Als Teil einer Branchenplattform können Unternehmer ihrer Firma und ihren Mitarbeitern eine attraktive Nachfolgeperspektive eröffnen. Wie die Plattformstrategie funktioniert und warum dabei Finanz-
investoren ein entscheidender Partner sind.

Der Nachfolgemonitor 2025 der KfW-Bank ist ernüchternd: Bis 2028 dürften etwa so viele Unternehmen wegen gescheiterter Nachfolgesuche schließen, wie es erfolgreiche Nachfolgen geben wird. Das Problem ist zuerst einmal ein demografisches: Zu wenige wollen Unternehmerin oder Unternehmer werden – erst recht nicht ein bestehendes Unternehmen übernehmen. Diese Entwicklung dürfte sich in den kommenden Jahren weiter verschärfen.

Doch warum gelingt einigen Unternehmen, woran andere scheitern? Ein häufiger Grund: Modernisierungsstau im zu übergebenden Unternehmen. Dann stehen Unternehmen vor Investitionen in entscheidende Themen wie Digitalisierung, Fachkräftegewinnung und Weiterbildung oder der Modernisierung ihres Geschäftsmodells. Das kann selbst hochprofitable Unternehmen betreffen, denn nicht jeder Alt-Unternehmer will oder kann die notwendigen Investitionen und Veränderungen angehen.

Ein potenzieller Nachfolger erkennt die Risiken des Investitionsstaus und erwartet in der Regel einen entsprechenden Abschlag beim Kaufpreis, sodass die Preiserwartungen von Alt-Unternehmer und Nachfolger zu weit auseinanderfallen oder ein Nachfolger aufgrund des dadurch erhöhten Investitionsrisikos von der Nachfolge zurücktritt.

Investitionen bleiben aber auch aus strukturellen Gründen aus: Sind Unternehmen zu klein und strukturell nicht auf Skalierbarkeit ausgerichtet, amortisieren sich Investitionen oft nicht in vertretbarer Zeit. Je größer ein Unternehmen ist, desto eher lohnt etwa die Investition in die (weitere) Digitalisierung der Produktionssteuerung – denn mit jedem Mitarbeiter oder Umsatz-Euro sinken die anteiligen Kosten der Neuerung.

Das Problem: fragmentierte Branchen am Wendepunkt

Gleich in mehreren attraktiven Branchen und Märkten ist dieser Effekt deutlich sichtbar. Ein Beispiel ist die Technische Gebäudeausrüstung (TGA) mit rund 17.000 kleinen und mittleren TGA-Anbietern. Der Markt ist ausgesprochen attraktiv: Mit Heizungs-, Klima-, Kälte-, Sanitär- und Elektrotechnik sowie Mess-, Steuer- und Regelungstechnik verbessern TGA-Unternehmen die Effizienz und Wirtschaftlichkeit eines Gebäudes – besonders deren Energieeffizienz. Entsprechend sorgen hohe Energiekosten und politische Weichenstellungen für eine steigende Nachfrage in den kommenden Jahren. Der großen Mehrheit der Anbieter geht es daher wirtschaftlich gut. Doch ihr Entwicklungspotenzial bleibt begrenzt: Fachkräfte fehlen, und die hohe Auslastung im Installationsgeschäft bremst die Organisation in der Weiterentwicklung. Das Potenzial, das der Ausbau des Service- und Wartungsgeschäfts, Fernwartung, digitale Mess-, Steuer- und Regelungstechnik oder die geografische Expansion bieten, bleibt so meist ungenutzt.

So geht es auch anderen Branchen wie GovTech (Software für die öffentliche Verwaltung), HealthTech (digitale Lösungen für den Healthcare-Bereich), Testing, Inspection, Certification (TIC) oder Property Services: All das sind Wachstumsmärkte. Doch den vielen kleinen Unternehmen fehlen oft die Mittel, um in ihre Zukunftsfähigkeit zu investieren. In diesen Branchen haben sehr viele Unternehmen Schwierigkeiten, eine Nachfolgelösung zu finden. Aus diesem Grund hat VREP dedizierte Branchenteams ins Leben gerufen, die aus erfahrenen Markt- und Transaktionsexperten bestehen und einen besonderen Fokus auf obige Märkte mit langfristigen Wachstumsdynamiken, hohem Fragmentierungsgrad und entsprechendem Konsolidierungsbedarf haben.

Die Lösung: Plattformstrategie

Bleibt dann nur die Stilllegung als Nachfolgeoption? Keineswegs. Für kleine und mittlere Unternehmen kann eine Plattformstrategie die Nachfolgelösung sein, die ihre Zukunft sichert.

Eine Plattform besteht im Wesentlichen aus drei Elementen:

1. Einem Nukleus, der eigentlichen Plattform. Das ist ein Unternehmen aus der Branche, das mit seinem Management, Geschäftsmodell und seiner Organisation deutlich organisch und durch weitere Zukäufe wachsen könnte.

2. Einem finanzstarken Gesellschafter, in der Regel einem Finanzinvestor. Er bringt Kapital und Know-how ein, um dieses Wachstum strategisch und finanziell zu unterstützen.

3. Add-ons. Das sind Unternehmen, die das Plattformunternehmen geographisch, technologisch oder fachlich ergänzen. Sie werden gezielt hinzugekauft und Teil der Plattform-Unternehmensgruppe.

Aus diesen drei Komponenten kann ein „Branchen-Champion“ entstehen. Dank seiner Skalierbarkeit kann er systematisch in die eigene Weiterentwicklung investieren; zum Beispiel in eine interne Weiterbildungsakademie, eine exklusive Softwareentwicklung oder ein überregionales Netzwerk. Damit kann sich die Plattform deutlich von der fragmentierten Konkurrenz im Markt absetzen und überproportional stark wachsen.

Geeignete Add-ons

Als Add-on können Unternehmen eine „Nachfolge ohne Nachfolger“ finden. Dabei ist nicht jedes Unternehmen für jede Plattform geeignet. Besonders gesucht sind oft solche Firmen, die die bestehende Plattform substanziell ergänzen können. Das könnten ein komplementäres regionales Profil, ein treuer und profitabler Kundenstamm, eine besondere fachliche Qualifikation oder ein exklusives Produkt sein.

Zugleich profitiert das Add-on selbst von der Integration: Es erhält Zugang zu neuen technologischen oder organisatorischen Möglichkeiten, zu einem größeren Kundenstamm und weiteren Vorteilen. Investitionen und Innovationen, die vorher als einzelnes Unternehmen finanziell nicht umsetzbar gewesen wären, sind nun möglich.

Das ist auch im Sinne der Mitarbeiter des Add-ons: Sie erhalten eine Perspektive weit über den Übernahmezeitpunkt hinaus. Wie eng das Add-on in die Plattform integriert wird, wird in der Nachfolgeverhandlung geklärt. Manchmal ist es sinnvoll, die Marke und eine weitgehende Eigenständigkeit des Zukaufs zu erhalten; in anderen Fällen mag ein Aufgehen im Plattform-Nukleus die beste Lösung sein. Dabei sollte stets ein hohes Augenmerk auf die Struktur und Kultur beider Unternehmen sowie die Vereinbarkeit mit den Vorstellungen der Geschäftsleitung gelegt werden.

Erfolgreiche Plattformen in der Praxis

In der Praxis gibt es bereits etliche Beispiele für erfolgreiche Plattformstrategien. Zwei Beispiele aus der TGA-Branche sind Kälte Eckert und Zimmer & Hälbig. 2017 war VR Equitypartner eine Mehrheitsbeteiligung an Kälte Eckert eingegangen. Nach internen Strukturveränderungen im Finanzwesen, bei der Personalentwicklung, dem Einkauf und Business Development war die Plattform bereit für anorganisches Wachstum. So kamen seit 2019 drei Add-ons hinzu, jeweils mit einem anderen Schwerpunkt:

• 2019 Übernahme von Günther Kältetechnik. Schwerpunkt: Gastro-
  nomie und Lebensmittel. 15 Mit-arbeiter und 2,1 Mio. Euro Umsatz

• 2020 Übernahme von Gartner, Keil & Co., Schwerpunkt: individualisierte Kälte- und Klimasysteme. 20 Mitarbeiter und 2,9 Mio. Euro Umsatz

• Ebenfalls 2020 Übernahme von SOS Kältetechnik, Schwerpunkt: Kälte-, Klima- sowie Schank-anlagentechnik. 15 Mitarbeiter und 1,8 Millionen Euro Umsatz.

Die drei Add-ons behielten ihren Namen und Tätigkeitsschwerpunkt bei, wurden aber in die zentralen Strukturen der Kälte-Eckert-Gruppe integriert. Alle drei geschäftsführenden Gesellschafter blieben noch einige Jahre in ihrer Rolle, bis sie sich vollständig aus der Führung zurückzogen. Die Plattformstrategie ging voll auf: Trotz Herausforderungen wie der Corona-Pandemie entwickelte sich die Unternehmensgruppe innerhalb von nur fünf Jahren zum führenden Anbieter in ihrem Markt. Die Gruppe verdoppelte die Zahl der Mitarbeiter und verdreifachte beinahe die Zahl der Kunden.

Ein weiteres Erfolgsbeispiel ist der Bielefelder Klimatechnikspezialist Zimmer & Hälbig: Nach dem Einstieg von VR Equitypartner erhielt das Management Unterstützung bei der konsequenten Umsetzung der Wachstumsstrategie. Das Unternehmen baute neue Standorte auf, erweiterte die Wertschöpfung um Mess-, Steuer- und Regelungstechnik und übernahm den Service- und Wartungsspezialisten Airtech.

Diese Beispiele zeigen: Der Erfolg der Plattformstrategie hängt wesentlich von den beteiligten Partnern ab – vom „Nukleus“-Unternehmen und seinem Management ebenso wie der Kompetenz und dem Netzwerk des Finanzinvestors. Dabei ist es sehr wertvoll, wenn der Investor nicht an feste Fondslaufzeiten gebunden ist, sondern flexibel auf strategische Bedürfnisse reagieren kann.

Unternehmern ohne Nachfolger bietet die Plattformstrategie eine attraktive Perspektive: Als Add-on einer Plattform erhält ihr Unternehmen ganz neue Optionen, die es als kleines Unternehmen sonst kaum hätte. Für manche Unternehmen ist es die einzige Möglichkeit, das Fortbestehen zu sichern und neues Wachstum zu generieren.