M&A REVIEW 03/2026

Origination wird im Private-Equity-Alltag häufig darauf reduziert, proprietären Dealflow zu generieren. Diese Sicht greift im Jahr 2026 zu kurz.

Hinter der Demografie des Mittelstands verbirgt sich eine gewaltige Aufgabe. Wir erleben den Abschied der Babyboomer aus dem Berufsleben. Laut aktuellem KfW Nachfolge-Monitoring planen bis Ende 2026 rund 186.000 Inhaber eine Nachfolge.

Trotz der rasanten Weiterentwicklung von KI-Produkten wie ChatGPT von OpenAI, Claude von Anthropic oder Googles Gemini haben Investoren erst seit Kurzem begonnen, deren Auswirkungen auf Softwareunternehmen systematisch zu bewerten – eine Branche, die insbesondere für Private-Credit- und Private-Equity-Investoren lange als Kronjuwel galt.

2025 war im Private Equity Markt ein Jahr der großen Tickets: Rekordnahe Investitionen trafen auf die niedrigste Anzahl an Deals seit fünf Jahren – ein klarer Beleg für den Trend zu Qualität statt Quantität. 2026 könnte zu einem entscheidenden Jahr am Deal Markt werden.

Small-Cap-Transaktionen – mit Target-Unternehmen mit Umsatzgrößen von unter 50 Mio. EUR – liefen lange Zeit vergleichsweise informell ab: unternehmergetrieben, stark beziehungsbasiert und häufig aus einem konkreten Anlass heraus gestartet – etwa im Rahmen von Nachfolgefragen, strategischen Wendepunkten oder akuten Finanzierungsbedarfen.

Buy-and-Build-Strategien haben sich im Private-Equity-Mid-Market als zentrales Wachstumsmodell etabliert. Während Akquisitionen und operative Integration häufig mit hoher Geschwindigkeit umgesetzt werden, entwickeln sich Tax- und Finance-Strukturen nicht immer im gleichen Maß mit. Der Beitrag analysiert, warum Plattformen im Mid Market dadurch zunehmend vor strukturellen Herausforderungen stehen, welche Rolle Fachkräftemangel, technologische Komplexität und regulatorische Anforderungen spielen und weshalb standardisierte, digital unterstützte Managed-Services-Modelle vermehrt als strukturelle Antwort auf Skalierungsdruck genutzt werden.

Deutschland und Europa erleben eine Phase überlagerter Belastungen: geopolitische Spannungen, Fragmentierungstendenzen im Welthandel, eine gestiegene Volatilität bei Energie und Rohstoffen1 sowie ein insgesamt angespannter Finanzierungs- und Konsumkontext. Für Unternehmen bedeutet das vor allem eines: Planbarkeit sinkt, Risiken steigen und operative Schwächen, die in ruhigeren Jahren noch verdeckt waren, treten offen zutage.

Unternehmenskäufe und -verkäufe gehören längst zum wirtschaftlichen Alltag. In stabilen Marktphasen fungieren Mergers & Acquisitions (M&A) primär als strategische Instrumente für externes Wachstum, technologische Innovation oder die Erschließung neuer Märkte

Der deutsche Mittelstand – Rückgrat und Innovationsmotor der deutschen Wirtschaft – gerät zunehmend unter Anpassungsdruck struktureller Bedrohungen.

Der Erfolg von Post-Merger-Integrationen (PMI) im deutschen Mittelstand entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern nur durch das abgestimmte Zusammenspiel aller Erfolgsfaktoren. Strategische PMI ist ein hochkomplexer Veränderungsprozess, der die fünf Perspektiven „Strategischer Rahmen“, „Finanzen und Risiken“, „Märkte und Kunden“, „Prozesse und Organisation“ sowie „Menschen und Kultur“ simultan steuern muss. Kulturelle, personelle und kommunikative Aspekte sind ebenso erfolgskritisch wie harte Faktoren. Erst die ganzheitliche, multiperspektivische Steuerung von 46 Erfolgsfaktoren in 13 Maßnahmenkategorien ermöglicht nachhaltige Wertschöpfung, reduziert Risiken und sichert die langfristige Zukunftsfähigkeit mittelständischer Unternehmen.

Start-ups sind junge, wachstumsorientierte Unternehmen, die innovative Geschäftsmodelle oder Technologien in kürzester Zeit skalieren. Schnelles Wachstum ist ein wesentlicher Bestandteil der DNA von Start-ups. Meist verläuft der Wachstumspfad organisch durch den Einsatz interner Ressourcen. Doch auch M&A kann ein Wachstumstreiber für Start-ups sein. Denn so lassen sich ganze Bündel an Technologien, Teams und Kunden gleichzeitig erschließen.

Unternehmensnachfolge im Small- & Mid-Cap-Segment ist längst mehr als ein formaler Eigentümerwechsel. Der Beitrag zeigt, warum Nachfolge als mehrjähriger unternehmerischer Übergang verstanden werden muss und welche Rolle Führung, Kultur, Governance und eine neue Generation von Mid-Career Professionals für den langfristigen Erfolg spielen.

Die Fähigkeit, systematisch und frühzeitig relevante Investmentopportunitäten zu identifizieren, entwickelt sich zunehmend zum entscheidenden Differenzierungsfaktor im Private-Equity-Markt.

Das M&A-Umfeld bleibt auch 2026 herausfordernd. Es stehen zwar zahlreiche Unternehmen für einen Verkauf in den Startlöchern, doch der Prozess der Veräußerung ist schleppender als in den Jahren zuvor.

Der Beitrag untersucht die Funktion und Reichweite von Garantiekatalogen in Share Purchase Agreements aus Käufersicht. Ausgangspunkt ist die strukturelle Untauglichkeit des gesetzlichen Mängelrechts des BGB zur Abbildung der wirtschaftlichen Risiken eines Share Deals. Vor diesem Hintergrund analysiert der Beitrag die weitgehende Standardisierung deutscher Best-Practice-Garantiekataloge und deren begrenztes Optimierungspotenzial. Durch den Vergleich mit der angloamerikanischen M&A-Praxis werden prozessorientierte Garantie- und Offenlegungsmechanismen herausgearbeitet, die eine funktionale Weiterentwicklung der deutschen Vertragsgestaltung ermöglichen.

Im Gespräch mit Prof. Dr. Christoph Schalast, Mitherausgeber der M&A REVIEW, erläutert Matthias Klatt, Senior Vice President Corporate Legal Services bei Robert Bosch, welche Rolle Warranty & Indemnity-Versicherungen heute in Transaktionen spielen, wie sie Prozesse und Dokumentation verändern – und warum multinationale Carve-outs für strategische Käufer zunehmend an Bedeutung gewinnen.