bis zur Fusion nicht ausgetauscht werden durften. Ein Austausch von persönlichen Daten zwischen Mitarbeiter und designiertem Vorgesetzen war Sache des Mitarbeiters. Nach der juristischen Fusion startete der Übergang in die definierte Zielorganisation und die organisatorische Zusammenführung. Ab diesem Zeitpunkt wurde es möglich, Personaldossiers physisch zusammenzutragen und Mitarbeiter, die aufgrund des fusionsbedingten Stellenabbaus ihre Stelle verlieren würden, in den Vermittlungs-Prozeß zu übergeben.

Der Stellenbesetzungsprozeß selbst startete mit der Top-down-Nominierung der Führungskräfte im Dezember 1997 und war bis Ende März 1998 weitgehend abgeschlossen. Bei der Besetzung der Führungspositionen wurde wo immer möglich eine integrative Lösung gewählt, d.h. Führungskraft und Stellvertreter kamen nicht aus derselben Bank. Anschließend galt es, den strukturellen Aufbau der neuen UBS mit weiteren Stellenbesetzungen voranzutreiben. Key Function People aller Stufen sollten so rasch wie möglich besetzt werden. Dazu wurden die Personaldaten der beiden Banken in einer Clearing-Datenbank zusammengeführt. Diese Datenbank sollte einen standardisierten, rechtlich einwandfreien und dem einzelnen Mitarbeiter gegenüber gerechten Prozeß sicherstellen. Die designierten Vorgesetzten und die Personalberater erhielten aus der Datenbank eine Liste der damaligen Einheiten und Mitarbeiter, die sie in die neue Soll-Struktur überführen sollten.

Mittels eines persönlichen Briefes und des Intranets wurden alle Mitarbeiter über den Verlauf des Stellenbesetzungsprozeß der neuen UBS orientiert. Den Mitarbeitern wurde versichert, daß die Besetzung nach dem Grundsatz der Fairness und Transparenz erfolgen und eine Beschaffung der Mitarbeiter auf dem internen Arbeitsmarkt im Vordergrund stehen würde. Den Mitarbeitern wurde in Hinblick auf die bevorstehenden Gespräche mit dem neuen Linienvorgesetzten empfohlen, einen Lebenslauf vorzubereiten. Die Vorgesetzten sollten mit allen Mitarbeitern beider Banken aus vergleichbaren bisherigen Organisationseinheiten so rasch wie möglich ein erstes Mitarbeitergespräch führen, um die Phase der Unsicherheit zeitlich zu reduzieren. Insgesamt führten Linienvorgesetzter und Mitarbeiter drei Gespräche: Ein Kontaktgespräch, ein Positionierungsgespräch und ein Entscheidungsgespräch. Waren Entscheidungen noch nicht möglich, mußten die betroffenen Mitarbeiter durch den neuen Vorgesetzten über den Stand der Arbeiten und den Zeitplan informiert werden. Für Fragen zum Personal-Clearing-Prozeß standen die Personalberater zur Verfügung; für jeden Geschäftsbereich wurde zusätzlich eine Hotline eingerichtet.

Unmittelbar nach dem Vollzug der Fusion trat die neue Führungsorganisation in Kraft. Dadurch, daß beide Banken unterschiedliche Ist-Strukturen aufwiesen und nicht sofort alle Abgrenzungen der Soll-Struktur völlig klar waren, kam es zu nachträglichen Verschiebungen. Die Phase der Unsicherheit war damit für die einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich lang.

Personalerhaltung: Retention, Mitarbeiterförderung und ein neues Arbeitsverhältnis

Freiwillige Kündigungen von seiten der Mitarbeiter galt es auch in der UBS-Fusion zu vermeiden. Schlüsselmitarbeiter auf allen Stufen wurden umgehend definiert und Fluktuationsbarrieren in Form von Retentionsmaßnahmen und Lock-In-Aktivitäten gesetzt. Neben finanziellen Maßnahmen (Long-term Incentive Programme, außerordentliche Lohnerhöhungen, Integration-Awards, Lock-in-Maßnahmen, Beförderungen) wurde auch auf immaterielle Maßnahmen (Teamentwicklung und -bildung, Integrations-Ausbildung, Mitarbeiterbeurteilungsinstrument, Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter, Coaching, Prozeßbegleitung, konkrete individuelle Fördermaßnahmen) gesetzt. Benannt wurden die Schlüsselmitarbeiter von den Verantwortlichen selbst; das gesamte Management erhielt als ein bonusrelevantes Ziel die Verhinderung des Abgangs dieser Schlüsselmitarbeiter. Zusätzlich wurde diese Mitarbeiterpopulation in einer speziellen Fluktuationsstatistik erfaßt und die Ergebnisse an das oberste Management gemeldet. Zukünftige Stellvertreter wurden definiert und aufgebaut. Tatsächlich vorgenommene Kündigungen wurden von Abgangsinterviews begleitet, um die Motive für das Verlassen der Unternehmung zu eruieren.

Um der ab Fusionsbeginn festgestellten hohen Fluktuation zu begegnen, wurde ein Konzept der Mitarbeiterförderung verabschiedet. Dies war ebenso aber auch Antwort auf die Auswirkungen des tiefgreifenden Wandels auf das Berufsleben. Die im alten psychologischen Vertrag verankerte Arbeitsplatzsicherheit sollte durch Arbeitsmarktfähigkeit ersetzt werden. Im Zentrum der Mitarbeiterförderung UBS steht die Selbstverantwortung des Mitarbeiters für seine berufliche Weiterentwicklung. Primär zielt die Mitarbeiterförderung darauf ab, die Arbeitsmarktfähigkeit jedes einzelnen Teammitglieds zu sichern. Daneben sollen entwicklungsfähige Mitarbeiter besonders gefördert werden (Schaffung von Pools) und das angestrebte Image des "Employer of Choice" gestärkt werden. Die Mitarbeiterförderung ist eng mit der Mitarbeiterbeurteilung und dem Funktionenmodell vernetzt, da im Rahmen des Mitarbeiterbeurteilungsgesprächs mit jedem Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr über seine individuelle berufliche Weiterentwicklung zu sprechen ist. Des weiteren wird die Sicherung der Arbeitsmarktfähigkeit auch durch die neu eingeführten Instrumente Sabbatical, Jahresarbeitszeit und die Wahloption "Weiterbildung" bei Dienstjubiläen unterstützt. Nicht zuletzt können sich die Beschäftigten via Intranet auf dem internen Arbeitsmarkt orientieren und sich selbst unter einem anonymisierten Code anbieten.

Um für alle Mitarbeiter zum Zeitpunkt des 1.7.199 ein gemeinsames neues Vertragsverhältnis zu haben, wurde in der Ist-Welt mit Hochdruck an dessen Ausgestaltung gearbeitet. Kernstück des neuen Arbeitsverhältnisses bildet neben dem Mitarbeiterbeurteilungsinstrument das neu eingeführte Funktionenmodell. Das Funktionenmodell erlaubt eine Flexibilisierung der Basisentlohnung mit allen Konsequenzen und bedeutet einen Paradigmenwechsel im Kompensation-Management der beiden Banken. Während bisher primär der Rang das maßgebende Kriterium für die Salärbestimmung war, sind nun die ausgeübte Funktion und die Marktgegebenheiten ausschlaggebend. Auch die Bonuszuteilung, berufliche Förderung und Entwicklung, Kündigungsfristen sowie Fringe Benefits erfolgen funktionsausgerichtet und nicht mehr rangbezogen. Durch das Funktionenmodell können Basissaläre systematisch festgelegt und bewirtschaftet werden. Die interne Transparenz erhöht sich, da alle Normfunktionen und die jeweiligen Professionalitätsstufen neben den externen Marktanforderungen auch im internen Quervergleich bewertet und einer Funktionsstufe zugeordnet wurden.

Neben dem fixen Basissalär wollte man allen Mitarbeitern auch die Möglichkeit geben, einen variablen leistungsabhängigen Lohnbestandteil zu erarbeiten. Dieser flexible Lohnbestandteil ist neben der individuellen Leistung auch abhängig vom Unternehmenserfolg. Um die unterschiedlichen fixen und variablen Lohnbestandteile versichern zu können, wurde ein flexibles Vorsorgemodell nötig. Beim neuen Vorsorgekonzept handelt es sich um ein dreistufiges Modell, das aus aufeinander abgestimmten Versicherungsplänen besteht. Einem Basisplan nach Leistungsprimat, einer ergänzenden Zusatzversicherung nach Beitragsprimat und einem ergänzendem Sparplan. Als weitere Neuerung sieht das neue Vorsorgemodell eine flexible Pensionierung für Frauen und Männer zwischen 60 und 65 Jahren vor.

Eine Vereinheitlichung des Bonussystems fand schon in der Übergangszeit statt, um den Willen zu unterstützen, möglichst rasch zu einer Leistungsgemeinschaft zusammenzuwachsen. Wichtig war es, sicherzustellen, daß bei einem Arbeitsortwechsel die Leistung am alten Ort einbezogen wurde. Ein spezieller Fusionsbonus wurde nicht ausgeschüttet: Die einzelnen Mitarbeiter sollten entsprechend den individuellen Leistungen und dem Unternehmenserfolg von den Bonuszahlungen für das Jahr 1998 profitieren.

Um den Einsatz der Personalinstrumente optimal zu gestalten und dafür zu sorgen, daß die eingesetzten Mittel möglichst effizient zur Anwendung kommen, wurde das neue Arbeitsverhältnis in ein System des Total Performance Managements eingebettet. In der Vergangenheit wurden die Personalinstrumente oftmals zeitlich und inhaltlich zu isoliert eingesetzt und nicht abgestimmt. Um diesen Mangel zu beheben, wurden schon in der Übergangszeit sogenannte "Management Circles" eingeführt. Ein Management Circle ist das Gefäß für die Führung der wichtigsten Personalprozesse. In ihm werden u.a. Entscheidungen über die Bewertung von Leistung und Beurteilung aller Mitarbeiter, der Verteilung von Kompensation, Nachwuchsplanung und Promotion getroffen. Das Modell folgt dem Grundsatz, daß wichtige Personalentscheidungen in einem Führungsteam transparent vorbereitet und entschieden werden sollen.

Das neue Arbeitsverhältnis trat mit samt dem neuen Vorsorgemodell am 1.7.1999 in Kraft. Von den im Oktober 1998 verschickten Arbeitsverträgen wurden 99,9% rechtzeitig unterschrieben und zurückgeschickt. Gründe dafür, den Vertrag zunächst nicht zu unterschreiben, waren u.a. gewisse noch offene Punkte in der Personalvorsorge und eine Unzufriedenheit mit der Funktionseinstufung.

Personalentwicklung & Arbeitsgestaltung: Integrationsausbildung

Maßnahmen im Feld der Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung fielen in den Zuständigkeitsbereich der Funktion Ausbildung, die in der UBS AG von der Funktion Personal getrennt geführt wird. Daher ist dieser Bereich hier nur grob dargestellt.

Taktgeber für die Ausbildung war die Kunden- und IT-Migration. Somit gliederte sich die Ausbildung in drei Hauptphasen: Die "Notversorgung" im 1. Halbjahr 1998, die Vertiefungsausbildung im 2. Halbjahr 1998 und schließlich der Übergang in die Zielarchitektur im 1. Halbjahr 1999. Die Ausbildungsverantwortlichen konzipierten eine Integrationsausbildung, die die Mitarbeiter befähigen sollte, die für den Vollzug der Kundenmigration und die professionelle Betreuung der Kunden notwendigen Produkte, Prozesse und Applikationen zu beherrschen. Im Mittelpunkt der Integrationsausbildung standen die drei Hauptelemente Fachausbildung (Produkte und Prozesse), IT-Benutzerschulung und Führungsausbildung. Führungsausbildungsmaßnahmen waren dabei nach Konzept selektiv, aber möglichst rasch zur Förderung der Change- und Projektmanagement-Fähigkeiten einzusetzen. Zu jedem Zeitpunkt standen die ausgebildeten Mitarbeiter bzw. die Interessen der Kunden im Zentrum des Handelns. Die Integration der Kulturen war in allen angebotenen Dienstleistungen ein wichtiges Thema.

Um einen Handlungsrahmen für die Integrationsbemühungen zu haben, wurden die Unternehmensstrategie, die Geschäftsprinzipien und die Führungsgrundsätze im Intranet publiziert und auf diesem Wege allen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Dies setzte allerdings voraus, daß alle Mitarbeiter das Intranet effizient bedienen konnten. Neben der Information via Intranet wurden die Mitarbeiter zusätzlich über Broschüren und Mails über vorhandene Ausbildungsmaßnahmen informiert. Eine Infoline "Ausbildung" wurde ebenfalls eingerichtet.

Die Ausbildung selbst erfolgte immer so nah wie möglich am Arbeitsplatz. Die notwendigen Kenntnisse erwarb der Mitarbeiter primär im Selbststudium. Erfahrene und speziell geschulte Kollegen aus beiden Banken standen als Ausbilder und Ansprechpartner vor Ort zur Verfügung. Dieses Prinzip war jedoch nur ein Grundsatz der Integrationsausbildung: Weitere Grundsätze lagen in einer zentralen Führung, einem Mix aus zentraler Konzeption und dezentraler Realisation, einer weitgehenden Standardisierung der Ausbildung und der Schwerpunktlegung auf das on-the-job training. Durchgeführt wurden die Ausbildungsveranstaltungen von Fachcoaches, die neben einer freiwilligen Ausbildung in methodisch-didaktischen Belangen in Workshops fachlich geschult wurden. Für die Teilnahme an einer Ausbildungsmaßnahme galt das Selbstanmeldeprinzip. Bei der Führungsausbildung rangierte das Thema Change Management auf Rang eins, gefolgt vom Thema "Integration der Kulturen SBV/SBG". Die Kulturintegration immer wieder zum Thema zu machen und deren Entwicklung aktiv voranzutreiben blieb den Personalentwicklern dabei bis heute ein wichtiges Anliegen.

Kommunikation

Das Kommunikationskonzept UBS im Unternehmensbereich Privat- und Firmenkunden gliederte sich in drei Konzepte, nämlich die externe Kommunikation über die Funktion Public Relations, die interne Kommunikation im Unternehmensbereich allgemein über die Funktion Interne Kommunikation, und die Kommunikation personalpolitischer Inhalte über die Personalfunktion.

Die nicht immer ganz klare Abgrenzung zwischen Unternehmensbereichskommunikation und Personalkommunikation führte zu Abstimmungsproblemen. In beiden Bereichen der internen Kommunikation setzte man auf den Einsatz verschiedenster Medien: Mitarbeiter wurden schriftlich mit Hilfe persönlicher Informationsschreiben, Infoflashes, Broschüren, Integrationszeitung, Mail und Intranet sowie mündlich über Präsentationen, Roadshows, Informationsveranstaltungen, Hotlines und Videos informiert.

Oberste Zielsetzung bei der Mitarbeiterinformation war die schnell bereitgestellte, offene und aktualisierte Information. Der Mitarbeiter sollte diese vor der Öffentlichkeit erhalten. Seit Mitte Dezember wurde auf Konzernstufe sowie in den einzelnen Unternehmensbereichen eine spezielle Merger-Homepage errichtet. Hier wurden aktuellste Meldungen und bereits kommunizierte Informationen aufbereitet. Dies bedeutete aber auch, daß die Mitarbeiter ihre Informationen über das Intranet abrufen mußten, um zeitgerecht informiert zu sein (Prinzip der Holschuld).

Neben der Veröffentlichung von Informationen im Intranet erschien alle drei bis vier Wochen die Integrationszeitschrift "UBS-Integration", um wichtige Themen und Aspekte in vertiefter Form zu erläutern und zu begründen. Die Zeitschrift war Sprachrohr der Geschäftsleitung und sollte das Vertrauen in diese stärken. Um Unsicherheiten, Gerüchten und schlechtem Arbeitsklima vorzubeugen, sollten Mitarbeiter Informationen von der Geschäftsleitung auch zu heiklen und kontroversen Themen erhalten. Unternehmensinterne Probleme wurden aufgegriffen und thematisiert. Mit der Integrationszeitschrift sollte eine Plattform für den direkten und transparenten Dialog zwischen der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern unter Auslassung hierarchischer Zwischenstufen geschaffen werden. Als Ausdruck der zukünftigen Unternehmenskultur sollte ein offener und konstruktiver Dialog ermöglicht werden. Ferner wurden Visionen und Ziele der neuen UBS deutlicht gemacht, um die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter zu fördern, Verständnis für und Vertrauen in den Integrationsprozeß zu schaffen sowie die zwischenmenschliche Integration auf allen Ebenen zu fördern. Interne Mitarbeiterveranstaltungen mit dem obersten Management wurden ebenfalls eingesetzt, um einerseits die Bereitschaft zum Dialog zu verdeutlichen und sich andererseits ein Bild der Stimmung zu verschaffen.

Informationen, die sich auf das neue Vertragsverhältnis und die Übergangslösungen in der Personalpolitik bezogen, wurden den Mitarbeitern direkt von der Personalfunktion übermittelt. Dabei kam wie für andere Funktionen auch erschwerend hinzu, daß vor der Fusion keine Informationen bezüglich des neuen Arbeitsverhältnisses gegeben werden durften. Mit dem Fusionsdatum erhielten alle Mitarbeiter ein persönliches Schreiben, das in erster Linie die Übernahme des Arbeitsverhältnisses durch die UBS AG bestätigte und die vorgesehenen Übergangslösungen im Vertragsverhältnis vorstellte. Die Ankündigung, daß die neuen arbeitsvertraglichen Lösungen im Verlauf der nächsten Monate kommuniziert werden würden, war ebenfalls enthalten. Zusätzlich zum Informationspaket fanden ab Juli 1998 Informationsveranstaltungen zum neuen Arbeitsverhältnis statt. Auf diesen Informationsveranstaltungen wurden Folder von den Personalberatern verteilt, die erste Informationen zum neuen Arbeitsverhältnis enthielten. Den Mitarbeitern wurde die Gelegenheit gegeben, sich ausführlich über die Inhalte des neuen Arbeitsverhältnisses zu orientieren und in Ruhe die für sie wichtigen Aspekte zu prüfen. Ferner hatten sie die Gelegenheit, Fragen an den vor Ort anwesenden Personalberater zu richten. Die Personalberater waren durch eine Schulung auf diese Informationsveranstaltungen vorbereitet und mit Argumentationshilfen ausgestattet worden (HR-Future-Konferenz). Das neue Arbeitsverhältnis sollte so transparent wie möglich kommuniziert werden, damit die Mitarbeiter ihre Unterschrift mit Überzeugung und gutem Gefühl leisten konnten. Neben dieser verbalen Präsentation des neuen Arbeitsverhältnisses wurde darüber sowohl elektronisch als auch in Papierform zusätzlich informiert.

Personalcontrolling

Um den Fortschritt der Integration im Personalbereich zu messen und vor allem mögliche Probleme frühzeitig erkennen zu können, wurden seit März 1998 von einem externen Marktforschungsinstitut monatlich repräsentative anonyme Umfragen unter den Mitarbeitern durchgeführt. Man erhob Größen wie die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit, den Informationsstand der Mitarbeiter, das wahrgenommene Arbeitsklima, die erlebte Qualität der Arbeit, die wahrgenommenen Entwicklungschancen, die für die Arbeit vorhandene Zeit, die Zufriedenheit mit Vorgesetzten und der Führung, die eingeschätzte Zukunft der UBS, die wahrgenommene Sicherheit des Arbeitsplatzes, die soziale Verantwortung der UBS gegenüber den Mitarbeitern, die Beurteilung der Veränderungen in der UBS, die Identifikation mit der UBS, in welchem Ausmaß die Mitarbeiter die UBS als Arbeitgeber empfehlen würden sowie den Informationsstand über und die Beurteilung des neuen Arbeitsverhältnisses. Die gewonnen Ergebnisse wurden in Form einer Integration Scorecard festgehalten. Der sich aus den Ergebnissen abzeichnende Handlungsbedarf wurde sowohl generell für den Unternehmensbereich als auch für die einzelnen Geschäftsbereiche in Form einer Zusammenfassung beschrieben und an das Management weitergeleitet, um den festgestellten Defiziten mit weiteren Maßnahmen begegnen zu können.

In der Funktion Personal wurden in Form von monatlichen Reports Kündigungen, Know-how-Verlust, die Ergebnisse der Fluktuationsanalyse, Neuanstellungen und Disziplinarfälle separat aufbereitet. Alle eingegangenen und ausgesprochenen Kündigungen wurden nach Rang, Geschäftsbereich, Alterklasse und Beschäftigungsverhältnis zusammengestellt, um ein genaues Bild der Mitarbeiterbewegungen zu erhalten. Ferner standen bei der Fluktuationsanalyse die Motive des Weggangs im Mittelpunkt des Interesses. Die auf diese Weise erhaltenen Informationen wurden an die Unternehmensführung sowie an Führungskräfte und Personalberater weitergegeben, um jederzeit notwendige Retentionmaßnahmen materieller und immaterieller Art einleiten zu können und sensibel für die Problematik der unerwünschten Abwanderung zu bleiben.

Human Resource Management System (HRMS)

Hier erforderte die Fusion einerseits eine Neubeurteilung der bestehenden Systeme, andererseits aber auch die die Übernahme der Daten aus den zwei bisherigen Systemen. Bei der UBS ging die Diskussion über eine pure Anpassung der bestehenden Systeme jedoch hinaus: Man strebte eine ökonomisch ausgerichtete und qualitativ hochstehende Unterstützung der Personalprozesse an. Die Diskussion um eine Weiterführung der bestehenden oder Einführung einer neuen HR-Plattform wurde vom Konzern frühzeitig entschieden. Die HR-Plattform inklusive Stammdatenverwaltung wurde weltweit mit einer Peoplesoft-Lösung implementiert. Ob die Payroll auch mit Peoplesoft gebaut werden sollte, mußte in einer weiteren Entscheidung erst geklärt werden. Dazu wurde eine Machbarkeitsstudie "Mischplattform" (HR-Plattform mit Peoplesoft/Payroll CH mit SAP/R3) erarbeitet. Diese riet unabhängig von den verwendeten Software-Produkten von einer Mischplattform ab. Hinzukam, daß ein Projektteam des SBV (HRMS) zusammen mit anderen Firmen bereits vor dem Merger federführend an der Entwicklung der Schweizer Peoplesoft-Payroll beteiligt war. Ferner verfolgte das Projekt HRMS bereits das Ziel, sämtliche Personal-Funktionalitäten mit dem Peoplesoft-Personalsystem abzudecken, so daß auf Insellösungen zur Prozeßunterstützung und optimalen Datenpflege verzichtet werden könnte. Ein weiteres wichtiges Ziel war es, eine prozeß- und workfloworientierte Arbeitsweise in der Funktion Personal zu etablieren, um die Kosten in der Personalfunktion zu senken und Mehrwerte für Mitarbeiter, Linienvorgesetzte und Personalmitarbeiter zu realisieren.

Die Zustimmung zu einer Peoplesoft-Payroll bedeutete die konsequente Umsetzung eines integrierten Gesamtpersonalsystems. Bis zur Einführung des Systems per 1.7.1999 mußten die beiden vorhandenen HR-IT-Systeme der beiden Unternehmen jedoch durch Schnittstellen miteinander verbunden werden. Die Personalapplikationen wurden bis zum Bestehen der alten Vertragsverhältnisse im Parallelbetrieb aufrechterhalten. Trotz des Parallelbetriebs mußten die mit Fusionsdatum gemeinsamen Personalprozesse mit effizienten und kostengünstigen Übergangslösungen unterstützt werden. Weiterhin galt es, die notwendige Basisarchitektur für den Betrieb von Peoplesoft bereitzustellen, die neuen Personalprozesse der neuen Personalphilosophie entsprechend rechtzeitig zu erarbeiten, Schnittstellen zur zukünftigen IT-Systemarchitektur zu identifizieren und zu realisieren. Ein Fallback-Szenario wurde ausgearbeitet, damit bei einer verspäteten Einführung des neuen Systems trotzdem korrekte Gehaltsabrechnungen ab dem 1.7.1999 durchgeführt hätten werden können.

Bei der Einführung von HRMS spielte die Kommunikation wiederum eine enorm wichtige Rolle. Schließlich sollte das System nicht nur voll funktionstüchtig verfügbar sein, sondern auch von sämtlichen Mitarbeitern lückenlos und kompetent genutzt werden. Kurz vor der Einführung des HRMS wurden die Mitarbeiter schriftlich über die Einführung informiert und es wurde ein Lernprogramm im Intranet lanciert. Nach der Einführung stand eine Hotline zur Verfügung; zudem wurden ein HRMS-Spiel auf dem Intranet angeboten sowie Giveaways mit Quick References an jeden einzelnen Mitarbeiter verschickt.

Mit dem Wechsel von SAP/R2 bzw. R3 auf HRMS am 1.7.1999 ging nicht nur ein reiner Systemwechsel einher und die Personalmitarbeiter erhielten eine für die ganze UBS einheitlich originäre Personaldatenbank; vielmehr wurden die gesamten Arbeitsabläufe innerhalb des HR-Bereiches prozeßorientiert gestaltet. Dank der Standardisierung konnten Arbeitsabläufe effizienter gestaltet werden. Das System übernimmt nun automatisch administrative Routineaufgaben. Die Personalberater sollen mehr Zeit für die Beratung der Linienvorgesetzten und Mitarbeiter zur Verfügung haben und weniger ihrer Ressourcen in die Personaladministration stecken. Mit der neuen Software möchte man die Personaldienste künftig dabei unterstützen, preislich marktfähige Dienstleistungen in der vom Kunden gewünschten Zeit und Qualität zu erbringen. Allerdings ändern sich durch diese informationssystembedingten Neuerungen auch die Anforderungen an die Qualifikationen der Personalmitarbeiter.

Die Personalfunktion

Die Grundlagen für den Aufbau der neuen Personalfunktion wurden im neu gegründeten Kompetenzzentrum Change Management zusammen mit der Personalbereichsleitung erarbeitet. Dazu wurden zunächst die Organigramme der Ist-Organisationen SBG und SBV beschafft. Ferner galt es zu klären, mittels welchen Prozederes die Mitarbeiter aus den alten Organisationen in die neue kommen sollten. Headcount-Vorgaben für die Funktion Personal mußten bei der Planung der zukünftigen Struktur beachtet werden. Des weiteren galt es neben operativen Aspekten (z.B. Raumplanung) die kulturellen (z.B. Auffassung von Personalarbeit) bei der Integration zu beachten. Die als Sofortmaßnahmen gestarteten Teambildungs- und Entwicklungsmaßnahmen zielten auf eine Loslösung von alten Werten und eine Unterstützung bei der Überführung in eine neue gemeinsame Kultur ab. Bei diesen Veranstaltungen handelte es sich um einen am jeweiligen operativen Businessauftrag orientierten Prozeß. Sie waren als Off-site-Veranstaltungen über mehrere Tage konzipiert und wurden professionell über Wochen/Monate begleitet.

Beide Banken betrieben zum Zeitpunkt der Fusion eine historisch gewachsene, traditionelle Personalarbeit. Vieles wurde relativ starr geregelt oder sich bietende Optionen wurden nicht genügend flexibel und situativ wahrgenommen. Um die zukünftige Positionierung als Funktion Personal innerhalb der Bank zu stärken, wird es für die Zukunft nötig sein, sich als interner Dienstleister zu positionieren. Die bereitgestellten internen Dienstleistungen sollen in der gewünschten Qualität zeitgerecht zur Verfügung gestellt werden und mit Produkten auf dem externen Markt vergleichbar sein. HRMS unterstützt diese Anforderung, da es das Personalmanagement durch seine Prozeß- und Workfloworientierung befähigt, Produkte und Dienstleistungen in hoher Qualität kostengünstig zu produzieren. Zudem können dank der Prozeß- und Workfloworientierung von HRMS auch die klassischen Rollen der Funktion Personal wertschöpfender gestaltet werden.

Insgesamt wurden mit der Einführung des HRMS vier neue, veränderte Berufsbilder mit je drei Professionalitätsstufen geschaffen. Auf einer Kick-Off-Veranstaltung im Dezember 1998 wurden die Mitarbeiter über die neuen Berufsbilder orientiert. Um die Personalmitarbeiter aktiv in diesen Veränderungsprozeß einzubeziehen, wurde zu Beginn des neuen Jahres 1999 der "HR-Dialog" initiiert. Im Rahmen des HR-Dialogs begleitete man die vom Funktionswechsel betroffenen Personalmitarbeiter, da man das Ziel verfolgte, die Besetzung der neuen Stellen aus dem Personalbereich selbst vorzunehmen. Im Januar 1999 eruierten die möglichen Kandidaten und ihre Vorgesetzten die Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten mittels eines Selbst- und Fremdbildvergleichs, um anschließend vereinbarte Fördermaßnahmen für die neue Funktion per 1.7.1999 aufzunehmen.

Die Veränderung des Berufbildes des Personalchefs zum Personalberater erforderte nicht nur eine Neu-Qualifizierung und Motivation der betroffenen Personalmitarbeiter, sondern auch ein Erarbeiten neuer Rollenidentitäten und Arbeitsauffassungen. Neben der Fachausbildung und einem fünftägigen Systemtraining beinhaltete das Ausbildungskonzept "Fit for HR" eine Einführung in die Prozeß- und Verantwortungsorientierung. Außerdem wurden das Thema Veränderung in separaten Kursblöcken intensiv diskutiert: Mögliche Streßfaktoren, die aufgrund der neuen Rolle, des neuen Systems, der neuen Informationswege entstehen können, wurden dort ebenso aufgegriffen wie die Maximen des Ressort Personals und die Erwartungen der Anspruchsgruppen an die Personalmitarbeiter.

Per 1.7.1999 traten die neuen Berufsbilder in der Funktion Personal in Kraft. Damit waren die Entwicklungsprozesse in der Funktion Personal aber noch nicht abgeschlossen: Die im Rahmen des HR-Dialogs formulierten Ausbildungsbedürfnisse flossen zugleich in die Konzeption des "HR-Förderprozesses" ein. Ziele des Förderprozesses für Personalberater sind neben der Erhaltung und Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit der Personalberater, die Schaffung eines funktionsweiten Entwicklungsportfolios und die Professionalisierung der Personalberaterfunktion auf allen Stufen. Um die geforderten Aufgaben professionell erfüllen zu können, müssen die HR-Professionals über ein breites Qualifikationsprofil verfügen. Dazu werden im HR-Förderprozeß die kommunikative, soziale und beratende Kompetenz entwickelt, die fachliche Kompetenz vertieft, ein Verständnis für das Business der Geschäftspartner geschaffen und insgesamt das Verständnis für die Zusammenhänge des Gesamtunternehmens erweitert. Die internen Weiterbildungsangebote können durch Exchange-Programme unterstützt werden. In einem individuellen Fördervertrag werden die durchzuführenden Qualifikationsmaßnahmen festgehalten. Vom Einzelnen wird neben Eigenverantwortung für die Qualifizierung das Lernen in der Gruppe und ein großer persönlicher Beitrag erwartet. Die persönliche Entwicklung wird periodisch überprüft.

Fazit

Das in dieser und dem in der vergangenen Ausgabe der M&A Review dargestellte Spektrum der Anforderungen und Maßnahmen in einer Post-Merger-Integration zeigt, wie komplex die Rolle der Personalfunktion in einer solchen Situation ist. Was sich in dem einem Fall als zweckmäßig und erfolgreich herausstellt, kann nicht kritiklos auf ein anderes Unternehmen übertragen werden. Generell ableiten aber lassen sich mit Sicherheit folgende Aussagen:

1. Vieles könnte durch eine effizientere, wirkungsvollere Koordination besser aufeinander abgestimmt sein, würde die Funktion Personal frühzeitig in die Fusionsabsicht einbezogen.

2. Eine Fusion bietet eine gute Ausgangslage, um schon lange geplante Neuerungen umzusetzen (z. B. Instrumente zur Arbeitsmarktfähigkeit, Sabbaticals, Funktionenmodell).

3. Das Instrumentarium sollte stärker auf die sogenannten Survivors ausgerichtet werden.

4. Immaterielle Retention-Maßnahmen sind viel stärker als materielle Maßnahmen zu gewichten, haben sie doch Langzeitwirkung.

5. Eine Fusion beinhaltet die einmalige Chance, sich als Funktion Personal im Unternehmen langfristig zu positionieren und Mehrwert zu schaffen.