Strategien & Visionen

Anfang des vergangenen Jahres dominierte das Thema ESG die Inhalte vieler Beiträge in der M&A Review sowie in anderen Fachzeitschriften. Ein Mitautor dieses Beitrags hat selbst seinerzeit an dieser Stelle die Erwartung geäußert, dass den Unternehmen in einigen Sektoren massive, insbesondere von ESG- und Nachhaltigkeitskriterien induzierte, transformatorische Herausforderungen bevorstehen, die es zu bewältigen gilt. Der Kriegsbeginn in der Ukraine hat bei zahlreichen Unternehmen zunächst dafür gesorgt, dass viele längerfristige Nachhaltigkeitsüberlegungen Platz machen mussten für ganz konkrete kurzfristige Weichenstellungen für einen sicheren und vor allem bezahlbaren Energiebezug.

In der heutigen Geschäftswelt sind Unternehmen mit grundlegenden Veränderungen und Unsicherheiten konfrontiert. Die Veränderungen entstehen durch vielschichtige Krisen und einen tiefgreifenden Wandel in den Erwartungshaltungen der Stakeholder hinsichtlich nachhaltigem Wirtschaften. Diese Entwicklungen sorgen für ein neues Verständnis bezüglich eines wertvollen Unternehmens und erfordern einen ganzheitlichen Ansatz für die Transformation der Geschäftsaktivitäten. Vor diesem Hintergrund wandelt sich die Rolle von M&A-Abteilungen, um den wachsenden Anforderungen an Nachhaltigkeit gerecht zu werden.

Dass ein großer Teil der M&A-Transaktionen nicht die zuvor gesetzten Erwartungen erfüllt, ist keine neue Erkenntnis. Finanzielle Ziele werden nicht erreicht, angestrebte Synergien bleiben aus, Mitarbeitende verlassen schlimmstenfalls das Unternehmen. Ein Grund dafür könnten Integrationspläne „von der Stange“ sein, die häufig angewendet werden, aber den Typus des M&A-Deals nicht berücksichtigen und somit der einzelnen Transaktion nicht gerecht werden. PMI-Ansätze, die bei früheren Übernahmen erfolgreich waren, werden ohne ausreichende Differenzierung auf neue Transaktionen übertragen – eine naheliegende Handlungsweise, aber möglicherweise auch der Grund dafür, weshalb selbst erfahrene M&A-Manager auf unerwartete Probleme bei Integrationen stoßen.

Die Zukunft von M&A-Transaktionen im Supply-Chain-Umfeld wird durch die Integration von ESG-Kriterien und Technologien bestimmt. Unternehmen, die Nachhaltigkeit in ihre Lieferketten integrieren und innovative Technologien einsetzen, können ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen und von einem verbesserten Risikomanagement sowie stärkeren Kunden und Lieferantenbeziehungen profitieren. Bereits 2022 betrug das globale Transaktionsvolumen im Supply-Chain-Tech-Bereich 19 Mrd. EUR bei 129 Transaktionen. Florian Liepert und Julian Grümmer von Proventis Partners analysieren in ihrem Beitrag 40 Supply-Chain-Tech-Unternehmen aus der DACH-Region mit einem Finanzierungsvolumen von 1,8 Mrd. EUR hinsichtlich der Integration von ESG-Aspekten und Technologie.

Die Logistikbranche gehörte in den vergangenen Jahren zu den bevorzugten Industrien für Investoren. Strategische und Finanzinvestoren sorgten noch im Corona-Jahr 2021 für neue Rekorde an Transaktionen.

Analysing and interpreting M&A transactions over the long term is a complex and difficult task, as the nature and implementation of deals are constantly changing. In their article, Kyeong-Seop (KS) Choi and David R. King from Florida State University take an initial look back at the development of M&A transactions in the 21st century.

Wie ist die Zusammenarbeit zwischen Körber und dem Investor KKR aus rechtlicher Sicht strukturiert und welche Fragen stellen sich, gerade mit Blick auf die Corporate Governance. Rainer Linke von der Körber AG, Nils Röver und Henning Schneider von Latham & Watkins skizzieren, welche Herausforderungen es zu meistern galt – und welche Faktoren entscheidend waren.

Controlling von Post-Merger-Integration-Prozessen als Differenzierungsmerkmal herausragender Käufer – unter diesem Titel beleuchten Christoph Böckhaus von Rhenus und Lena Marie Steinkamp von Bertelsmann inwieweit eine gelungene M&A-Transaktion von dem Erfolg der PMI anhängt.

In ihrem Artikel möchten Dr. Oliver Keiser und Carl-Friedrich Heintz von digatus einen Anstoß zur Diskussion liefern, IT-Aspekte möglichst frühzeitig im M&A-Prozess zu berücksichtigen und die entsprechenden IT-Capabilities eher und stärker mit einzubinden, als es in der unternehmerischen Praxis insbesondere des Mittelstandes oft der Fall ist.

In Transaktionen gilt das Thema Vertragsseparierung immer noch als mühsam. Wieso? Fakt ist, dass in den meisten Unternehmen noch längst nicht alle Verträge digitalisiert und jederzeit abrufbereit zur Verfügung stehen. Tobias Dendler, Torsten Göcke und Markus Fuhrmann von EY stellen in ihrem Artikel dar, wie eine Vertragsseparierung effizient und kostengünstig zu gestalten ist.

Dominik Roland, Dr. Nils Altfeld und Freia Lorenz von PwC Strategy& erklären in ihrem Beitrag, inwieweit eine fundierte und frühzeitige Commercial Due Diligence zur Wertsteigerung des Unternehmens beitragen und damit eine entscheidende Rolle in der Portfoliooptimierung spielen kann.

Es gibt zahlreiche strategische Frameworks, die bei der Weiterentwicklung des Unternehmensportfolios Anwendung finden. Im deutschsprachigen Raum bislang wenig bekannt ist das 7-Powers-Framework von Hamilton Helmer. Im vorliegenden Beitrag zeigen wir wie das relativ neue Modell die strategische Entscheidungsfindung unterstützen kann.