Post Merger Integration

Die Akquisition wachstumsstarker Technologie-Unternehmen ist ein strategisch schwieriges Umfeld, bei dem erfahrene Unternehmen große Erfolge erzielen können. Doch mit welchen Zielsetzungen gehen versierte Käufer solche Transaktionen an und welche Werkzeuge nutzen sie, um die Deal Rationale zu verwirklichen? Eine großangelegte Studie von EY-Parthenon gibt Aufschlüsse zu diesem spannenden Themenfeld.

Die Akquisition von High Growth Technology (HGT)-Unternehmen bietet Chancen und Herausforderungen. Soll man die Besonderheiten des Targets möglichst bewahren oder muss man integrieren, um den Wert tatsächlich zu heben?

Studienergebnisse belegen, dass Akquisitionen in bemerkenswerter Regelmäßigkeit die mit ihnen verbundenen Ziele nicht erreichen. Bei näherer Betrachtung zeigt sich häufig, dass die Beachtung bestimmter Voraussetzungen einen fundamentalen Beitrag zur Zielerreichung leisten können. Wichtige Faktoren stellen in diesem Zusammenhang die Klarheit und Stringenz der Integrationsstrategie, ein professionelles und straffes Projektmanagement, eine motivierende und sichtbare Führung, eine klare und einheitliche Kommunikation, eine effektive organisatorische Neugestaltung sowie eine transparente und leistungsorientierte Personalauswahl und -besetzung dar. Der folgende Beitrag soll diese Faktoren und ihre Zusammenhänge intensiver beleuchten

Akquisitionen haben keinen Selbstzweck. Sie dienen aus Sicht des Käuferunternehmens einem Transaktionsrational. Es soll Wachstum zugekauft, Synergien erzielt oder eine neue Technologie erworben werden. Die Integration des Zielunternehmens entscheidet letztlich über den Erfolg der Transaktion

Diese Studie untersucht, wie Führungskräfte Integrationskosten und -aufwand bei einem Unternehmenskauf einpreisen. Wir zeigen, dass die meisten Unternehmen die Vorteile oder Herausforderungen der bevorstehenden Integration bei der Bepreisung nicht berücksichtigen, sondern eher bereit sind, zusätzliche (Unternehmens-)Ressourcen ad-hoc während des Integrationsprozesses einzusetzen, um dennoch den vollen Wert der Integration ausschöpfen zu können. Trotz der aktuellen wirtschaftlichen Situation scheinen die Taschen nicht leer zu sein, um den größtmöglichen Nutzen aus M&A-Aktivitäten zu ziehen, sondern eher bis später im Integrationsprozess geschlossen zu bleiben

Controlling von Post-Merger-Integration-Prozessen als Differenzierungsmerkmal herausragender Käufer – unter diesem Titel beleuchten Christoph Böckhaus von Rhenus und Lena Marie Steinkamp von Bertelsmann inwieweit eine gelungene M&A-Transaktion von dem Erfolg der PMI anhängt.

Frank Thole von WEPEX widmet sich in seinem Beitrag der Frage, wie man mit der Post-Merger-Integration in Banken die Synergierealisierung verbessern kann. In seiner quantitativen empirischen Studie analysiert Thole 159 M&A-Transaktionen und zeigt, dass geeignete PMI-Vorbereitungsmaßnahmen, ein kohärenter PMI-Ansatz, konsistente Methoden, Umsetzungsexzellenz bei Integrationsprojekten und Reifegrad des IT-Managements positiv mit der M&A-Synergierealisierung zusammenhängen.

Mergers & Acquisitions stellen bei vielen Unternehmen eine wichtige anorganische Wachstumsmöglichkeit dar. Dennoch scheitert über die Hälfte aller Akquisitionen, was vorrangig an einer mangelhaften Umsetzung der letzten Phase, der Post-Merger-Integration liegt. Lukas Kaiser geht in seinem Beitrag darauf ein, wie Führungskräfte und deren Charakter PMI positiv beeinflussen können.