Wertschöpfung im Turnaround beruht auf einer stringenten Investitionslogik, klaren Entscheidungen und erfolgreichem Timing. Ziel ist es, Unternehmen strukturiert von der Krise auf den Wachstumspfad zu führen. Entscheidend ist es zu wissen, wann Stabilisierung Vorrang hat, wann Fokussierung nötig ist und wann der richtige Moment gekommen ist, ein Unternehmen an einen neuen Eigentümer zu übergeben.

Der Grundstein für die erfolgreiche Wertgenerierung wird beim Kauf gelegt: Marktdynamik, Bewertung, Entwicklungspotenzial. Für uns bei Blue Cap ist ein wesentliches Kriterium das langfristige, nachhaltige Entwicklungspotenzial für das Geschäftsmodell. Auf dieser Basis entwickeln wir bereits vor dem Kauf einen Fahrplan für einen späteren Exit.

Turnaround: Umsetzung in Phasen

Der Turnaround durchläuft regelmäßig zwei Phasen: Stabilisieren & Fokussieren sowie Stärken & Aufbauen. In der ersten Phase geht es darum, Handlungsfähigkeit zu sichern: Liquidität, Kostenstruktur, Transparenz. Liquiditätsmanagement und Kostenreduktion sind bei Unternehmen in Sondersituationen praktisch immer notwendige Schritte zur schnellen Stabilisierung. Hier sind zügige, konsequente Entscheidungen nötig, für die es Erfahrung bei der Einschätzung solcher Situationen erfordert. Und es braucht Transparenz: Nur wer Kontrolle über Finanzen und Prozesse gewinnt, schafft die Grundlage für den nächsten Schritt.

In der Fokussierungsphase reduzieren wir Komplexität, trennen uns von Randaktivitäten, standardisieren Strukturen und konzentrieren Ressourcen auf die profitabelsten Segmente.

Erst wenn das Fundament steht, folgt die nächste Phase. Hier stehen auf Basis strategischer Planung gezielte Investitionen in Produkte, Märkte und operative Exzellenz im Vordergrund. Der Fokus der Entwicklung kann dabei ein neuer Wachstumsschritt sein, aber auch die weitere Steigerung der Profitabilität oder eine Ausweitung des Produktportfolios. Ziel dieser Phase ist ein Unternehmen, das nicht nur stabilisiert ist, sondern das in Wettbewerb und Markt führende Ergebnisse/KPIs erwirtschaftet.

Diese Phasen stellen keine starren Etappen dar, vielmehr können sie sich teilweise überlagern. Investitionen und Maßnahmen werden flexibel an Markt- und Leistungsentwicklung angepasst. Flexibilität und schnelle Entscheidungen sind dann für eine richtige Priorisierung entscheidend.

Parallel zu diesem Turnaroundprogramm prüft Blue Cap fortlaufend den Best-Owner-Fit: Sind wir als Eigentümer weiterhin derjenige, der den größten Mehrwert schafft? Oder benötigt das Unternehmen für den nächsten Entwicklungsschritt einen Eigentümer mit anderen Fähigkeiten? Zeitablauf – also die reine Haltedauer – ist dabei nicht das relevante Kriterium: Entscheidend ist die Perspektive für das Unternehmen.

Diese Flexibilität in der Haltedauer ist für uns ein wichtiger Vorteil bei der Realisierung der Wertentwicklung. Wir können Beteiligungen so lange begleiten, wie unser Know-how echten Mehrwert stiftet. Das gibt uns die Freiheit, den Exit durch Entwicklungsreife und Marktumfeld zu bestimmen. Denn für einen erfolgreichen Verkauf braucht es auch den richtigen Käufer. Wenn Marktumfeld, Unternehmensentwicklung und Käuferinteresse ideal zusammenfallen, ist der Exit keine Reaktion, sondern das Ergebnis planvoller Entwicklung.

Exit-Readiness: Verkaufbar, nicht verkaufsgetrieben

Exit-Readiness bedeutet für Blue Cap, ein Unternehmen ab einem bestimmten Entwicklungspunkt transaktionsfähig zu machen. Das sind natürlich zum einen gute, belastbare Geschäftszahlen, im Ist und im Plan, vom Umsatz über die Kostenentwicklung bis zur Capex-Planung. Ebenso dazu gehören aber beispielsweise saubere Governance- und Finanzstrukturen, stabile Prozesse und nicht zuletzt eine solide Personalstruktur vom Management bis hin zum Shopfloor. Kurzum: ein sauber aufgestelltes Unternehmen.

Konsequenz ist dabei der Schlüssel. Unterschiedliche Käufergruppen haben verschiedene Blickwinkel: Strategische Käufer achten auf Synergien, Finanzinvestoren auf Cash-Conversion und Skalierbarkeit. Diese verschiedenen Perspektiven werden nur erreicht, wenn die Positionierung des Unternehmens in allen Bereichen konsequent umgesetzt wurde. Somit verbreitern wir den Kreis potenzieller Käufer und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, im optimalen Marktfenster zu veräußern.

Von der Theorie in die Praxis: Der con-pearl-Exit

Wie Blue Cap diese Logik in die Praxis übersetzt, zeigt das Beispiel con-pearl. Beim Einstieg 2019 befand sich con-pearl in einer Ergebniskrise. Zu breite Produktpalette, geringe Fokussierung, operative Schwächen.

In den beiden Beteiligungsphasen stabilisierten wir Liquidität und Strukturen, reduzierten Komplexität und konzentrierten uns auf das Kerngeschäft mit Hohlkammerplatten. Verlustreiche Randbereiche wie Spritzgussteile und Kofferraumteppiche wurden aufgegeben, Prozesse an einem Standort konzentriert und der Vertrieb gestärkt.

Ab 2022 folgte dann eine Phase des Wachstums und der Differenzierung. con-pearl profitierte vom E-Commerce-Boom und baute das Logistiksegment gezielt aus. Gleichzeitig erfolgte die Expansion in die USA, einen Markt mit hohem Bedarf an Leichtbaulösungen für den Logistiksektor. Die Recyclingfähigkeit der Produkte verschaffte einen klaren Wettbewerbsvorteil, reduzierte Rohstoffkosten und positionierte das Unternehmen in einem zunehmend nachhaltigkeitsgetriebenen Umfeld.

2024 hatte sich con-pearl von einem Sanierungsfall zu einem profitablen Spezialisten entwickelt: Stabiler Auftragsbestand, wachsende Margen und internationale Nachfrage signalisierten Reife für den nächsten Eigentümer. Folglich hat unser Portfolio-Review ergeben: Die operative Transformation war abgeschlossen, die nächste Phase erforderte Skalierungskompetenz und globale Präsenz. Entsprechend unseres Best-Owner-Ansatzes starteten wir an diesem Punkt einen strukturierten Exitprozess.

Der Verkauf schlug sich in einem Erlös im hohen zweistelligen Millionenbereich nieder. Mit einer internen Verzinsung (IRR) von rund 60 Prozent und einem Multiple von etwa 15x des eingesetzten Kapitals zählt der con-pearl-Exit zu den erfolgreichsten in der Blue-Cap-Historie. Vor allem aber bestätigt er die Grundlogik: In Turnaround-Investments liegt großes Potenzial; Wert entsteht durch konsequente Umsetzung und erfolgreiches Timing. Indem wir ein Unternehmen halten und begleiten, solange wir es weiterentwickeln können und verkaufen, wenn ein neuer Eigentümer das nächste Kapitel besser umsetzen kann, realisieren wir echten Wert für unsere Anleger.

Value Creation im Turnaround bedeutet also, in schwierigen Phasen Verantwortung zu übernehmen und konsequente Entscheidungen zu treffen. Nur so werden die Voraussetzungen für das richtige Timing eines erfolgreichen Verkaufs gelegt.