2025 war ein Jahr voller – nicht ausschließlich positiver – Veränderungen. Politische Isolation und zunehmende Absetzungstendenzen prägten die Welt und in weiterer Folge das Transaktionsgeschäft. Ein zentrales Beispiel hierfür war die US-Zollpolitik – die Auswirkungen der hierzu abgeschlossenen politischen Rahmenvereinbarung auf das Transaktionsgeschäft 2025/2026 skizziert dieser Beitrag nachstehend unter (1).

An der Schnittstelle zwischen internationalen und nationalen Regelungen steht exemplarisch auch der EU Data Act; hierzu werfen wir unter (2) einige Schlaglichter auf relevante Eckpunkte und beleuchten die Implikationen des EU Data Act auf Vertragsgestaltung und Due Diligence bei M&A-Transaktionen.

Da in stürmischen Zeiten Mitarbeiterbindungen von wachsender Bedeutung sind, stellt der Beitrag abschließend unter (3) einige praktische Hinweise zu Gestaltungsmöglichkeiten bei Mitarbeiterbeteiligungen neben den „klassischen“ ESOP-/VSOP-Beteiligungsprogrammen zusammen, die bekannte Risiken zu vermeiden suchen.

1. US–EU-Zölle: Auswirkungen auf transatlantische sowie globale M&A-Aktivitäten im Jahr 2026

1.1 Einleitung

Für transatlantische und EU-grenzüberschreitende M&A-Transaktionen war 2025 ein turbulentes Jahr. Obwohl das globale Deal-Volumen insgesamt sein zweitstärkstes Jahr in Höhe von 4,5 Bio. USD erreichte,1 führte die durch die US-Regierung begründete Zollvolatilität dazu, dass die transatlantische Deal-Aktivität doch eher verhalten war: Prozesse kamen nicht zustande, wurden früh abgebrochen oder waren bedeutend langsamer als gewöhnlich, insbesondere für zollexponierte Sektoren wie Automotive sowie Stahl und Aluminium.

1.2 Kurzer Rückblick

2025 war geprägt von breit angelegten, teils kurzfristig angekündigten US-Zollmaßnahmen und daraus resultierender hoher Unsicherheit über Höhe und Umfang der Zölle. Am 9. April 2025 führte die US-Regierung einen Mindestzoll von 20% auf EU-Waren ein, die in die USA importiert werden. Für einzelne Warengruppen wurden noch höhere Zölle beschlossen (z.B. 50% auf Aluminium und Stahl; 27,5% auf Autos und Autoersatzteile). Am 27. Juli 2025 schlossen die EU und die USA schließlich eine politische Rahmenvereinbarung, die einen Basis-Zollsatz von 15% auf die meisten EU-Waren (einschließlich Autos und Autoteile, EU-Pharmaartikel, Mikrochips und Holz) und für EU-Aluminium und -Stahl weiterhin einen Zollsatz von 50% vorsah. Auch wenn das Abkommen hinter den Hoffnungen der EU-Marktteilnehmer zurückblieb, bleibt positiv festzuhalten, dass es einstweilen vorhersehbare Rahmenbedingungen in Bezug auf die Bewertung von Zielgesellschaften mit transatlantischem Geschäft geschaffen hat. Wir skizzieren im Folgenden Bedeutung und Folgen dieses Abkommens für globale, insbesondere transatlantische M&A-Aktivitäten.

1.3 Generelle Auswirkungen für die M&A-Aktivität im Jahr 2026. Warum 2026 „deal-friendlier“ wirkt als 2025

Bereits in Q4/2025 war eine zunehmende Deal-Aktivität zu verzeichnen. Neben anderen Faktoren – etwa verbesserten Finanzierungsmöglichkeiten (u.a. durch sinkende US-Leitzinsen), PE-getriebenem Liquiditäts- und Exit-Druck (insbesondere Carve-outs) sowie FX-Rückenwind – dürfte hierzu beigetragen haben, dass das US-EU-Handelsabkommen mehr Preissicherheit für grenzüberschreitende Transaktionen geschaffen hat. In M&A-Transaktionen lassen sich damit wieder belastbarere Unternehmensbewertungen mit engeren Bandbreiten beobachten (z.B. weniger Unsicherheit über Cash-Flows, geringere Risikoabschläge/Discounts im EBITDA-Multiple), präzisere Kaufpreisanpassungsmechanismen sowie robustere Fairness Opinions bei großen Carve-outs auf Käufer-, Verkäufer- und Bankenseite. Gerade in zoll-exponierten Branchen kann diese höhere Planbarkeit die Deal-Wahrscheinlichkeit erhöhen, weil sie Preise, Kosten und Nachfrage verlässlicher abbildbar macht und damit tragfähigere Cashflow-Annahmen ermöglicht. Wir dürfen daher vorsichtig optimistisch sein, dass unter anderem ein stabiler Zoll-Deckel die Deal-Aktivität im Jahr 2026 erhöht. Eine Umfrage der American Chamber of Commerce unter ihren EU-Mitgliedern aus dem September 2025 zeigt bereits, dass der Pessimismus hinsichtlich der transatlantischen Beziehungen nach dem Zollabkommen aus dem Juli 2025 zurückging (von 89% im Januar zu 46% im September).2

Freilich stellt das Zoll-Abkommen nicht alle zufrieden, insbesondere konnte durch das Abkommen der Zoll auf Stahl und Aluminium in Höhe von 50% nicht gesenkt werden. Bei Transaktionen im Hinblick auf Gesellschaften mit transatlantischem Geschäft bleibt daher eine enge, transaktionsspezifische Due Diligence entscheidend, um die verbleibende Zollvolatilität in konkret messbare Auswirkungen auf Lieferketten und Absatzchancen zu übersetzen. Die Herausforderung wird auch künftig darin bestehen, den Ergebnissen dieser Due Diligence durch Lösungen in der Deal-Struktur (z.B. Joint-Ventures, Earn-outs oder Kaufpreisanpassungen) zu begegnen. Diese beseitigen die Zollvolatilität am Ende zwar nicht, führen jedoch dazu, dass sie vertraglich beherrschbar werden, indem sie das Risiko zwischen Käufer und Verkäufer beziehungsweise den Joint-Venture-Partnern angemessen aufteilen.

1.4 Sektorenspezifischer Ausblick zur Deal-Aktivität 2026

1.4.1 Aluminium- und Stahlsektor

Der Zoll in Höhe von 50% auf EU-Stahl und -Aluminium wirkte 2025 als Nachfrage-/Margenbremse für Stahl- und Aluminiumexporte aus der EU in die USA sowie für Wertschöpfungsketten mit stahlintensiven Komponenten, was einen Belastungsfaktor auch für M&A-Transaktionen in diesem Bereich darstellte. Eine Änderung bezüglich dieses Zollsatzes ist aktuell nicht absehbar.

1.4.2 Automobilsektor

Im Automobilsektor gab es in den ersten drei Quartalen 2025 realwirtschaftlich einen Rückgang der deutschen Automobilexporte in die USA von 14%. Transaktionen begegneten diesen Unsicherheiten beispielsweise durch Kaufpreisanpassungen, beispielsweise in Form von Earn-out-Klauseln. Für 2026 dürfte der von Beginn an festgelegte Zoll in Höhe von 15% einerseits zu besserer Planbarkeit und Sicherheit (weniger Bewertungslücken und „wait and see“) von Transaktionen im Automobilsektor führen; andererseits bleibt abzuwarten, wie der Markt 2026 auf den immer noch hohen Zoll reagieren wird.

1.5 Fazit

Im Ergebnis spricht für 2026 viel für eine spürbare Belebung transatlantischer M&A Aktivität, nicht zuletzt durch die im Zollabkommen getroffenen Festlegungen – jedenfalls dann, wenn diese von den Marktteilnehmern als verlässlich eingeordnet werden, woran angesichts der jüngsten Zollankündigungen im Zuge der Grönland-Diskussion Zweifel bestehen dürften. Sofern sich das Abkommen als im Ergebnis stabil erweist, werden Unternehmensbewertungen belastbarer und verlässlicher, Finanzierungen von Unternehmenskäufen leichter darstellbar und M&A Prozesse, die 2025 „on hold“ waren, könnten wieder aufgenommen werden – insbesondere in Bezug auf EU-Zielgesellschaften mit hohem US-Absatzmarkt (Industrie, Automotive, Konsumgüter). Gleichzeitig bleibt es auch im Jahr 2026 bei einem vergleichsweise hohen Zollniveau, insbesondere bei Stahl und Aluminium. Wir werden daher auch 2026 mehr der oben genannten spezifischen Deal-Strukturlösungen sehen.

2. Data Act und M&A-Transaktionen: Neue Leitplanken für Bewertung, Due Diligence und Vertragsgestaltung

2.1 Einleitung

Der EU Data Act (Verordnung (EU) 2023/2854) soll als Teil der europäischen Datenstrategie den Zugang und die Nutzung von Daten aus vernetzten Produkten und verbundenen digitalen Diensten erleichtern. Zentral ist die Verschiebung der faktischen Datenhoheit des Herstellers hin zu nutzerzentrierten Zugriffs- und Weitergaberechten: Nutzer sollen Produkt- und bestimmte Dienstdaten abrufen und – auf eigenen Wunsch – an Dritte übertragen lassen können. Der Data Act gilt im Wesentlichen seit dem 12. September 2025. Einzelne Pflichten greifen gestaffelt, unter anderem „Access by Design“ für neue vernetzte Produkte ab September 2026. Das bedeutet, dass die Produkte von Anfang an technisch so gestaltet sein müssen, dass Nutzer und berechtigte Dritte Zugang zu den erzeugten Daten erhalten, sowie Erleichterungen beim Wechsel von Datenverarbeitungsdiensten bis 2027. Der Data Act ist besonders relevant für Unternehmen, die physische Produkte herstellen, bei deren Nutzung große Datenmengen anfallen (z.B. Industrie-4.0-Anlagen, vernetzte Maschinen, Fahrzeuge oder Medizintechnik). Für die M&A-Praxis wird der Data Act neben Datenschutz und IP ein weiteres eigenständiges Prüf- und Gestaltungsfeld. Für Unternehmen ist der Data Act auch vor dem Hintergrund des drohenden Bußgeldrahmens von 50.000 EUR bis zu einem Höchstmaß von 5 Mio. EUR bzw. 2% des weltweiten Gesamtumsatzes relevant.3

2.2 Auswirkungen auf die Unternehmensbewertung

Für datenintensive Targets relativiert der Data Act den Wert exklusiver Datensilos, deren Margen wesentlich auf dem alleinigen Zugriff auf Betriebs- oder Nutzungsdaten beruhen (etwa After-Sales-Services, proprietäre Wartungsökosysteme oder datenbasierte Zusatzdienste), da Kunden relevante Daten künftig an konkurrierende Dienstleister weitergeben dürfen. Dies kann zu einer vorsichtigeren Bewertung und Kalkulation eines Geschäftsmodells führen. Umgekehrt können Datenzugangsrechte zu einem Werthebel durch Prozessoptimierung, bessere Instandhaltungsstrategien oder neue datengetriebene Angebote führen.

Ein zweiter Bewertungsfaktor sind Implementierungs- und Transitionkosten: Die Fähigkeit, Datenzugang und -übertragbarkeit organisatorisch und technisch abzubilden, erfordert unter anderem Investitionen in Schnittstellen, Datenportale und Data Governance. Für neue Produktgenerationen kann „Access by Design“ die Produkt-Roadmap und Time-to-Market beeinflussen. Hinsichtlich Cloud- und Plattformnutzung können die Regeln zum „Cloud Switching“ den Wechsel von Cloudanbietern und die Integration in bestehende Infrastrukturen des Käufers erleichtern, weil der Data Act Cloudanbieter verpflichtet, den Wechsel technisch zu unterstützen. Zudem werden Wechselentgelte schrittweise begrenzt beziehungsweise abgeschafft, wodurch Kosten für Datenmigration sinken und ein Anbieterwechsel wirtschaftlich interessanter oder zur Durchsetzung besserer Vertragskonditionen gegenüber dem bisherigen Cloudanbieter genutzt werden kann.

2.3 Due Diligence

Der Data Act erweitert die Due Diligence, dabei ist der Ausgangspunkt die Rollenklärung: Ist das Target Dateninhaber, -nutzer oder -empfänger? Für Dateninhaber steht im Vordergrund, welche Produkt- und Dienstdaten tatsächlich „readily available“ sind, ob sie technisch bereitgestellt werden können, wie einfach das Target Auskunfts- und Übertragungsersuchen nachkommen kann und ob die Sicherheitsarchitektur angemessen ist. Für Datenempfänger ist die Abhängigkeit von Weisungen der Nutzer und die Stabilität der Datenzuflüsse zentral.

Besonderes Augenmerk verdient, ob das Target die adressierten Roh- bzw. Vorverarbeitungsdaten sauber von Daten aus abgeleiteten wirtschaftlich wertvollen Erkenntnissen (z.B. Prognosen und Modelle) trennt. Fehlt die Trennung, kann der praktische Druck zur Datenbereitstellung zu ungewollter Offenlegung von IP, Modelllogik oder Geschäftsgeheimnissen führen. Entsprechend sollten Governance und technische Schutzmaßnahmen geprüft werden.

Auf Vertragsebene ist ein „Fairness Check“ erforderlich. Standardverträge, Datenlizenz- und Nutzungsbedingungen sowie Lieferanten- und Kundenverträge sollten auf eine unzulässige Beschränkung von Datenzugang und -weitergabe oder faktische Zugangshürden durch Fairness-Regime geprüft werden.

2.4 Auswirkungen auf die Vertragsgestaltung

Die Parteien sollten zielgerichtete Garantien zur technischen Ausgestaltung der Systeme vereinbaren, da die Aspekte nicht ohne weiteres von der üblichen Compliance-Garantie erfasst sind. Abdecken sollten diese Garantien insbesondere (i) Anwendbarkeit und Einhaltung des Data Act, (ii) technische Fähigkeit zur Erfüllung von Datenzugangs- und Portabilitätsanforderungen, (iii) Data-Act-Konformität zentraler Verträge sowie (iv) Fehlen behördlicher Verfahren/Anfragen sowie zum Umgang mit Geschäftsgeheimnissen und Datenklassifizierungen. Wo die Due Diligence konkrete Umsetzungsdefizite identifiziert, kann unter Umständen auch eine Freistellung oder ein zweckgebundener Escrow sachgerecht sein. Häufig sinnvoll sind zudem (i) konkrete Covenants mit Meilensteinen zur technischen Umsetzung, (ii) Reporting- beziehungsweise Audit-Rechte und (iii) Closing Conditions bei besonders transaktionskritischen Defiziten.

Bei Asset Deals ist die Datenübertragung besonders sorgfältig zu strukturieren: Daten sind keine „Sache“, sodass Datenkategorien, Formate, Zugriffsrechte, Lösch- und Rückgabepflichten sowie eine zulässige Restnutzung des Verkäufers klar zu regeln sind; zugleich sind auch DSGVO und Geheimnisschutz zu berücksichtigen.

2.5 Fazit

Der Data Act ist ein weiterer Baustein in einer zunehmend dichten Regulierungslandschaft, die die Parameter von M&A-Transaktionen verschiebt. Wer datengetriebene Geschäftsmodelle bewertet, wird künftig genauer hinschauen müssen, welche Daten exklusiv bleiben, welche geteilt werden müssen, welche technischen und vertraglichen Voraussetzungen hierfür geeignet sind und welche Kosten auf dem Weg zur Compliance noch anfallen. Für Transaktionspraxis, Inhouse-Juristen und Investoren gilt: Der „Data Act-Check“ gehört neben KI-VO, DSGVO und Investitionskontrolle auf die Agenda – nicht nur, um Bußgelder zu vermeiden, sondern um den tatsächlichen ökonomischen Wert von Target-Unternehmen im Spiel der Daten realistisch einschätzen zu können.

3. Cash-basierte Mitarbeiterbeteiligungsprogramme im Aufwind – praktische Erfahrungen

3.1 Einleitung

Statt auf klassische Mitarbeiterbeteiligungen setzten Private-Equity-gestützte Unternehmen jüngst zunehmend auf auszahlungsbasierte Mitarbeiterbeteiligungsprogramme („Cash-Pläne“), um breite Mitarbeiterschichten unterhalb der Führungsebene im Unternehmen zu halten und am wirtschaftlichen Erfolg zu beteiligen. Der Grund: Cash-Pläne überzeugen vor allem in rechtlicher Hinsicht durch ihre einfache Handhabung. Was Cash-Pläne im Kern auszeichnet, wie sie sich von den klassischen Mitarbeiterbeteiligungen unterscheiden und warum sie für viele Unternehmen attraktiver sind, zeigt ein genauerer Blick auf ihre Struktur.

3.2 Vom Exit zum Bonus: Funktionsweise von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen

Der zugrundeliegende Mechanismus ist bei klassischen Mitarbeiterbeteiligungen und Cash-Plänen stets der gleiche: Mit Eintritt eines vordefinierten Exit-Ereignisses wird ein Bonuspool ausgelöst, dessen Höhe sich nach dem zwischenzeitlich realisierten Wertzuwachs des Unternehmens richtet – in der Praxis regelmäßig 2% bis 3% der Differenz zwischen investiertem Eigenkapital und dem tatsächlich erzielten Erlös nach Transaktionskosten und weiteren Kosten. Die Verteilung dieses Pools innerhalb der Belegschaft erfolgt anhand objektiver Kriterien wie Bruttogehalt und Dauer der Unternehmenszugehörigkeit zum Exit-Zeitpunkt. Etwaige Kriterien werden in der Programmdokumentation genannt, aber bewusst nicht in einem „Punktesystem“ festgelegt, um keine Indizien für einen bezifferbaren Anspruch zu schaffen. Auch Leistungs- oder Zielerreichungskomponenten fließen nicht mit ein. Ein individueller Anspruch entsteht also ausschließlich durch das tatsächliche Eintreten des Exit-Ereignisses bei gleichzeitig bestehendem, ungekündigtem Arbeitsverhältnis. Ein Anspruch besteht nicht, wenn das Unternehmen keinen entsprechenden Wertzuwachs (1x-Multiple) generiert.

3.3 Wo ESOPs und VSOPs an ihre Grenzen stoßen

Der Unterschied zu klassischen Mitarbeiterbeteiligungen, namentlich echten (ESOPs) und virtuellen (VSOPs) Mitarbeiterbeteiligungen, wird anhand des Zustandekommens des Anspruchs deutlich.

Bei ESOPs erhalten Mitarbeitende Optionen auf Unternehmensanteile, die kapitalmarkt- oder gesellschaftsrechtlichen Anforderungen unterliegen, während VSOPs wirtschaftliche Beteiligung durch schuldrechtlich konstruierte Beteiligungskonzepte simulieren. Hierbei schaffen insbesondere Vesting- und Leaver-Regelungen arbeitsrechtliche Komplexität. Denn ESOPs und VSOPs sehen regelmäßig lineare oder gestaffelte Vesting-Perioden vor, die Mitarbeitenden bei Erreichen dieser Zeitmarken ein Anwartschaftsrecht auf simulierte Beteiligung einräumen – wobei genau diese Struktur erhebliche arbeitsrechtliche Risiken birgt, wie das aktuelle Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 19. März 2025 deutlich zeigt.4

Das BAG hatte hier entschieden, dass Verfallklauseln in VSOP-Programmen, die bei (Eigen-)Kündigung zum Verfall bereits gevesteter virtueller Optionen führen, unwirksam sind. Gevestete Optionen seien als durch Arbeitsleistung „erdient“ anzusehen und damit Bestandteil der arbeitsvertraglichen Vergütung. Ein Entzug durch vertragliche Klauseln verstoße gegen § 307 Abs. 1 S. 1 BGB und gegen den arbeitsrechtlichen Grundsatz des Austauschverhältnisses gemäß § 611a Abs. 2 BGB. Diese Rechtsprechung lässt sich auch auf ESOPs übertragen.

3.4 Vorteile von Cash-Plänen

Cash-Pläne suchen diese Problematik zu vermeiden. Die Teilnahme erfolgt automatisch für berechtigte Arbeitnehmergruppen; eine vertragliche Beteiligung, Ausübungserklärungen oder Eigenbeiträge der Mitarbeitenden sind nicht vorgesehen – vielmehr basieren Cash-Pläne allein auf einer arbeitgeberseitigen Zusage. Auch die Auszahlung erfolgt einseitig über die Lohnabrechnung und kann beispielsweise bei IPOs durch aktienbasierte Ersatzinstrumente (z.B. RSUs) ersetzt werden.

Die „Erdienung“ bestimmter Rechtspositionen findet also gerade nicht statt; individuelle Rechtspositionen werden vor dem Exit nicht begründet. Der Anspruch ist vielmehr ausschließlich kollektiv konzipiert, beschränkt sich auf einen zwischen berechtigten Arbeitnehmern zu allokierenden Cash Pool, entsteht erst mit dem Exit und ist an ein bestehendes Arbeitsverhältnis zum Exit gekoppelt. Dadurch sollte die Gefahr entfallen, dass Mitarbeitende sich auf ein „verfallgeschütztes Recht“ analog zu gevesteten Rechten berufen können.

Bei der konkreten Ausgestaltung der Programmdokumentation ist allerdings besondere Sorgfalt geboten, da die BAG-Rechtsprechung in diesem Kontext sehr arbeitnehmerfreundlich ist. Insbesondere sollte konsequent der Eindruck vermieden werden, es handle sich um ein „Erfolgsbeteiligungsprogramm“ mit Bezug zur Leistung des einzelnen Mitarbeitenden oder um eine arbeitsvertragliche Vergütung.5 Entsprechende Formulierungen könnten in einer arbeitsgerichtlichen Auslegung als Indizien für einen Vergütungscharakter der Cash-Zahlung herangezogen werden und damit das Risiko erhöhen, dass einzelne Voraussetzungen oder Ausschlussregelungen des Cash-Plans als unangemessene Benachteiligung der Arbeitnehmer beurteilt werden und folglich unwirksam sind. Um dies zu vermeiden, sollte das Programm sprachlich und systematisch konsequent nicht von Gegenleistung, Bonus oder Beteiligung im engeren Sinne sprechen.

Neben der höheren rechtlichen Sicherheit bieten Cash-Pläne auch praktische Vorteile: Sie lassen sich unkompliziert verwalten, erfordern keine gesellschaftsrechtlichen Umsetzungsmaßnahmen und können sowohl national als auch international einfach kommuniziert und implementiert werden. Aus Sicht der Belegschaft sind sie verständlich und nachvollziehbar: Eine Auszahlung erfolgt nur dann, wenn der Investor erfolgreich war und wenn man zum Exit noch im Unternehmen tätig ist – eine einfache Logik, die regelmäßig hohe Akzeptanz schafft.

3.5 Fazit

Während ESOPs und VSOPs bei der Bindung von Führungskräften an das Unternehmen und im Venture-Capital-Kontext, insbesondere bei der Anwerbung von Fachkräften in frühen Unternehmensphasen, aufgrund ihrer Signalwirkung relevant bleiben, sind Cash-Pläne ein eigenständiges, kosteneffizientes Instrument zur breiten Einbindung der Belegschaft unterhalb der Führungsebene, das auf eine Steigerung der Motivation und Verbundenheit der Arbeitnehmer zielt, ohne dabei umfangreiche Pflichten für das Unternehmen zu begründen. Für wachstumsorientierte Mid-Cap-Strukturen mit Private-Equity-Hintergrund entwickeln sich kollektive, auszahlungsbasierte Beteiligungsmodelle daher zunehmend zu einem zentralen Instrument der Mitarbeiterbindung – mit hoher Wirkung zu überschaubaren Kosten.

1 www.ft.com/content/46b87305-4bd7-4e64-81f9-ad6b9a9bc429

2 www.politico.eu/wp-content/uploads/2025/09/25/20250926_AmCham-EU_Survey_Transatlantic-business-outlook98.pdf

3 Basierend auf dem aktuellen Kabinettsentwurf des Durchführungsgesetzes.

4 Az. 10 AZR 67/24

5 vgl. Entscheidung des BAG in NZA 2024, 400, Rn. 64